تاکنون ابزارساز بوده‌ایم و حالا می‌خواهیم سرویس‌ساز باشیم
علی حاجی‌زاده مقدم، مدیر عامل شرکت آدانیک در گفت‌وگو با عصر تراکنش مطرح کرد
عصر تراکنش ۵۴؛ المیرا حسینی / در جهان امروز، سرعت تغییرات و تحولات تکنولوژی بالاست. هر لحظه یک خلاء جدید کشف می‌شود که باید به مدد نوآوری و بهره‌گیری از خلاقیت، در سریع‌ترین زمان ممکن، برای آن چاره‌سازی کرد. به همین دلیل اگر شرکت‌های عصر حاضر چابک نباشند و نتوانند پروسه مشاهده مشکل تا رسیدن به راه‌حلی نوآورانه را در زمانی کوتاه طی کنند، نمی‌توانند به موفقیت چندانی دست پیدا کنند. «آدانیک» شرکت ارائه‌دهنده سرویس به کسب‌وکارهای بزرگ است و دقیقاً از چنین فرمولی پیروی می‌کند. علی حاجی‌زاده مقدم، مدیرعامل این شرکت می‌گوید طی هشت سال فعالیت این شرکت تلاش کرده‌اند آدانیک را مثل یک تاکسی خطی نگه دارند که مبدأ و مقصد مشخصی دارد و با وجود اینکه شرایط برایشان مهیا بوده، نخواسته‌اند مانند تاکسی‌های گذری، در هر مسیری که پیش آمد، حرکت کنند.
به مدد همین برنامه‌ریزی و داشتن خط‌مشی و سیاست‌های مشخص است که امروزه آدانیک یک شرکت کوچک، اما معتبر است که توانسته اعتماد بازار هدف را به خود جلب کند. این اتفاق بر اساس سیاست‌های کلی شرکت رخ داده است. سیاست‌هایی که می‌گوید اندازه شرکت را کوچک نگه دارند، به بیشتر سرویس‌هایی که ارائه‌دهندگان دیگری هم دارند، نه بگویند و تعداد مشتریان خود را محدود نگه دارند. حاجی‌زاده مقدم که متولد ۱۳۵۶ است و کارشناسی مهندسی نرم‌افزار و ارشد آی‌تی با گرایش امنیت اطلاعات دارد، می‌گوید که از سال ۱۳۸۶ در حوزه بانکی فعالیت داشته و روی توسعه محصولات در حوزه بانکداری الکترونیک کار می‌کرده است. با چند نفر از دوستان که با یکدیگر تجربه کار در حوزه بانکی داشته‌اند، صحبت کرده و به این نتیجه رسیده‌اند که با مطالعات و ایده‌هایی که داشتند، این حوزه جای کار دارد. در ابتدا به شکل یک تیم پیمانکار، فعالیت‌شان را آغاز می‌کنند و سپس به‌صورت یک شرکت ارائه‌دهنده راهکار (Solution Provider) ارائه سرویس می‌دهند و آدانیک در سال ۱۳۹۲ این‌گونه متولد می‌شود.
