فصل جدید
گفت‌وگو با حمید علی‌محمدی، مدیرعامل شرکت تکنوتجارت که می‌خواهند به یکی از بازیگران اصلی اکوسیستم نوآوری کشور تبدیل شوند
عکس: نسیم اعتمادی
عصر تراکنش ۶۰ / شرکت توسعه کسبوکارهای نوگرای تجارت که به تکنوتجارت معروف است، در سال ۱۳۹۸ با هیئت‌مدیره جدید به‌عنوان بازوی نوآوری و سرمایه‌گذاری خطرپذیر بانک تجارت تغییر مأموریت داد تا با ایجاد خطوط کسبوکاری جدید و راه‌اندازی مرکز نوآوری بانک تجارت به نیازهای بانکی و غیربانکی اکوسیستم نوآوری کشور پاسخ مناسبی دهد. تکنوتجارت به‌نوعی صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیری است که تلاش دارد در حوزه‌های فناوری‌محور و مورد نیاز بانک تجارت گام بردارد و در نهایت هدفش تبدیل‌شدن به نمونه کاملی از صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر در کشور است. در این راستا نیز در حال راه‌اندازی کارخانه نوآوری تکنوتجارت با فضای فیزیکی ۱۲ هزار متر مربع است. مدیرعامل این مجموعه بر این عقیده است که اگر امسال بتوانند کارخانه نوآوری خود را راه‌اندازی کنند، می‌توانند به یکی از بازیگران اصلی اکوسیستم نوآوری کشور تبدیل شوند. در ادامه گفت‌وگوی عصر تراکنش با حمید علی‌محمدی درباره داستان شکل‌گیری تکنوتجارت و گستره فعالیتی و همچنین افق دید این شرکت را می‌خوانید.
شکست و یک شروع دیگر
حمید علی‌محمدی، مدیرعامل شرکت تکنوتجارت در ابتدا درباره داستان شکل‌گیری تکنوتجارت و تغییرات در اهداف اولیه این شرکت می‌گوید: «در سال ۱۳۹۴ بود که بانک تجارت با همکاری صداوسیما شرکتی به نام بازرگان‌گستر آتی آسیا تأسیس کردند که عملاً به اهداف تعیین‌شده خود نرسید و به یک پروژه نیمه‌تمام بدل شد. از طرفی بانک تجارت در سال ۱۳۹۸ تصمیم گرفت روی کسبوکارهای نوین سرمایه‌گذاری کند و با مدل تجاری خاصی شرکتی راه‌اندازی کند که به‌عنوان بازوی نوآوری و سرمایه‌گذاری خطرپذیر بانک تجارت شروع به فعالیت کند. در این برهه، بانک تجارت دو راه پیش رو داشت؛ یا باید یک شرکت جدید ثبت می‌کرد یا اینکه در نوع مأموریت شرکت بازرگان‌گستر آتی آسیا تغییر ایجاد می‌کرد. در نهایت بانک تجارت تصمیم گرفت ۵۰ درصد سهام صداوسیما را خریداری کند و با تغییر در مأموریت شرکت قبلی، یک شرکت با سهام انحصاری را جلو ببرد. در این نقطه از تصمیم‌گیری‌ها با موافقت هیئت‌مدیره بانک تجارت مأموریت تکنوتجارت در توسعه کسبوکارهای نوین‌گرا به‌طور رسمی آغاز و با تعیین استراتژی خرد و کلان، بسترهای لازم برای سرمایهگذاریهای خطرپذیر در اکوسیستم نوآوری کشور ایجاد شد.»
پاسخ به نیاز اکوسیستم نوآوری کشور
او در ادامه درباره اهداف تکنوتجارت به‌عنوان بازوی سرمایه‌گذاری خطرپذیر بانک تجارت در کسبوکارهای نوگرای اکوسیستم نوآوری کشور صحبت می‌کند. به گفته علی‌محمدی، در حال حاضر اکوسیستم بانکی جهان تغییرات روزافزونی را در مدل کسبوکاری تجربه می‌کند که این توجه به تغییرات از ضرورت درک همگامی با تحولات روز به وجود آمده است. این شتاب هرروزه را می‌توان در حوزه بلاکچین با تمرکززدایی گسترده از ساحت بانک‌ها و همچنین در حوزه فین‌تک‌ها بدون نیاز به وجود بانک‌ها در انجام عملیات کسبوکارهای بانکی دید. همگام با این تغییرات، شکلی از تغییر را در مدل کسب‌وکار بانک‌ها نیز می‌توان مشاهده کرد. حرکت بانک‌های بزرگ دنیا به سمت بانکداری دیجیتال، گواه این تغییر پارادایمی است. با این مقدمه روشن شد که تغییرات بانک‌ها به کدام سمت بوده است.
