عصر تراکنش ۶۰؛ مجید عبدالله‌خانی، مدیرعامل رهند هوشمند / پرواضح است که مدیران تحول‌خواه در صنعت بانکداری می‌بایست اهداف تهاجمی‌تری را انتخاب کرده و در راستای تحقق آن گام بردارند. این مدیران عمل‌گرا، برنامه‌های استراتژیکی را به‌منظور پلتفرمی‌سازی کسب‌وکار خود اجرا خواهند کرد تا علاوه بر افزایش درآمدهای عملیاتی، کسب‌وکار خود را به مرحله‌ای فراتر از قابلیت‌های پایه بانکداری برده و با شرکت‌های پلتفرم‌محور دیجیتالی که در حال حرکت به حوزه بانکی هستند، رقابت کنند.
مدل‌های کسب‌وکار پلتفرم‌محور که توسط شرکت‌های فناوری مانند آمازون و گوگل معرفی و نهادینه شده، تأثیر قابل توجهی بر بانک‌های سنتی و شرکت‌های فعال در صنایع مالی داشته که موقعیت آنها در ارتباط با مشتریان‌شان را از لزوم توجه به انتظارات کاربران به سطح لزوم توجه به تهدیدات رقابتی رسانده است.
بانک‌ها و مؤسسات مالی در دهه گذشته در ساخت مدل‌های الکترونیکی از خدمات مالی پایه، قوی عمل کرده‌اند، ولی چیزی که از آن عقب مانده‌اند، توانایی ارائه خدمات و محصولات جدید برای پاسخگویی به نیازهای متغیر مشتری در حوزه‌هایی مانند بانکداری خرد و شرکتی یا سایر حوزه‌هاست؛ بنابراین ضروری است تا بانک‌ها و مؤسسات مالی به‌سرعت روی ساخت پلتفرم‌های دیجیتال برای برآورده‌کردن انتظارات جدید مشتریان، کاوش در حوزه‌های خدمات مالی بین‌اکوسیستمی، طراحی خدمات جدید و مشارکت در ساخت جریان‌های درآمدی جدید در اکولوژی‌های دیجیتالی و ایجاد مزیت رقابتی کار کنند.
بانک‌ها و مؤسسات مالی پیوندی قوی و معمولاً مبتنی بر اعتماد با مشتریان خود دارند. این به نوبه خود به آنها فرصتی طلایی می‌دهد تا پلتفرم‌ها و خدماتی بسازند که مشتریان‌شان به‌راحتی آن را می‌پذیرند. بانک‌ها همچنین به اطلاعات و داده‌های مربوط به رفتارهای مالی مشتریان کارت‌های اعتباری، وام‌های خرد و کلان و سایر تراکنش‌ها دسترسی دارند که به آنها بینشی جامع و چندوجهی ارائه می‌دهد که می‌تواند به راهکارهایی مانند مشاوره ثروت و سرمایه‌گذاری و پس‌انداز خودکار و شخصی‌شده برای نیازهای جاری و آتی مشتریان، منجر شود.
سه عنصر اساسی پلتفرم‌های کسب‌وکار دیجیتالی بانکی، تجربه کاربر، داده‌ها و اطلاعات و فناوری است که برای اطمینان از پایداری تلاش‌ها جهت توسعه چنین اکوسیستمی، کلیدی و حیاتی هستند. امروزه شاهد موارد متعددی هستیم که بانک‌ها فقط روی یکی این موارد تمرکز کرده‌اند که نتیجه آن فقط افزایش هزینه‌ها و در برخی موارد ناپایدار شدن ارزش‌های بنیادی بانک نیز بوده است. به‌عنوان مثال، بانک‌ها برنامه‌های موبایلی بسیار کاربرپسندی ایجاد می‌کنند که در واقع پوسته‌های خالی هستند و ارزش اضافی کمی به مشتریان ارائه می‌دهند یا اصلاً ارزش ندارند. یا بعضی دیگر، دریاچه‌های داده عظیم و منابع داده تلفیقی می‌سازند تا متوجه شوند که صرفاً یک سرویس بیشتر از سایر موارد به کار گرفته شده یا خیر، یا جریان‌های نقدینگی چه سمت‌وسویی دارد که در اکثر موارد به تغییرات بنیادین به‌منظور رفع نواقص منجر نشده و صرفاً در حد گزارش باقی می‌ماند.