پیروی از اصل سادگی
آدانیک در وهله اول ارائه‌دهنده راهکار به بانک‌ها در حوزه بانکداری دیجیتال بود و در این حوزه محصول زیرساختی مدیریت کانال‌های دیجیتال به نام «کاریز» را دارد. حاجی‌زاده مقدم می‌گوید: «در اصل زنجیره محصولات ما از کاریز شروع شد و در ادامه سعی کردیم یکسری جاهای خالی را که شناسایی کردیم، پر کنیم. یکسری از سرویس‌های ما در دسته‌ای قرار دارد که کاربر با آنها در تماس است، مثل نرم‌افزار موبایل یا اینترنت‌بانک و دسته‌ای دیگر هم زیرساختی است مثل مانیتورینگ اپلیکیشن‌ها، تشخیص تقلب (Fraud Detection)، مدیریت دسترسی‌ها و… . کاربردشان این است که یک بانک بتواند سطح بلوغ مدیریت فناوری خود را بهبود بخشد و در حوزه خدمات دیجیتال نوآوری داشته باشد و مثلاً بتواند با تیم‌های خلاق و اپلیکیشن‌های زیادی کار کند و… . یکی از محصولات‌مان به‌طور خاص برای نوآوری بوده است. ما نام آن را بومرنگ گذاشته‌ایم و اصطلاحاً به آن پلتفرم نوآوری باز می‌گوییم. چنانچه یک بانک بخواهد درهای خود را به روی استارتاپ‌ها باز کرده و دسترسی‌ها را مدیریت کند و در عین حال سرویس‌هایش را عرضه کند، می‌تواند از آن کمک بگیرد. شرکت فینوتک از این پلتفرم استفاده کرده و ما هم در آن شریک هستیم.»
این شرکت در مقایسه با طرف‌های همکار خود که به آنها سرویس ارائه می‌دهد، شرکت کوچکی به نظر می‌رسد؛ استارتاپ نیست، اما یکسری ویژگی‌های استارتاپ‌ها را در خود زنده نگه داشته، مثل چابکی و هماهنگ‌کردن خود با نیازهای بازار به شیوه‌های نوآورانه. این در حالی است که هرچه از عمر شرکت‌ها می‌گذرد، این ویژگی‌ها کمرنگ‌تر می‌شوند و ساختارهای چندلایه از چابکی سال‌های اولیه فعالیت شرکت‌ها می‌کاهد. مدیرعامل این شرکت می‌گوید اتفاقاً حواس‌شان به این آفت بوده و آگاهانه سیاست‌های آدانیک را به گونه‌ای پیش برده‌اند که با این مشکل مواجه نشوند.
او توضیح می‌دهد: «یکی از اصولی که ما از ابتدا رویش تأکید داشتیم و از مانیفست چابک گرفته شده، اصل سادگی (Simplicity) است، به این معنی که کارهایی را که انجام نمی‌دهیم، به بیشترین حد خود برسانیم. در واقع از خود پرسیدیم که آیا به‌عنوان یک شرکت نرم‌افزاری، هدف‌مان تولید هرچه بیشتر نرم‌افزار است؟ عده‌ای فکر می‌کنند جواب این سؤال باید مثبت باشد و شرکت تولیدکننده نرم‌افزار مانند تولیدکننده چیپس است که عملکردش با تعداد بسته‌های چیپسی که تولید کرده، سنجیده می‌شود. در حالی که در شرکت نرم‌افزاری، تعداد سیستم خط‌نرم‌افزار تولیدشده (Line of Code)، حجم فیچرها و… نه‌تنها ارزش ایجاد نمی‌کند، بلکه موجب دردسر نیز می‌شود. هرچه شما بتوانید نرم‌افزار کمتری تولید کنید، یعنی باگ کمتری تولید کرده‌اید، پشتیبانی ارزان‌تری دارید و… . نقطه بهینه جایی است که بتوانید با تولید کمترین میزان نرم‌افزار، نیازهای جدی را پاسخ دهید.»