او ادامه می‌دهد: «در ایران نیز این مجموعه تغییرات جهانی، بانک‌های داخلی را به این فکر انداخت که باید به شکلی در مدل کسبوکاری خود نوآوری‌هایی ایجاد کنند تا بتوانند با فرایند بانکی در جهان همراه شوند. بر همین اساس بانک تجارت برای ایجاد چنین بستری کمیته کسبوکارهای نوین را با هدف سرمایه‌گذاری در کسبوکارهای فین‌تکی کشور تشکیل داد. در این نگاه اساساً حرکت ما به سمت سرمایه‌گذاری در زنجیره کسبوکارهای بانکی نیست، بلکه قرار است هرچه بیشتر به سمت سرویس‌های ارزش‌افزوده حرکت کنیم.»
سرمایه‌گذاری خطرپذیر؛ هدف اصلی
علی‌محمدی می‌گوید که در اهداف این شرکت، رویکرد سرمایه‌گذاری خطرپذیر در دستور کار قرار دارد. به همین دلیل خرید سهام یا سرمایه‌گذاری‌هایی از این دست در برنامه‌های تکنوتجارت وجود ندارد: «به دیگر سخن، ما VC بانک تجارت هستیم، اما در همان ابتدا کار خود را با یک تفاوت آغاز کردیم و خواستیم تنها VC صرف نباشیم و رویکرد CVC را نیز پیش بردیم. در این رویکرد ما در پیوند مداوم با کسب‌وکارها قرار می‌گیریم و با توجه به شکل کسبوکاری و رصد جریان‌های درآمدی آنها در کسب‌وکارشان سرمایه‌گذاری می‌کنیم. این مدل سرمایه‌گذاری در واقع به صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی مشهور است و رویکرد نوینی در همکاری بانکی و کسبوکاری است.»
هدف تکنوتجارت از سرمایه‌گذاری روی کسبوکارهای فین‌تکی به‌نوعی اتصال این کسب‌وکارها به زنجیره ارزش بانک و مشتریان آن است. علی‌محمدی با بیان این موضوع توضیح می‌دهد: «در تکنوتجارت با تعیین استراتژی هدفمند و بلندمدت در کنار کسب‌وکارها قرار می‌گیریم و تا زمانی که کسبوکاری شکست نخورد، سناریویی برای خروج نداریم. به عبارتی ما با نگاه حمایتی به سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارها می‌پردازیم و با همکاری دوجانبه به روند رشد خود و آنان شتاب بیشتری می‌بخشیم.»
ایجاد یک پرتفوی سرمایه‌گذاری
مدیرعامل تکنوتجارت در رابطه با جنس خدمات و سرویس‌هایی که این شرکت به مشتریان خرد و کلان ارائه می‌دهد نیز صحبت می‌کند: «جنس خدماتی که ما در تکنوتجارت ارائه می‌دهیم، به‌نوعی ایجاد یک پرتفوی سرمایه‌گذاری است. پرتفوی ما مانند هر CVC دیگر شامل شتاب‌دهنده، سرمایه‌گذاری خطرپذیر و استارتاپ استودیو است. در ایران اساساً سرمایه‌گذاری در قسمتVC آسان‌تر است و نرخ شکست پایین‌تری نسبت به شتاب‌دهنده دارد و از طرفی نسبت به استارتاپ استودیو نیز ساده‌تر است. ما با رویکرد CVC اولین سرمایه‌گذاری خود را اواخر سال ۱۳۹۸ آغاز کردیم. عمده فعالیت ما نیز روی کسبوکارهای پلتفرمی است و حوزه‌های گوناگون تجارت الکترونیکی را شامل می‌شود. ما در این مدت روی چند استارتاپ مختلف سرمایه‌گذاری کرده‌ایم.»
