به داشتن تفکر برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی معتقدم
روایتی از زندگی شخصی و حرفه‌ای حمیدرضا نائینی که سابقه مدیریت در سطوح مختلف صنعت فناوری اطلاعات را در شرکت‌های مختلف دارد
عصر تراکنش ۸۸ / حمیدرضا نائینی جزو معدود مدیرانی در صنعت مالی کشور است که تجربه فعالیت در چند صنعت گوناگون تلویزیونی، خودروسازی، بانکی و پرداخت، هوشمندسازی صنعتی، مرکز داده و پردازش ابری را دارد. او دانش‌آموخته کارشناسی صنایع، کارشناسی‌ارشد مدیریت سیستم و بهره‌وری و دکتری مدیریت حرفه‌ای DBA در دانشگاه علم و صنعت است و مسیر حرفه‌ای خود را در این سال‌ها به صورت پلکانی و از کارشناسی تا مدیرعاملی طی کرده است.
او بر این عقیده است که در یک استراتژی خوب، نبایدها از بایدها مهم‌تر هستند و به همین دلیل پس از ورودش به هلدینگ راهبر، تصمیم گرفت که برخی از کارها را انجام ندهد؛ استراتژی‌ای که باعث شد در مدت مدیرعاملی او در این شرکت، مجموع فروش راهبر از شش‌میلیارد تومان در سال ۱۴۰۰ به حدود ۲۰۰میلیارد تومان در سال ۱۴۰۳ و ارزش بازار آن نیز از ۱۵۰میلیارد تومان در سال ۱۴۰۰ به حدود هزار و پانصد میلیارد تومان در سال ۱۴۰۳ برسد. نائینی مشورت گرفتن از دیگران را رمز موفقیتش می‌داند و می‌گوید که همیشه در هر سمتی که بوده صداقت داشته و تلاش کرده تا تأثیرگذار باشد. در ادامه روایتی از زندگی شخصی و حرفه‌ای او را می‌خوانید.
ورود به رشته صنایع، تحت‌تأثیر عمویش
حمیدرضا نائینی متولد فروردین ۱۳۶۴ در شهر کاشان است و یک خواهر بزرگ‌تر و دو برادر کوچک‌تر از خود دارد. خانواده‌اش وقتی سه، چهارساله بود به تهران نقل‌مکان کردند و همین مسئله باعث شد او دوران تحصیل خود را در تهران بگذراند. او در مقاطع ابتدایی و راهنمایی جزو شاگردان متوسط بود، ولی در دبیرستان جزو شاگرداول‌های مدرسه به حساب می‌آمد، تا اینکه در سال ۱۳۸۲ در دانشگاه علم و صنعت در رشته صنایع گرایش تکنولوژی صنعتی پذیرفته شد: «این رشته دانشگاهی را تحت‌تأثیر عمویم انتخاب کردم که اوایل دهه ۱۳۷۰ در دانشگاه علم و صنعت درس خوانده بود و بعد از آن مشغول فعالیت در صنعت خودروسازی شده بود.
من در دوران تحصیلم در دانشگاه، فقط روی درس متمرکز نبودم و وارد فضای انجمن‌های دانشگاهی در حوزه‌های اجتماعی و سیاسی هم شدم که روی شکل‌گیری مهارت‌های اجتماعی‌ام تأثیرگذار بود. من دوره کارشناسی‌ام را در سال ۱۳۸۷ به پایان رساندم و در سال ۱۳۸۹ بود که به تحصیل در رشته مدیریت سیستم و بهره‌وری در مقطع کارشناسی‌ارشد دانشگاه علم و صنعت مشغول شدم. دلم می‌خواست بعد از دکترا جذب هیئت‌علمی دانشگاه شوم، اما این اتفاق نیفتاد. یک بار کنکور دکترا دادم و قبول نشدم و برای بار دوم تصمیم گرفتم در مقطع دکترا DBA بخوانم. پس به دانشگاه علم و صنعت رفتم. این اتفاق مسیر زندگی‌ام را دستخوش تغییر کرد؛ تغییری که از آن خرسند هستم، چون بعدها به این نتیجه رسیدم که علاقه‌ام بیشتر سمت کارهای عملی و اجرایی است تا تدریس.»