حاجی‌زاده مقدم ادامه می‌دهد: «شاید یکی از دلایلی که شرکت‌های نرم‌افزاری بیش از حد بزرگ می‌شوند، همین است که دائماً سیستم‌هایشان پیچیده‌تر و زیادتر می‌شود. البته ممکن است در برخی حوزه‌ها چاره دیگری نداشته باشیم و آن حوزه ذاتاً پیچیده باشد، اما در این حوزه خاصی که ما فعالیت می‌کردیم، تمام تلاش‌مان بر این بود که روی گوشه‌ای از بازار که در آن احساس خلأ می‌کنیم، متمرکز باشیم و روی بخش‌هایی که ارائه‌دهنده سرویس دارد، دست نگذاشتیم. بر همین اساس به برخی کارها و پروژه‌ها «نه» گفتیم تا تیم خود را بیش از اندازه بزرگ نکنیم. بزرگ‌شدن در ظاهر جذاب است، ولی به معنای از دست دادن چابکی و پیدا کردن سلسله‌مراتب و بوروکراسی است که تصمیم‌گیری را کندتر می‌کند؛ بنابراین تلاش کردیم اندازه شرکت و تعداد پروژه‌ها را در حد بهینه‌ای که برخی ویژگی‌هایمان حفظ شود، نگه داریم و متناسب با آن کارمان را انجام دهیم. روی این نکته هم تأکید کنم که مدل فعالیت شرکت ما پروژه‌محور نبوده، بلکه محصول‌محور بوده است. اگر توسعه‌ای هم انجام می‌دهیم، این توسعه حول محصول اصلی رخ می‌دهد و فیچرهایی به آن اضافه می‌شود.»
اولین مشتری را پیدا کنید
کوچک‌بودن اندازه شرکت هرچند مزایایی دارد که به آنها اشاره شد، اما مشکلاتی را هم ایجاد می‌کند، به‌خصوص اگر مشتریان یک کسبوکار را شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ تشکیل دهند. راضی‌کردن چنین سازمان‌هایی برای اینکه مشکلات و نیازهای خود را با ابزارهایی که یک کسبوکار کوچک ایجاد کرده، حل کنند، ساده به نظر نمی‌رسد. حاجی‌زاده مقدم این نکته را قبول دارد و می‌گوید راز موفقیت‌شان در همکاری با شرکت‌ها و سازمان‌ها این بوده که برای محصول مورد نظر خود اولین مشتری پذیرا را داشته‌اند. او چنین توضیح می‌دهد: «اول از همه باید برای محصولی که می‌خواهید ارائه دهید، اولین مشتری پذیرای خود (Early Adopter) را داشته باشید. این مشتری فرد یا شرکتی است که نیازی جدی دارد و حاضر است برای رفع آن هزینه کند. فروختن چیزی به کسی که دنبال آن نگشته، سخت است. شانس ما این بود که بانک آینده را به‌عنوان اولین مشتری خود داشتیم. مدیریت آی‌تی بانک آینده در آن زمان این دیدگاه را داشت که کارش شرکت‌داری نیست و بهتر است از شرکت‌های کوچک که خلاق‌تر هستند، حمایت کند تا هر دو طرف رشد کنند.»
مدیرعامل آدانیک توضیح می‌دهد که ممکن است کوچک‌بودن اندازه شرکت، خریداران سرویس را نگران کند که نتوانند به چنین شرکتی تکیه کنند؛ بنابراین یک شرکت کوچک باید ویژگی‌هایی داشته باشد تا بتواند سازمان‌های بزرگ را قانع کند تا این ریسک را بپذیرند. نقاط قوت چنین شرکتی باید چابکی، خلاقیت و قیمت پایین‌تر باشد. البته اعتماد هم به‌مرور ساخته می‌شود و این اتفاقی است که برای آدانیک افتاد.
بورس در احراز هویت دیجیتال پیشرو بود
آدانیک با سه بخش بورس، بانک و بیمه در ارتباط بوده و مشتریانی طی این سال‌ها از این بخش‌ها داشته است. چنین شرکتی، مواجهه هر کدام از آنها را با نوآوری چگونه می‌بینید و کدام بخش را پیشروتر و پذیراتر یافته است؟ مدیرعامل آدانیک می‌گوید چون از حوزه بانکی آمده و به این بخش حس مثبتی دارد، ممکن است چندان بی‌طرف نباشد، اما نشانه‌ها نیز نظر او را تأیید می‌کنند که بانک‌ها پیشروتر از دو حوزه مالی دیگر عمل کرده‌اند.