از لجستیک تا رگ‌تک
علی‌محمدی در ادامه در تشریح گستره استارتاپ‌هایی که تکنوتجارت تاکنون روی آنها سرمایه‌گذاری کرده، می‌گوید که اولین استارتاپ، جاده است که در بخش لجستیک فعالیت دارد و طبق آمارها از بازیگران اصلی این حوزه است و به‌طور کلی فاصله معناداری با رقبا دارد: «اساساً هدف ما از سرمایه‌گذاری روی جاده ورود به بخش لجستیک بود و به نظر می‌رسد به‌دلیل شکل پرداخت و اعتبارات سنتی، این حوزه هنوز جای کار بسیاری دارد. بیدک نیز سرمایه‌گذاری مشترک ما با گروه طرفه‌نگار است که برای اصناف و شرکت‌هایی که از نرم‌افزار حسابداری استفاده می‌کنند و نیازمند تغییر استراتژی فروش هستند، کاربرد دارد. بیدک ظرف چند دقیقه فروشگاه آنلاین می‌سازد و به نرم‌افزار حسابداری هلو نیز متصل است و فاکتورهای حسابداری را به شکل آنی به سند تبدیل می‌کند. این مسئله در واقع پاسخی به ضعف اکثر فروشگاهسازان آنلاین در زمینه ساخت سند حسابداری و اتصال سیستم‌های حسابداری و انبار بوده است.»
یکی دیگر از سرمایهگذاریهای تکنوتجارت، سرمایه‌گذاری روی استارتاپ لامینگو است که با سرمایه‌گذاری مشترک با دات فلامینگو در حال انجام است. علی‌محمدی در این‌باره می‌گوید: «لامینگو در حوزه رگ‌تک فعال است و درواقع یک پلتفرم ارائه خدمات حقوقی با ایده محوری تنظیم آنلاین قرارداد و اسناد حقوقی است. مسائل احراز هویت و همچنین امضای دیجیتال در این سرویس به شکل کامل حل شده و نیاز به ارسال فیزیکی را با پوشش آنلاین برطرف کرده است. سرمایه‌گذاری دیگر ما روی پی‌بار است که با جاده متفاوت است و در اصل وظیفه تصفیه بار را بر عهده دارد. پی‌بار به‌نوعی تکمیل‌کننده زنجیره جاده است و طرف قرارداد مشتریان بزرگی چون فولادی‌ها و معدنی‌هاست. پی‌بار واسطه بین کارخانه، راننده و تصفیه بار است. تاکنون در حدود ۱۸۰۰ میلیارد تومان تصفیه بار انجام داده که نشان از عملکرد روبه‌رشد این سرویس دارد. در سال گذشته تنها یک سرمایه‌گذاری در شتاب‌دهنده‌ها داشتیم که در حوزه دیجیتال‌مارکتینگ بوده، اما امسال با یک بازیگر بزرگ حوزه بازاریابی دیجیتال در حال مذاکره برای همکاری هستیم.»
او در ادامه اضافه می‌کند: «سرمایه‌گذاری دیگر ما روی سیت‌تو است که به‌نوعی پلتفرم حراج صندلی‌های هواپیما به شکل B2B است و یک خط اعتبار از طرف بانک برای این پلتفرم در نظر گرفته شده که به آژانس‌ها برای خرید صندلی اعتبار می‌دهد. این پلتفرم اساساً بین ایرلاین‌ها و آژانس‌ها قرار می‌گیرد تا صندلی ایرلاین‌ها را برای آژانس‌ها به حراج بگذارد. یکی از مشکلات بزرگ صنعت حمل‌‌ونقل هوایی ما این است که ایرلاین‌ها نمی‌توانند همزمان با چندین آژانس به شکل مستقیم مذاکره کنند. این پلتفرم توانسته این معضل را حل کند و تاکنون در حدود ۱۰ هزار صندلی را در حراج فروخته است.»
راه‌اندازی کارخانه نوآوری در ۱۲ هزار متر مربع
علی‌محمدی درباره فعالیت‌های تکنوتجارت در حوزه شتاب‌دهی و استارتاپ استودیو نیز صحبت می‌کند: «در حوزه شتاب‌دهنده‌ها نیز برنامه‌هایی در حال انجام است. آخر خردادماه کمپین‌های مربوطه به پایان رسید و آماده جذب استارتاپ‌های حوزه شتاب‌دهی شدیم. همچنین سه پروژه در حوزه استودیو در حال شکل‌گیری و بهره‌برداری است. پلتفرم فروشگاهی خدمات الکترونیک به نام تکنوسل را با همکاری صندوق نوآوری و شکوفایی در دست آماده‌سازی داریم که تبدیل‌شدن به بزرگ‌ترین فروشگاه محصولات دانش‌بنیان شرکت تکنوتجارت از جمله اهدافش است. سرمایه‌گذاری دیگر ما با مجموعه کولایف است که در حال راه‌اندازی بزرگ‌ترین شبکه آزمایشگاهی زنجیره‌ای کشور هستند. ما در این مجموعه، سلامت دیجیتال را جلو می‌بریم تا این خدمت به شکل گسترده به مردم ارائه شود.»