اولین تجربه‌های کاری، در صداوسیما
نائینی در سال سوم کارشناسی اولین تجربه کاری خود را رقم می‌زند. کار در اداره کل تحقیقات و جهاد خودکفایی سازمان صداوسیما اولین تجربه‌های کاری او بوده که این اداره کل شامل سه بخش مهندسی فروش، و توسعه و برنامه‌ریزی و کنترل پروژه بود: «من به‌عنوان کمک‌کارشناس در حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در این سازمان مشغول به کار شدم. ما در آنجا فعالیت تیم‌ها و مدیرانی را که درگیر این پروژه بودند بر اساس جدولی از‌‌پیش‌تعیین‌شده کنترل می‌کردیم و به‌صورت هفتگی با آنها جلسه می‌گذاشتیم و فعالیتهای گذشته، پیش رو و تأخیرهای احتمالی را بررسی و برای آنها برنامه‌ریزی می‌کردیم. الان که به آن کار نگاه می‌کنم به‌ظاهر کار ساده‌ای به نظر می‌رسد، اما همین کار به‌ظاهر ساده بود که پایه‌های کار کارشناسی را در من شکل داد.»
ورود به صنعت خودروسازی
آن‌طور که نائینی می‌گوید فضای روتین و اداری جهاد خودکفایی اجازه یادگیری بیشتر به او نمی‌داد و به همین دلیل به کارکردن در فضای دیگری تمایل پیدا کرده بود. برای همین، پس از تمام‌شدن دوره کارشناسی خود در سال ۱۳۷۸ به شرکت پارس‌خودرو رفت و به مدت دو سال به‌عنوان کارشناس مدیریت برنامه‌ریزی استراتژیک مشغول به فعالیت شد: «بعد از آن در سال ۱۳۸۹ به سمت رئیس اداره برنامه‌ریزی و ارزیابی طرح‌های پارس‌خودرو منصوب شدم. زمانی که من رئیس اداره برنامه‌ریزی و ارزیابی طرح‌ها شدم شرکت پارس‌خودرو حدود هفت هزار نفر پرسنل داشت و فکر می‌کنم من جوان‌ترین رئیس اداره‌ای بودم که در شرکت پارس‌خودرو فعالیت می‌کرد. در آنجا فردی به نام سیدمهدی حاجی‌میرعرب مدیر ما بود که یک مدیر کمال‌گرا، سخت‌گیر و درعین‌حال متخصص در حوزه خود بود و من در مسیر کاری خود از او خیلی یاد گرفتم.»
ارزیابی طرح‌ها، برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌ها از وظایف او در اداره برنامه‌ریزی و ارزیابی طرح‌های پارس‌خودرو بود. نائینی باید به کمک یک تیم فنی، مهندسی و مالی برای برخی از پروژه‌های شرکت پارس‌خودرو مدل کسب‌وکاری و FS طراحی می‌کرد. راه‌اندازی خط تولید تیانا، راه‌اندازی خط تولید خودروی قشقایی و خودروی ساندرو که آن زمان B90 نام داشت از جمله این پروژه‌ها بودند: «من علاوه بر این موارد، در تیم کنترل پروژه خط تولید رنگ پارس‌خودرو و احداث نیروگاه برق بودم. در آن زمان پارس‌خودرو بنا داشت با همکاری شرکت نیسان، خودرویی به نام سانی را وارد کشور و خط تولید آن را راه‌اندازی کند. من به واسطه کاری که داشتم جزو تیم بررسی کارشناسی و مذاکره این خودرو بودم. این پروژه به دلیل تحریم‌ها به نتیجه نرسید، اما برای من تجربه خوبی بود.»