حاجی‌زاده مقدم توضیح می‌دهد: «خدمات الکترونیکی در شبکه بانکی خیلی سریع‌تر از جاهای دیگر شکل گرفت. زیرساخت ملی جدی قدیمی‌ترمان شبکه شتاب بوده است. در دنیا قبل از اینکه اینترنت وجود داشته باشد، بانک‌ها شبکه داشتند. فناوری در بانک‌ها قدمت بیشتری داشته که ممکن است به‌دلیل نیاز بیشتر آنها بوده باشد یا فضای رقابتی آن. به نظر می‌رسد حوزه بانکی موتور محرک تحول دیجیتال است. فرض کنید اگر کارت بانکی بین مردم پخش نمی‌شد و سیستم پرداخت شکل نمی‌گرفت، چه اتفاقی برای خدمات دیگر می‌افتاد و آیا می‌توانستند پیش بروند و در مقیاس بزرگ فعالیت کنند؟ خودم پیش از آنکه وارد حوزه بانکی شوم، کسب‌وکاری به نام عکس‌پرینت داشتم. در زمانی که اینترنت دایال‌آپ بود، کار ما این بود که عکس‌ها را از مشتریان دریافت و آنها را چاپ کنیم. غیر از پهنای باند اینترنت، یکی از چالش‌های اصلی ما مسئله نحوه پرداخت بود.»
او ادامه می‌دهد: «در سال ۱۳۸۱ تنها بانک ملی یک درگاه پرداخت داشت که آن هم مورد حمله سایبری قرار گرفت و تعطیل شد. ما مجبور بودیم از طریق دکه‌های روزنامه‌فروشی کارت بفروشیم تا بتوانیم هزینه خدمات‌مان را از مردم بگیریم. واضح بود که با این شیوه پرداخت نمی‌توانستیم مقیاس کسب‌وکارمان را افزایش دهیم. به همین جهت معتقدم حوزه بانکی در پذیرش نوآوری از سایر حوزه‌ها قدیمی‌تر است و نقش زیرساختی را برای سایرین ایفا کرده است. به لحاظ مقیاس هم بانک‌ها در گروه‌های مالی بزرگ‌تر از بقیه هستند. بیمه و بورس از نظر مقیاس و بودجه کوچک‌ترند و طبیعتاً بودجه بخش آی‌تی آنها نیز کمتر و محدودتر است. مثلاً در حوزه نوآوری باز، بانک‌ها جلوتر از بقیه بودند و پلتفرم و فضای کار اشتراکی راه انداختند. بیمه‌ها تازه قصد دارند این کار را شروع کنند و بورس اخیراً به فکر افتاده و برای استارتاپ‌ها سندباکس ایجاد کرده است. گمان می‌کنم در دنیا هم به لحاظ تقدم و تأخر زمانی همین‌طور باشد.»
البته او معتقد است حوزه بورس نیز نقشی کلیدی در تحول دیجیتال داشت و راهی را باز کرد که در آن از همه جلوتر است و آن هم احراز هویت دیجیتال بود: «با احراز هویت غیرحضوری سجام، سازمان بورس از روی درهای که همه کنارش ایستاده بودند، پرید و جواب هم گرفت. شیوع کرونا و محدودیت‌های ناشی از آن هم سبب شد پذیرش این اتفاق سرعت بگیرد. این کار در مقیاس میلیونی صورت پذیرفت و با سهام عدالت و رشد بورس و… همزمان شد؛ تا جایی که دیدیم جمعیت زیادی کد بورسی دریافت کردند. در حال حاضر بانک‌ها در مورد احراز هویت دیجیتال دارند به بورس تأسی می‌کنند.»