مدیرعامل تکنوتجارت درباره مرکز نوآوری تکنوتجارت و تأثیر آن بر اکوسیستم فناوری کشور می‌گوید: «در مرکز نوآوری تکنوتجارت نیز کار بزرگی را شروع کرده‌ایم و آن راه‌اندازی کارخانه نوآوری در ۱۵ هزار متر مربع در کنار کارخانه نوآوری آزادی است. به گمانم تاکنون هیچ بانکی به این حوزه ورود نکرده است. در همین رابطه با پارک فناوری پردیس به‌عنوان متولی کار قرارداد بسته‌ایم؛ چراکه در نهایت این مرکز شعبه سوم پارک پردیس خواهد شد. به نظرم این پروژه یک اتفاق بزرگ در اکوسیستم نوآوری کشور است و روح تازه‌ای در آن خواهد دمید.»
CVC بودن تکنوتجارت
علی‌محمدی به فرایند همکاری تکنوتجارت با کسب‌وکارها و سرمایه‌گذاری روی آنها نیز اشاره می‌کند: «ما نقشه‌راه سه‌ساله‌ای را برای تکنوتجارت طراحی کرده‌ایم و با توجه به تمرکز بانک تجارت بر حوزه‌هایB2C و B2B ، تمرکزمان را برای ورود به حوزه B2B2C گذاشتیم. در نهایت با توجه به این نقشه‌راه، به یک پازل رسیدیم که در حال تکمیل آن هستیم. ما در دو سال اول فعالیت تکنوتجارت هیچ تبلیغات و کمپینی برای جذب استارتاپ نداشتیم؛ چراکه می‌خواستیم خودمان پازل را تکمیل کنیم. در حال حاضر پازل اول تکمیل شده و مشغول تکمیل پازل دوم هستیم که گمان می‌کنم تا انتهای سال جاری به انتهای نقشه‌راه اولیه خود خواهیم رسید.»
او در ادامه درباره مزیت رقابتی مرکز نوآوری تکنوتجارت نسبت به سایر مراکز نوآوری کشور توضیح می‌دهد: «زمانی که ما وارد این حوزه شدیم، به‌طور کامل بازیگران این حوزه و نحوه کار آنها را می‌شناختیم؛ بنابراین سعی کردیم شکل کار ما به‌نوعی دارای مزیت رقابتی نسبت به سایر مراکز همراه باشد. اولین تفاوت تکنوتجارت نیز در CVC بودن ماست. تکنوتجارت رشد در بازار آزاد را برای استارتاپ‌ها باز گذاشته، اما در عین حال نسبت به ارائه سرویس به مشتریان بانک بسیار حساس است. این شکل تعامل استارتاپ‌ها همچنین می‌تواند تسهیلاتی چون تخفیف ویژه برای مشتریان بانک را به همراه داشته باشد.»
ایجاد زنجیره‌ای در پاسخ به نیازهای بانکی و غیربانکی
علی‌محمدی در رابطه با شکل تعامل و نگاه تکنوتجارت به انواع مشتریان خود می‌گوید که راه‌حل آنها برای شرکت‌های کوچک و بزرگ، اصناف و مجموعه‌های گوناگون، متفاوت است. در واقع تکنوتجارت گروهی از مشتریان را دارد که نیازهایشان باهم متفاوت است و بر همین اساس نیز باید به پاسخ‌های مختلف به نیازهای آنها توجه داشته باشد.
او ادامه می‌دهد: «به‌طور کلی نیازهای مشتریان به دو نوع بانکی و غیربانکی تقسیم می‌شود و عمده نیازهای گروه‌های مشتریان در این دو طیف قرار می‌گیرند، اما از آنجایی که در دنیای کنونی برای هر عملی بایستی از گذرگاه مالی عبور کرد، ما زنجیره‌ای ایجاد کرده‌ایم تا بتوانیم نیازهای بانکی و غیربانکی را نیز پوشش دهیم.»