نائینی در این بازه زمانی روی ارزیابی و امکان‌سنجی طرح‌ها متمرکز شده بود و به‌قدری به نرم‌افزارهای این حوزه تسلط پیدا کرده بود که نرم‌افزاری مانند کامفار را تدریس می‌کرد. او برای امکان‌سنجی طرح‌ها یک فایل اکسل مبتنی بر مدل‌های ارزیابی اقتصادی طرح‌های تولیدی را طراحی کرده بود: «زمانی که شرکت تصمیم به تولید خودروی جدید می‌گرفت، برخی از مشخصات مانند قیمت فوب (FOB) خودرو، تیراژ تولید، نرخ ارز و قیمت فروش را وارد می‌کردیم و فایل بر اساس محاسباتی که انجام می‌داد، شاخص‌های اقتصادی مانند نرخ بازگشت سرمایه و بازدهی داخلی را با تخمین خوبی اعلام می‌کرد. این فایل به‌قدری جالب بود که مدیران سایپا در مرکز مطالعات تحقیقات سایپا که وظیفه ارزیابی امکان‌سنجی طرح‌ها را به عهده داشتند از آن خیلی استقبال کردند.
حتی چند وقت پیش، بعد از حدود ۱۰ سال مدیر آن واحد با من تماس گرفت و برخی سؤالات مرتبط با آن فایل را از من پرسید. این نشان می‌دهد که آن فایل هنوز کار می‌کند. من در کارم خیلی جدی بودم و بعضی از روز‌ها تا دو، سه صبح برای آماده‌کردن یک طرح یا گزارش در شرکت می‌ماندم تا کار انجام شود. من در صنعت خودروسازی به مدت پنج سال فعالیت کردم. در اواخر دهه ۱۳۸۰ صنعت خودروسازی رو به افول رفت و تولید بر اثر تحریم‌ها افت کرد و سه شیفت کاری تبدیل به دو شیفت کاری شد. از طرفی محصول جدیدی هم عرضه نمی‌شد و من به این نتیجه رسیدم که باید از این صنعت خارج شوم.»
ورود به صنعت فناوری‌های مالی
اواخر سال ۱۳۸۹ بود که نائینی با خود فکر می‌کند که شرکت پارس‌خودرو هم دیگر پاسخ‌گوی میل زیاد او به یادگیری نیست و در آنجا نمی‌تواند بیشتر از این پیشرفت کند. از طرفی دلش می‌خواست که نزدیکی بیشتری با صنعت فناوری‌های مالی داشته باشد و همه این عوامل باعث شد تا از صنعت خودروسازی کشور جدا شود و فصل جدیدی را در زندگی‌اش آغاز کند. طبق صحبت‌های او، در سال‌هایی که نائینی در اداره کل تحقیقات و جهاد خودکفایی صداوسیما کار می‌کرد، مسیح مشهدی تفرشی، مدیرکل آنجا بود. تفرشی بعد از آنکه در سال ۱۳۹۲ به‌عنوان مدیرعامل هلدینگ فن‌آوا منصوب شد، از نائینی دعوت کرد تا او هم به مجموعه فن‌آوا کارت بپیوندد و به‌عنوان مدیر طرح و برنامه این شرکت مشغول به کار شود.
