ابراهیم محمدی، مدیرعامل مهرکام ایرانیان / در سال‌های گذشته، مفهوم تداوم کسب‌وکار در بسیاری از سازمان‌ها عمدتاً در کنار موضوعاتی نظیر مدیریت بحران، پشتیبان‌گیری از داده، بازیابی سامانه‌ها و تداوم خدمات فناوری اطلاعات مطرح شده است. این نگاه، اگرچه ضروری است، اما در شرایط امروز اقتصاد ایران دیگر کافی نیست. اکنون مسئله تداوم کسب‌وکار بیش از آنکه به بازگشت یک سامانه پس از اختلال مربوط باشد، به توان یک سازمان برای ادامه خلق ارزش در شرایطی مربوط می‌شود که نااطمینانی نه یک رخداد مقطعی، بلکه بخشی از محیط روزمره کسب‌وکار شده است.
افزایش هزینه‌های عملیاتی، دشواری تأمین مالی، کاهش قدرت خرید، نوسان در بازارها، محدودیت‌های زیرساختی و تغییرات محیط مقرراتی، هم‌زمان بر بنگاه‌ها اثر می‌گذارند. این فشار برای کسب‌وکارهای نوآور و استارتاپی جدی‌تر است؛ زیرا بخش مهمی از آنها هنوز به مقیاس پایدار، جریان نقدی قابل اتکا یا منابع مالی بلندمدت نرسیده‌اند. در چنین فضایی، حتی کسب‌وکاری که محصول مناسبی دارد و از تیم توانمندی هم برخوردار است، ممکن است نه به دلیل ضعف مدل کسب‌وکار، بلکه به دلیل طولانی‌شدن دوره نااطمینانی از مسیر رشد خارج شود.
به همین دلیل، شاید لازم باشد تعریف خود را از مفهوم تداوم بازنگری کنیم. تداوم به معنای حفظ همه فعالیت‌های سازمان در هر شرایطی نیست. سازمان تاب‌آور ابتدا می‌داند که چه بخش‌هایی از کسب‌وکار برای بقای آن حیاتی هستند، چه سطحی از خدمت باید تحت هر شرایطی ادامه پیدا کند و کدام فعالیت‌ها را می‌توان به‌صورت موقت کاهش داد، متوقف کرد یا بازطراحی کرد.
این نگاه، تداوم کسب‌وکار را از یک برنامه واکنشی به یک قابلیت مدیریتی تبدیل می‌کند. در سطح بنگاه، نخستین گام، شناخت دقیق وابستگی‌هاست؛ وابستگی به منابع مالی، نیروی انسانی کلیدی، تأمین‌کنندگان، زیرساخت دیجیتال، کانال‌های فروش، شرکای تجاری و تصمیم‌های رگولاتوری. پس از آن باید برای سناریوهای مختلف، از کاهش درآمد گرفته تا اختلال زیرساخت یا محدودشدن دسترسی به سرمایه، تصمیم‌گیری کرد.
امروز دیگر مدیریت نقدینگی، تعریف حداقل خدمت قابل ارائه، اولویت‌بندی مشتریان و محصولات، جانشین‌پروری برای نقش‌های حساس و داشتن گزینه‌های جایگزین در زنجیره تأمین، صرفاً ابزارهای مدیریت بحران نیستند و بخشی از مدل اداره کسب‌وکار به حساب می‌آیند. با وجود این، تداوم را نمی‌توان فقط مسئولیت خود بنگاه دانست. کسب‌وکارها در خلأ فعالیت نمی‌کنند و کیفیت اکوسیستم پیرامونی، بخشی از ظرفیت تاب‌آوری آنهاست.