استراتژی B2B2C تکنوتجارت
طبق صحبت‌های علی‌محمدی، به‌طور کلی در استراتژی تکنوتجارت دو مدل بازار تعریف شده است. از آنجایی که بانک تجارت یک بانک B2B است، در بازارB2C زیاد فعالیت ندارد. در نتیجه اساساً عمده مشتریان بانک تجارت شرکت‌ها هستند، ولی تکنوتجارت استراتژی B2B2C را برای گستره فعالیتی خود انتخاب کرده تا طیف بیشتری از مشتریان را پوشش دهد.
او در رابطه با نحوه فعالیت‌شان در خصوص استراتژی B2B2C می‌گوید: «برای مثال یک شرکت بزرگ را در نظر بگیرید. ما در این استراتژی سعی می‌کنیم یک نوع سرویس را برای کارکنان آن شرکت فعال کنیم. در حال حاضر خود بانک یکسری خدمت و سرویس دارد -که در حال ارائه آن است- و یکسری سرویس هم داریم که تکنوتجارت آن را فعال کرده؛ مانند سرویس سلامت دیجیتال. ما به مشتریان خرد که ممکن است کارکنان شرکت‌های بزرگ طرف قرارداد با ما یا کارکنان شرکت‌های دیگر باشند، خدمت ارائه می‌دهیم. در این نوع استراتژی خدماتی ارائه می‌دهیم که به شکلی با خدمات و سرویس‌های بانک تجارت یا با خدمات خود تکنوتجارت پیوند می‌خورد. بر این اساس می‌توان اذعان داشت که گستره خدمات و سرویس‌های تکنوتجارت سازمانی-همگانی است.»
سخت‌گیر در سرمایه‌گذاری
علی‌محمدی چالش‌های بر سر راه تکنوتجارت و به‌طور کلی اکوسیستم نوآوری کشور را به چالش‌های کلان و خرد تقسیم می‌کند. او درباره چالش‌های کلان که اکوسیستم نوآوری کشور با آن درگیر است، می‌گوید: «ما عملاً با چالش‌های کلانی در سطح کشور روبه‌رو هستیم که کل اقتصاد کشور را شامل می‌شود. مهم‌ترین این چالش‌ها عدم ثابت اقتصادی است که در مدل کاری ما که سرمایه‌گذاری خطرپذیر است، بسیار تأثیر دارد. ما در واقع روی یک برنامه سرمایه‌گذاری می‌کنیم که به‌طور کلی جزء دارایی‌های نامشهود است؛ چراکه استارتاپ‌ها دارایی مشهودی ندارند و در نهایت پلتفرم یا ایده هستند؛ بنابراین این ایده یا پلتفرم با مدل کسبوکاری ما روی یک آینده‌نگری استوار است که با فرض ثبات در انواع نرخ‌های دلار، تورم، نیروی انسانی و غیره، می‌توان افق دید تجاری آن را مشخص کرد. اما در ایران این ثبات عملاً وجود ندارد و پیش‌بینی درست و منطقی تقریباً محال و ناممکن است. در اینجا یک پارادوکس بسیار شدید برای VCها پیش می‌آید؛ چراکه ما به‌شدت روی درآمد حساس هستیم و گاهی ترجیح می‌دهیم ضرر اولیه را به جان بخریم، اما ادامه ندهیم.»
او در ادامه درباره پارادوکس‌های سرمایه‌گذاری خطرپذیر در وضعیت کنونی اقتصاد کشور اضافه می‌کند: «ما از یک طرف می‌خواهیم روی جریان درآمدی استارتاپ‌ها سرمایه‌گذاری کنیم، اما از طرف دیگر این جریان درآمدی به اقتصاد کلان کشور مرتبط می‌شود و چالش‌های آن نیز تأثیر مستقیمی بر این جریان درآمد دارد. اینجا ما بین حمایت از استارتاپ و پایبندی به معیارهای مدل کسبوکاری خود با چالش جدی روبه‌رو هستیم. اما در نگاه کلان بسیاری از مشکلات به استارتاپ برنمی‌گردد و آنها در حال طی‌کردن نرخ رشد ارگانیک خود هستند که یکباره با یک شوک ناگهانی روبه‌رو می‌شوند. حال اگر بخواهیم این شوک را درمان کنیم، چاره‌ای جز سرمایه‌گذاری نداریم. در نهایت ما به نقطه‌ای می‌رسیم که دائم در حال سرمایه‌گذاری هستیم و استارتاپ‌ها نیز به‌دلیل شوک‌های ناگهانی اقتصادی به اهداف تعریف‌شده نمی‌رسند. مدیریت این مسئله در کنار بانک‌بودن‌مان بسیار سخت است.»