نائینی اینجا و در این شرکت بوده که برای اولین‌بار در لایه مدیریتی شروع به کار کرد: «تدوین برنامه و شاخص‌گذاری، مهم‌ترین مسئولیت من در این سمت بود و تا سال ۱۳۹۵ در این سمت ماندم و بعد از اینکه امیرحسین فتاحی، مدیرعامل وقت فن‌آوا کارت، به شرکت ایران‌ارقام رفت، من هم به دعوت او به این شرکت رفتم و معاون برنامه‌ریزی آنجا شدم. شرکت ایران ارقام یک شرکت باسابقه در صنعت بانکی کشور و نماینده شرکت NCR آمریکا بود. ایران ارقام یک شرکت قدیمی با فرهنگ سازمانی مختص به خود است. من در این شرکت به کمک تیمی که داشتم توانستم طی شانزده هفته نظام برنامه‌ریزی استراتژیک را در همه معاونت‌ها پیاده کنم. پیاده‌سازی نظام مدیریت پروژه و دفتر مدیریت پروژه PMO از دیگر اقدامات من در طول یک سال فعالیتم در این شرکت بود. من پس از یک سال فعالیت در شرکت ایران ارقام، دوباره به شرکت فن‌آوا برگشتم و در سال ۱۳۹۶ به‌عنوان عضو موظف هیئت‌مدیره گروه و معاون برنامه‌ریزی هلدینگ فن‌آوا مشغول به کار شدم و پس از یک سال به‌صورت هم‌زمان مدیرعامل شرکت داده سامانه فن‌آوا نیز شدم.»
اولین تجربه مدیرعاملی، در شرکت داده سامانه فن‌آوا
شرکت داده سامانه فن‌آوا در حوزه ارائه خدمات مرکز داده فعالیت می‌کرد و یک شرکت ارائه‌دهنده خدمات مرکز داده با مقیاس کوچک بود و در سال ۱۳۹۷ دومیلیارد تومان فروش داشت. به گفته نائینی، شرکت داده سامانه فن‌آوا در کنار حجم فروش پایین خود، با مشکلات و مسائل خاصی از جمله برخی پرونده‌های حقوقی و پروژه‌های نیمه‌کاره درگیر بود و تقریباً یک شرکت زیان‌ده به حساب می‌آمد. او در دوران مدیریت خود تلاش‌هایی برای توسعه این شرکت کرد: «من در سال ۱۳۹۷ به مدت یک سال مدیرعامل این شرکت بودم. این اولین تجربه مدیرعاملی من بود و خیلی هم با حوزه مرکز داده آشنایی نداشتم. من اصلاً به تیم شرکت دست نزدم. من در کنار اعتماد به همان تیم قبلی و پیگیری امور، سعی کردم تفکر برنامه‌ریزی را برای هر یک از واحدها هدف‌گذاری کنم. در نتیجه این اقدامات، فروش شرکت در سال بعد دو برابر شد و ظرفیت خدمات مرکز داده آن توسعه پیدا کرد و حدود ده، پانزده رک دیگر به ظرفیت آن اضافه شد. همچنین پرونده‌ها و مسائل پیشین آن تعیین‌تکلیف شد و اوضاع شرکت بهبود یافت.»
فعالیت تخصصی در حوزه برنامه‌ریزی
نائینی پس از آنکه در سال ۱۳۹۶ به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره و معاون برنامه‌ریزی فن‌آوا منصوب شد، نگاهش به واسطه ایفای نقش اجرایی در سازمان به حوزه برنامه‌ریزی تغییر کرد. به نظر او، گاهی در سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ این اشتباه رقم می‌خورد که تدوین سند استراتژی‌های سازمان را به مدیریت طرح و برنامه‌های شرکت محول می‌کنند. در اثر این اشتباه، شرکت‌ها یا به سمت برون‌سپاری این حوزه می‌روند یا از طریق مشاوره سند استراتژیک شرکت را بر اساس برخی از الگوها و روش‌های کلاسیک تدوین می‌کنند: «من نیز زمانی به‌عنوان کارشناس برنامه‌ریزی و در همکاری با مشاوره و شرکت‌های پیمانکاری این اشتباه را انجام می‌دادم، اما هنگامی که در لایه‌های کلان‌تر سازمان قرار گرفتم، دیدم این کار، اثربخش نیست و نگاهم به استراتژی تغییر کرد.