تغییر از مدل‌های خدمات سنتی به خدمات شناختی و مشتری‌محور یک اصل اجتناب‌ناپذیر شده و به‌صراحت می‌توان گفت که اجرای آن یک ماجراجویی فناوری‌محور نیست. تجربه کاربر، استراتژی‌های پردازش داده و فناوری در کنار هم و هم‌نوا، به‌عنوان پایه‌ای برای ساخت یک پلتفرم موفق عمل می‌کنند.
ساخت یک پلتفرم دیجیتال، کلید اجرای استراتژی‌های دیجیتال تجاری است. سه عامل نیاز به این‌گونه پلتفرم‌ها را برای بانک‌ها بیشتر می‌کند:
- منابع درآمدی جدید
مؤسسات مالی برای افزایش درآمد در مجموعه خدمات سنتی خود همواره تلاش می‌کنند و از طرفی افزایش دسترس‌پذیری خدماتی مبتنی بر کارت‌های اعتباری، تسهیلات خرد سریع و سرمایه در گردش متصل به زنجیره‌های کسب‌وکاری می‌تواند در کنار زیان محتمل در بازار سرمایه یا درآمدهای معاملاتی پرریسک برای مشتریان و فعالان بازار گزینه‌ای تعادل‌ساز و راهگشا باشد و ارائه این خدمات به‌صورت مستمر و یکپارچه در بستر پلتفرم‌ها و قابل توسعه توسط فین‌تک‌ها، فرصتی را برای خدمات مالی فراهم می‌کنند تا جریان‌های درآمدی جدیدی فراتر از محصولات و خدمات سنتی ایجاد کنند.
- افزایش انتظارات مشتریان
مشتریان امروز به‌شدت تقاضای خدمات مالی سفارشی‌شده دارند که متناسب با تجربه شخصی ساخته شده باشد و این تقاضاها هم می‌توانند در صورت پاسخگویی مطلوب از سمت بانک‌ها، جریان درآمدی جدیدی فراتر از محصولات و خدمات سنتی ایجاد کنند.
- خطر مهاجرت مشتریان سنتی
فین‌تک و شرکت‌های مالی غیربانکی همگی به‌دنبال مشتری هستند. بانک‌ها باید مراقب تبدیل‌شدن به یک سرویس وایت‌لیبل برای سایر اکوسیستم‌ها نیز باشند و حفظ و نگهداشت مشتریان برای بانک‌ها دیگر ضرورت شده و خطر مهاجرت مشتریان مستقیم برای بانک‌ها جدی شده است. به‌عنوان مثال فیس‌بوک با معرفی رمزارز لیبرا به‌دنبال استفاده از پایگاه مشتری میلیاردی خود برای فروش خدمات پرداخت و بانکی است. علاوه بر این، آنها با بازیگران کلیدی (که هیچ‌کدام بانک نیستند) برای ساخت این سرویس شریک شده‌اند.
ایجاد پلتفرم‌های کسب‌وکاری دیجیتالی برای بانک‌ها نیازمند یک رویکرد استراتژیک است و برای موفقیت می‌بایست روی یکسری عوامل کلیدی تمرکز کنند:
- یافتن استعدادهای مناسب، چه در داخل بانک یا در مشارکت با سایر ذی‌نفعان؛
- توجه به مقیاس‌پذیر کردن خدمات با شکستن مرزبندی‌های رایج درون ساختارهای سنتی و گرد هم آوردن توان کسب‌وکار، تجربه کاربر، توسعه‌دهندگان، آزمونگرها و متخصصان زیرساخت؛
- قرار دادن مشتری در مرکز تصمیم‌گیری و توجه با ایجاد توانایی دریافت بازخورد؛
- توجه به ساخت داده‌های درست و پایش‌شده و قابل‌اطمینان در زمان درست؛
- به‌کارگیری هوش مصنوعی و اتوماسیون فرایندهای رباتیک می‌تواند سیستم را از یک مدل واکنشی به سمت ایجاد یک مدل تحلیلی پیشگویانه حرکت دهد و در جایی که ارزشی برای مشتری خلق یا منفعتی پایدار برای بانک ایجاد می‌شود، به‌سرعت خدمت را مقیاس‌پذیر کند؛
- ایجاد مشارکت با رقبا، استفاده از مهارت‌های استارتاپ‌ها به پلتفرم‌ها اجازه می‌دهد خدمات و محصولات را تقویت کنند.
هنگام انتشار iTunes، استیو جابز گفت: «راحتی جذاب‌تر از سرویسی رایگان است». ساخت پلتفرمی که تجارب کاربر بدون اصطکاک باشد، تجربه‌ای که مشتریان را شگفت‌زده کرده و تقاضای مشتری را شخصی‌سازی کند؛ کلید یک استراتژی پلتفرم‌محور موفق است.
[…] […]