منابع انسانی؛ چالش اکوسیستم نوآوری کشور
به عقیده مدیرعامل شرکت تکنوتجارت، مهم‌ترین چالش حوزه نوآوری کشور در حال حاضر نیروی انسانی است. نیروهای شاخص و ه اصطلاح کاربلد مهاجرت کرده یا مشغول کارهای دیگر شده‌اند و این کاهش شدید نیروی انسانی توانمند آن‌قدر در سطح اکوسیستم مشهود است که برای بسیاری از حوزه‌ها پیداکردن نیروی کار متخصص بسیار سخت شده است. او در این‌باره می‌گوید: «ما نمی‌توانیم هر نیروی کاری را به کار بگیریم و استخدام نیروی تازه‌کار نیز نیاز به آموزش‌های تخصصی و بسیار سنگین دارد و هزینه‌های مالی و زمانی زیادی به ما تحمیل می‌کند.»
او در تشریح راهکارهای تکنوتجارت برای حل مسئله نیروی انسانی اضافه می‌کند: «ما برای گذر از چالش نیروی انسانی استراتژی حفظ نیروهای کلیدی را انتخاب کرده و سعی کردیم تا جای ممکن این نیروها را در تکنوتجارت به ثبات کارکردی برسانیم. ما عملاً نمی‌توانیم روی کل نیروهای شرکت تمرکز داشته باشیم؛ به همین خاطر حفظ نیروهای کلیدی مهم‌ترین استراتژی ما بوده و در حال حاضر نیروهای کلیدی تکنوتجارت، حدود دو سال است که به شکل ثابت در شرکت در حال فعالیت هستند.»
دستیابی به بلوغ سیستمی
طبق صحبت‌های علی‌محمدی، در حال حاضر تکنوتجارت از مرحله رشد ارگانیک گذر کرده و به بلوغ سیستمی رسیده است: «ما طی دو سال گذشته به نحوی در مرحله آزمون‌و‌خطا بوده‌ایم، اما اکنون با ثبات در استراتژی‌ها مراحل اولیه رشد را از سر گذرانده‌ایم و به نوعی از بلوغ رسیده‌ایم. زمانی که ما شرکت را تحویل گرفتیم، سرمایه‌ای حدود ۱۰ میلیارد تومان داشتیم، اما اکنون حجم سرمایه‌گذاری مصوب ما بالای ۵۰۰ میلیارد تومان است. ما این رشد سرمایه‌گذاری را در طول دو سال و نیم تجربه کرده‌ایم که نشان از رشد سریع ما دارد. اکنون نیز فرایند کنترل پروژه و جذب ایده و ارزیابی شرکت در یک سیستم معنادار و هدف‌دار در حال انجام است. از نیمه دوم سال گذشته بستر سرمایه‌گذاری ما تغییر کرد و به سمت سرمایه‌گذاری در مراحل ۳ و ۴ روی استارتاپ‌ها حرکت کرده‌ایم که در مجموع حجم سرمایه‌گذاری ما را بسیار سنگین می‌کند. ما روی استارتاپ‌هایی که در انتهای دوره رشد قرار دارند، سرمایه‌گذاری می‌کنیم. همچنین در نهایت سبد سرمایه‌گذاری خود را تغییر دادیم.»
علی‌محمدی درباره چشم‌انداز تکنوتجارت و روند توسعه‌ای این شرکت نیز صحبت می‌کند: «اگر امسال بتوانیم کارخانه نوآوری تکنوتجارت را راه‌اندازی کنیم، با این حجم از سرمایه‌گذاری، به نظر می‌رسد به یکی از بازیگران اصلی اکوسیستم نوآوری کشور تبدیل خواهیم شد که هم فضای فیزیکی بالغ بر ۱۲ هزار متر دارد و هم سرمایه‌گذاری قابل توجهی را شامل می‌شود. یکی از دلایلی که ما در این مدت تبلیغات خاصی انجام نداده‌ایم، فضای اشباع‌شده اکوسیستم نوآوری از تبلیغات بود که بیشتر آنها عملاً به سرمایه‌گذاری ختم نمی‌شد. ما تلاش کردیم به استراتژی اولیه خود پایبند باشیم و نمونه کاملی از صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر در کشور باشیم.»