من طی این سال‌ها به این نتیجه رسیدم که سند استراتژی باید در لایه مدیریت کلان سازمان تدوین شود و انتظار من از واحدهای کارشناسی و برنامه‌ریزی این است که با استفاده از همین مدل‌ها، روش‌ها و ابزارهای تئوری که وجود دارد، در فرایند جاری‌سازی و کنترل استراتژی‌ها نقش ایفا کنند. چون فهم درستی نسبت به این موضوع وجود ندارد، استراتژی‌ها اثربخش نیستند و حتی اگر استراتژی هم خوب تعریف شود در حوزه اجرا ناموفق عمل می‌کند. من از سال ۱۳۸۵ تا سال ۱۳۹۷ در حوزه برنامه‌ریزی فعالیت کردم و اکنون به این حوزه اشراف دارم.»
مدیرعاملی گروه هلدینگ فن‌آوا
سال ۱۳۹۸ که جابه‌جایی‌های مدیریتی گروه فن‌آوا آغاز شد، نائینی سرپرست هلدینگ فن‌آوا شد. فن‌آوا یک هلدینگ ICT است که در بورس فعالیت می‌کند و بخشی از سهامش مربوط به شرکت سرمایه‌گذاری ایرانیان و رایتل بوده و بخشی دیگر آن مربوط به صندوق بازنشستگی کشوری است. هلدینگ فن‌آوا در آن زمان هفت شرکت زیرمجموعه داشت: شرکت فن‌آوا کارت در حوزه PSP، شرکت فن‌آوا ماهواره در حوزه خدمات ماهواره، شرکت داده‌پردازی فن‌آوا در حوزه خدمات اینترنت ثابت، شبکه گستر فن‌آوا در حوزه فاوا و ارائه خدمات پیمانکاری، شرکت داده سامانه فن‌آوا در حوزه خدمات مرکز داده و شرکت کوه نور اپراتور شرکت USO داده. شرکت تضمین گستر زمانی که نائینی سرپرست هلدینگ فن‌آوا شد، توانست ظرف شانزده هفته نظام برنامه‌ریزی استراتژیک را در این هلدینگ پیاده کند و در قالب یک کار فشرده و تیمی، یک سند استراتژی با افق دو‌ساله طراحی کرد که در سال‌های بعد نیز مبنای کنترل و پیشرفت گروه فن‌آوا بود.
سرپرست شدن نائینی در هلدینگ فن‌آوا، اولین تجربه مدیریتی او در یک هلدینگ بزرگ بود. نائینی تا آن زمان فقط یک سال تجربه مدیرعاملی شرکت کوچکی به نام سامانه فن‌آوا را داشت. او درباره این مقطع از فعالیتهای خود می‌گوید: «دوره سرپرستی من در گروه فن‌آوا مقداری طولانی شد و من تقریباً شش ماه سرپرست گروه فن‌آوا بودم. در آن زمان نفر اصلی توسعه‌دهنده سوئیچ ارزش‌افزوده شرکت فن‌آوا کارت مهاجرت کرد. ما در همان دوره سرپرستی توانستیم این چالش را برطرف کنیم و در کنار آن از کسب‌وکارهای زیان‌ده گروه فن‌آوا خارج شدیم. همچنین تغییرات مثبتی را در لایه‌های مدیریتی و هیئت‌مدیره شرکت‌های گروه فن‌آوا ایجاد کردیم. به لطف خدا و عملکرد خوبی که در آن مدت شکل گرفت و گزارش‌های سی‌روزه و صدروزه‌ای که به سهام‌دار، هیئت‌مدیره و ارکان تصمیم‌گیری داده شد بازخوردهای خوبی گرفتم و اعتماد آنها را جلب کردم و حکم مدیرعاملی من در اواخر سال ۱۳۹۸ صادر شد.»