بانک‌ها، شرکت‌های بزرگ، سرمایه‌گذاران و نهادهای مالی می‌توانند از طریق ابزارهای تأمین سرمایه در گردش، خرید و قراردادهای بلندمدت، سرمایه‌گذاری شرکتی و مشارکت واقعی با شرکت‌های نوآور، بخشی از این ظرفیت را ایجاد کنند. در شرایطی که منابع محدود است، حمایت مؤثر الزاماً به معنای پرداخت منابع بلاعوض نیست. گاهی ایجاد یک بازار قابل پیش‌بینی یا کوتاه‌کردن مسیر وصول مطالبات برای یک شرکت، از تزریق سرمایه نیز مؤثرتر است.
در این میان، نقش سیاست‌گذار نیز به بازتعریف نیاز دارد. در دوره‌های فشار اقتصادی، انتظار از دولت فقط اعلام حمایت از اقتصاد دیجیتال یا شرکت‌های دانش‌بنیان نیست. حمایت زمانی معنا پیدا می‌کند که هزینه ادامه فعالیت را کاهش دهد و بخشی از عدم‌قطعیت‌های قابل اجتناب را از دوش کسب‌وکار بردارد. تعویق یا تخفیف هدفمند برخی تعهدات مالیاتی و بیمه‌ای، ساده‌سازی فرایندهای اداری، ثبات بیشتر مقررات، تسریع صدور مجوزها، تسهیل دسترسی به تأمین مالی و استفاده از ظرفیت خرید دولتی، نمونه‌هایی از اقداماتی هستند که می‌توانند برای یک کسب‌وکار سالم، فاصله میان توقف و ادامه فعالیت را ایجاد کنند.
البته حمایت از تداوم نباید به حفظ مصنوعی هر کسب‌وکاری منجر شود. همان‌طور که در داخل یک سازمان باید میان فعالیت حیاتی و فعالیت کم‌اثر تمایز قائل شد، در سطح سیاست‌گذاری نیز حمایت باید هدفمند، زمان‌دار و مشروط به شفافیت و عملکرد باشد. هدف، حذف ریسک از اقتصاد نیست، بلکه این است که شرکت‌های دارای محصول، بازار و قابلیت رشد، صرفاً بر اثر شوک‌های محیطی قابل مدیریت از بین نروند.
مسئله دیگری که کمتر درباره آن صحبت می‌شود، سرمایه روانی و امید در اکوسیستم کارآفرینی است. خروج نیروهای توانمند، کاهش تمایل به کارآفرینی و تغییر ذهنیت از رشد به بقا، در بلندمدت هزینه‌ای به‌مراتب بزرگ‌تر از تعطیلی چند شرکت ایجاد می‌کند. اکوسیستم نوآوری زمانی ساخته می‌شود که کارآفرین بداند شکست ناشی از آزمون بازار یک ریسک طبیعی است، اما قرار نیست بخش بزرگی از انرژی او صرف مقابله با متغیرهایی شود که خارج از کنترل کسب‌وکار و قابل اصلاح در سطح سیاست‌گذاری هستند.
شاید در شرایط امروز، مهم‌ترین پرسش مدیران دیگر نباید این باشد که «چقدر می‌توانیم رشد کنیم؟» بلکه باید بپرسند که «اگر این شرایط ادامه پیدا کند، چه چیزی از کسب‌وکار ما باید ادامه پیدا کند و چگونه؟». پاسخ به این پرسش، نقطه آغاز طراحی تداوم است.
تداوم کسب‌وکار در نهایت یک موضوع دفاعی نیست. سازمانی که وابستگی‌هایش را می‌شناسد، سناریو دارد، نقدینگی را مدیریت می‌کند، خدمات حیاتی خود را تعریف کرده و می‌تواند خود را با شرایط جدید تطبیق دهد، نه‌فقط شانس بیشتری برای عبور از بحران دارد، بلکه برای استفاده از فرصت‌های پس از آن نیز آماده‌تر است. در سطح ملی نیز حفظ همین ظرفیت در اکوسیستم نوآوری و فناوری، به معنای حفظ گزینه‌های رشد آینده اقتصاد است.