استفاده از نیروی انسانی متخصص سایر کشورها
با توجه به شرایط کشور و مشکلات اقتصادی که طی این سال‌ها وجود داشته، شاهد مهاجرت و کاهش تعداد نیروهای متخصص در کشور بوده‌ایم. شرکت‌هایی مانند آدانیک که نیاز اساسی‌شان همین نیروهای متخصص و فنی هستند، بیش از باقی شرکت‌ها از این اتفاق ضربه خورده‌اند و نیروی انسانی متخصص به یکی از دغدغه‌های اصلی آنها تبدیل شده است. حاجی‌زاده مقدم نیز وجود این مشکل را در شرکتش تأیید می‌کند و می‌گوید اگر کسی از او بپرسد مشکل آدانیک چیست، او از کمبود نیروی انسانی متخصص یاد خواهد کرد.
مدیرعامل این شرکت معتقد است بخشی از مشکلات فراتر از چیزی است که آنها در مقام مدیران یک شرکت بتوانند برای حل آن کاری انجام دهند. مثلاً ناامیدی از آینده، بزرگ‌تر از چیزی است که بتوان در یک شرکت برای آن فکری کرد: «اگر افراد خواهان درآمد بیشتر یا یادگیری بهتر بودند، می‌شد در قالب شرکت آنها را حل کرد؛ اما وقتی مسئله نیروی انسانی این است که آیا حقوقی که امروز معادل صد دلار است، فردا پنج دلار می‌شود یا نه، حل مسئله از عهده ما خارج است. به غیر از کسانی که بسیار ریسک‌پذیر هستند و دوست دارند کسبوکار راه بیندازند، سایر افرادی که به‌دنبال آینده کم‌ریسک‌تر و مطمئن‌تری هستند، انتخاب‌شان کار در شرکت‌های ایرانی نیست. شاید حتی اگر کسی با من مشورت کند که وابستگی‌هایش کمتر است، به او توصیه کنم برود. مثل این می‌ماند که شما در کشوری باشید که دو انتخاب برای کار داشته باشید؛ در شرکت گوگل کار کنید یا در کافی‌نت پایین خانه‌تان. طبیعتاً اگر کسی امکان استخدام در گوگل را داشته باشد، باید برود و همان‌جا کار کند. راه‌حل این است که به شکل‌های مختلف آینده اقتصادی کشور را روشن‌تر و متعادل‌تر کنیم و در ارتباط درستی با دنیا باشیم. اگر شرکت گوگل یک دفتر هم در ایران داشت – همان‌طور که در چین و امارات دارد – قطعاً از آمار مهاجرت نیروهای متخصص کاسته می‌شد؛ زیرا در هر حال مهاجرت نوعی تبعید است و اصولاً افراد علاقه دارند در کشوری که در آن به دنیا آمده‌اند، ادامه زندگی دهند، به شرطی که اختلاف سطح چندان زیاد نباشد.»
راه‌حل مواجهه ما با این بحران در شرکت آدانیک چه بوده است؟ حاجی‌زاده مقدم توضیح می‌دهد که آنها توانسته‌اند از تهدید کرونا به‌عنوان یک فرصت استفاده کنند و دورکاری باعث شد محدود به تهران نمانند. در حال حاضر همکارانی از سراسر کشور دارند و معتقدند کسی که در شهر خودش مانده، تعلق بومی بیشتری دارد تا کسی که با آمدن به تهران، یک بار مهاجرت را تجربه کرده است. به این صورت به شکل وسیع‌تری به نیروی انسانی مستعد دسترسی دارند.
در قدم دوم روی منابع انسانی سرمایه‌گذاری می‌کنند. به این معنی که افرادی را که تجربه کاری ندارند، جذب می‌کنند تا رشد شخص در کنار پروژه و شرکت اتفاق بیفتد. این کار هم حس وفاداری بیشتری در نیروی انسانی ایجاد می‌کند که هم ارتباط بلندمدت‌تری را سبب می‌شود و هم نسبت به وقتی که می‌خواهند از میان حرفه‌ای‌ها، نیرویی را انتخاب کنند، دست‌شان در انتخاب بازتر است و گزینه‌های بیشتری دارند.