دو چالش عمده توسعه فن‌آوا کارت
بانک مهر اقتصاد سهام‌دار اصلی هلدینگ فن‌آوا بود و دوره مدیرعاملی نائینی مصادف شده بود با ادغام بانک‌ها و همه‌گیری کرونا و این عوامل کار را برای نائینی سخت کرده بود. فرایند ادغام بانک مهر اقتصاد باعث شده بود تا توجه و حمایت این بانک به‌عنوان سهام‌دار نسبت به هلدینگ فن‌آوا کم شود و فرایند افزایش سرمایه در هلدینگ دو سال طول بکشد. با وجود این، دستاوردهای او در دوره مدیرعاملی‌اش در فن‌آوا کم نبوده‌اند: «شرکت اصلی ما فن‌آوا کارت بود و تقریباً ۷۰ الی ۸۰درصد از درآمدهای هلدینگ فن‌آوا توسط این شرکت که یک شرکت PSP بود به دست می‌آمد. امروزه بازار شرکت‌های PSP به بلوغ رسیده که بین آنها رقابت زیادی وجود دارد و به‌نوعی سهم بازار تقسیم شده و جابه‌جایی سهم هم به‌سختی اتفاق می‌افتد. ما در آنجا با دو چالش روبه‌رو بودیم. یکی اینکه نظام سبد جبران خدمات ما نسبت به صنعت خیلی رقابتی نبود و من به دنبال انتخاب مدیرعامل برای فن‌آوا کارت بودم. ما برای انتخاب مدیرعامل اول سعی کردیم با نگاه برنامه‌ریزی یک فرایند را پیش‌بینی کنیم و کانون ارزیابی را به کمک یکی از افراد شناخته‌شده در منابع انسانی، یعنی بهزاد ابوالعلایی، تشکیل دادیم و از دل این کانون، علی سروری به‌عنوان مدیرعامل فن‌آوا کارت انتخاب شد.»
در آن زمان بانک سینا و بانک سرمایه هم دو سهام‌دار اصلی فن‌آوا کارت بودند. به گفته نائینی، این دو بانک به‌عنوان مشتریان اصلی فن‌آوا کارت، خیلی بازار بزرگی نداشتند و بانک‌های کوچکی محسوب می‌شدند. این مسئله دومین چالش فن‌آوا بود، چراکه پشت اکثر شرکت‌های PSP موفق که جایگاه خوبی در بازار دارند، یک بانک بزرگ قرار داشت: «ما برای تغییر جایگاه PSP در بازار بنا داشتیم بخشی از سهام فن‌آوا کارت را به همراه اول واگذار کنیم که محقق نشد. در آن دو سال برای شرکت فن‌آوا کارت جهش و تغییر جایگاه در سهم بازار رقم نخورد، اما به یک بهبودی تدریجی و نسبی دست یافت. مجموعه فن‌آوا در سال ۱۳۹۸ روی یک تیم دانش‌بنیان سرمایه‌گذاری کرد که قصد تولید محصولی برای مقابله با حملات DDoS را داشت. این سرمایه‌گذاری منجر به تولید یک محصول بومی برای مقابله با همین حملات شد و عیسی زارع‌پور، وزیر پیشین ارتباطات و فناوری اطلاعات، نیز در گزارش عملکرد خود از این محصول یاد کرد. ادغام شرکت داده سامانه فن‌آوا با شرکت داده مرکزی فن‌آوا، تکمیل مرکز داده شرکت داده‌پرداز فن‌آوا، فعال‌کردن شرکت تضمین گستر فن‌آوا در حوزه تعمیر و نگهداری دستگاه کارت‌خوان از دیگر اقدامات دوره مدیریتی من بود. شرکت فن‌آوا ماهواره نیز از یک شرکت زیان‌ده به یک شرکت سودآور تبدیل شد. این شرکت طی یک قرارداد ارزی با شرکت کشتیرانی بحث تأمین باند کشتی‌هایی را که مسیرهای بین‌المللی را طی می‌کردند عهده‌دار شد.»
خروج از فن‌آوا و مدیرعاملی خدمات انفورماتیک راهبر
خروج نائینی از هلدینگ فن‌آوا تصمیمی بود که او به اختیار خود گرفت، چراکه فکر می‌کرد بعد از چهار سال و نیم حضورش در فن‌آوا باید فضای دیگری را در همین صنعت تجربه کند. هلدینگ خدمات انفورماتیک راهبر یکی از زیرمجموعه‌های شرکت سرمایه‌گذاری غدیر است و زمانی که سید علیرضا عظیمی‌پور از سمت مدیرعاملی شرکت راهبر استعفا داد، گروه مالی غدیر فراخوانی را منتشر کرد و به سبب آن نائینی در سال ۱۴۰۰ پس از مصاحبه با مدیرعامل گروه مالی غدیر و کمیته انتصابات غدیر، به‌عنوان مدیرعامل راهبر منصوب شد. نائینی به واسطه فعالیت‌هایی که در فن‌آوا داشت و شناختی که در این صنعت پیدا کرده بود، چالش‌های کمتری در این هلدینگ داشت و همین باعث شد در همان هفته‌های اول کار، تیم مناسبی را در لایه‌های مدیریتی، کسب‌وکاری و فنی بچیند.
شرکت خدمات انفورماتیک راهبر قدمتی سی‌ساله دارد که بیست سال از آن را زیرمجموعه وزارت بازرگانی بوده و از اوایل دهه ۱۳۹۰ در ماجرای خصوصی‌سازی، شرکت سرمایه‌گذاری غدیر طی یک مزایده این شرکت را به تملک خود درمی‌آورد. نائینی می‌گوید که این شرکت علی‌رغم آن برند باسابقه و خوش‌نام خود در دهه‌های گذشته، نتوانسته کسب‌وکاری را از جنس درآمد پایدار و مستمر راه‌اندازی کند. اگرچه این شرکت سه چهار دوره به‌عنوان پیمانکار و مجری پروژه انتخابات الکترونیکی تا سال ۱۴۰۰ فعالیت می‌کرد و پشتیبانی تعداد محدودی از سامانه‌های نرم‌افزاری را که از دوره وزارت بازرگانی به میراث مانده بود بر عهده داشت، اما اینها قراردادهای محدودی بودند و کل گردش مالی این شرکت در سال ۱۴۰۰ به غیر از پروژه انتخابات الکترونیکی، شش میلیارد تومان بود.
نائینی با اشاره به این موضوع می‌گوید: «در آن زمان حتی این بحث در غدیر بود که مجموعه راهبر را واگذار کنند، اما دوستان در غدیر گفته بودند که ما حاضر به سرمایه‌گذاری هستیم. من با این چشم‌انداز که می‌شود در اینجا کارهای جدیدی را رقم زد به راهبر آمدم. در همان سال اول به من اعتماد کردند و سرمایه‌گذاری خوبی انجام شد و توانستیم کسب‌وکارهای خوبی راه‌اندازی کنیم. در یک استراتژی مناسب، تمرکز بیشتر بر کارهایی است که نباید انجام داد تا کارهایی که باید انجام داد. در اول کار خود در مجموعه راهبر با توجه به شناختی که از هلدینگ‌های فناوری اطلاعات مشابه راهبر از جمله گروه فن‌آوا داشتم، تصمیم گرفتم که برخی از کارها را در راهبر انجام ندهم.
من در بدو ورود به راهبر وضعیت فعلی شرکت را در قالب یک گزارش به هیئت‌مدیره ارائه کردم و سپس بر اساس همان قانون شانزده هفته، سند استراتژیک سه‌ساله شرکت راهبر را تدوین کردیم. در آن شانزده هفته تصمیم گرفتیم برخی کارها را انجام ندهیم. کارهایی که شرکت‌های خصوصی فناوری اطلاعات انجام می‌دهند مثل تولید نرم‌افزار؛ چراکه ما مانند شرکت‌های خصوصی مزیت نگهداشت سیستم‌های فنی را برای دوره بلندمدت نداریم، در نتیجه تصمیم گرفتیم که وارد این حوزه نشویم. در کنار آن تصمیم گرفتیم به حوزه کسب‌وکاری B2C نیز ورود نکنیم، چراکه در آن هم مزیتی نداریم. تصمیم دیگر ما این بود که اگر امکان تأمین زیرساخت یا پلتفرمی به‌صورت مشارکتی وجود دارد آن را تولید نکنیم. سهام‌دار ما نگاه بازدهی کوتاه‌مدت داشت، در نتیجه ما به سراغ مدل‌های کسب‌وکاری که بلندمدت بودند، نرفتیم.