مدیرعامل آدانیک یک پیشنهاد هم دارد: «رویکرد دیگری که در مقیاس ملی به ما کمک می‌کند، این است که درهایمان را به روی نیروی کار متخصص کشورهایی که وضعیت نابسامانی دارند و کار کردن در ایران برایشان جذابیت دارد، باز کنیم. یکی از چالش‌های ما این است که قوانین از چنین اقداماتی حمایت نمی‌کنند. مثلاً ما همکارانی داریم که ملیت افغانستانی یا سوری دارند و به دلایلی علاقه‌مندند در ایران کار و زندگی کنند، اما شرایط کار بسیار پیچیده است. ما نمی‌توانیم برایشان بیمه رد کنیم یا آنها را استخدام کنیم. در حالی که همان‌طور که یک کشور اروپایی از ایران نیرو می‌گیرد و شرایط برای نیروی کار ما جذاب است، کشورهای دیگری هم هستند که به دلایل مختلف، کار در ایران برایشان جذابیت دارد. اگر قانون‌گذار و دولت در این قضیه همراهی می‌کردند، می‌شد از توان این نیروها استفاده کرد. مثلاً همان‌طور که یک شرکت دانش‌بنیان می‌تواند تعدادی سرباز جذب کند، تعدادی تبعه خارجی را هم بتواند استخدام کند. ما تجربه این کار را داشته‌ایم، اما سر قوانین خیلی اذیت شدیم.»
چشم‌انداز
حاجی‌زاده مقدم می‌گوید پیش‌تر برای حوزه بانکی اهدافی داشتند که به آن رسیده‌اند و در حال حاضر به هشت بانک سرویس ارائه می‌دهند. از نظر تعداد بانک‌ها از همان ابتدا هدف بیش از این نداشتند؛ زیرا قرار بود مزیت ایجاد کنند و اگر یک سرویس همه‌جا شبیه به هم باشد، دیگر برای کسی مزیت به حساب نمی‌آید. به‌علاوه او معتقد است که اگر تعداد مشتریان‌شان در این بخش افزایش یابد، شرکت به‌ناچار بزرگ‌تر خواهد شد، در نتیجه چابکی و خلاقیت کاهش پیدا می‌کند، اما هدف‌شان این است که محصول‌شان در همین بانک‌ها پراستفاده‌تر شود که به این معنی است که مردم بیشتری از آنها استفاده کنند. در حال حاضر ۵/۱ میلیون نفر از طریق بانک‌های مختلف از سرویس‌های آدانیک استفاده می‌کنند و آنها قصد دارند با همین بانک‌ها این تعداد را طی نهایتاً دو سال به پنج، شش میلیون نفر برسانند.
به علاوه در احراز هویت دیجیتال سجام، تقریباً به نیمی از کارگزاری‌ها سرویس ارائه داده‌اند و حالا می‌خواهند به حوزه‌های دیگری وارد شوند و با کسب‌وکارهای خصوصی، صرافی‌ها و… تعامل کنند. در این حوزه شرکت شاکیلید را شکل داده‌اند که به‌طور تخصصی روی سرویس احراز هویت و امضای دیجیتال متمرکز است.
مدیرعامل آدانیک در پایان می‌گوید: «مدل تجاری مطلوب ما در آدانیک این است که به سمت ارائه یک سرویس مشارکتی در حوزه فین‌تک حرکت کنیم. به این شکل که ابزارها و همکاری‌های تجاری و برند و تیم و یوزربیس ما در قالب چیزی مثل نئوبانک بتواند سرویس‌های متمایزی ارائه دهد. ما تا الان ابزارساز بوده‌ایم و حالا می‌خواهیم سرویس‌ساز باشیم. این بستگی دارد به اینکه آیا می‌توانیم Early Adapter و شرکای تجاری متناسب با این مدل کسب‌وکاری را اینجا پیدا کنیم یا خیر. البته گزینه‌هایی داریم که در حال تعامل و بررسی آنها هستیم.»
[…] تاکنون ابزارساز بوده‌ایم و حالا می‌خواهیم سرویس‌ساز … […]