تصمیم دیگر ما این بود که به سراغ پروژه‌هایی که درآمد مستمر ایجاد نمی‌کنند نیز نرویم و از چنین پروژه‌هایی هم که وجود دارند خارج شویم، مانند همان پروژه انتخابات الکترونیکی. از طرفی دیگر، در تدوین سند استراتژیک، تأکید داشتیم که قابلیت‌ها و مزیت‌های خود را بشناسیم. مجموعه راهبر یک برند باقدمت است و این شرکت به واسطه فعالیتهای گذشته خود از اعتماد خوبی در بخش حاکمیتی برخوردار است. مزیت دیگر این بود این شرکت توان سرمایه‌گذاری خوبی در مجموعه بالادستی خود دارد و از طرفی زیرمجموعه یک هلدینگ صنعتی چندرشته‌ای است. ما با همه این قابلیت‌ها، مزیت‌ها و نبایدها یک استراتژی را تدوین کردیم و به این جمع‌بندی رسیدیم که به حوزه‌های زیرساخت و اپراتوری وارد شویم.»
ورود راهبر به حوزه‌های زیرساختی و اپراتوری
طبق صحبت‌های نائینی، در نتیجه همین استراتژی‌ها در شرکت راهبر سه شرکت اپراتوری که با دولت کار می‌کنند، ایجاد شد و یک شرکت نیز در لایه زیرساخت شکل دادند. سه شرکت اپراتوری راهبر از این قرارند: شرکت سیتاد به‌عنوان اپراتور اول پی‌جی‌اس‌پی که اپراتور گذرگاه خدمات دولت الکترونیک است که در زمان مدیریت قبلی موافقت اصولی پروانه فعالیت اخذ شده بود و با سازمان فناوری اطلاعات کار می‌کند. اپراتور اول که گذرگاه خدمات دولت به کسب‌وکارهاست. این اپراتور ذیل قانون «مدیریت داده‌ها و اطلاعات ملی» وظیفه عرضه APIهای دولتی را به کسب‌وکارها دارد و بالغ بر چهارصد قرارداد با بانک‌ها، شرکت‌های استارتاپی و… دارد. شرکت ماهر نیز دیگر شرکت اپراتوری راهبر، به‌عنوان اپراتور معتمد مالیاتی است که با سازمان مالیاتی کار می‌کند.
او در این باره می‌گوید: «طی یک توافق استراتژیک با هلدینگ تفتا، بانک تجارت با ۳۴درصد سهام وارد شرکت ماهر شده و اکنون جزو سه شرکت برتر این حوزه است. شرکت فنار نیز اپراتور امضای الکترونیک CA است. مجوز CA قبلاً در راهبر وجود داشت، ولی فعال نشده بود. شرکت طوبا نیز در حوزه خدمات مرکز داده به‌عنوان یک شرکت زیرساختی فعالیت می‌کند. همچنین در مجموعه راهبر واحد مستقل تجاری (SBU) در زمینه هوشمندسازی و تحول دیجیتال پس از دو سال فعالیت در شرف تبدیل به یک شرکت مستقل است.»
ورود به بورس و سرمایه‌گذاری بیشتر در حوزه ابری
طبق صحبت‌های نائینی، هلدینگ خدمات انفورماتیک راهبر، فارغ از چهار شرکت زیرمجموعه خود در پنج شرکت دیگر سهام زیر ۵۰ درصد دارد: «مجموع فروش راهبر از شش میلیارد تومان در سال ۱۴۰۰ به حدود ۲۰۰ میلیارد تومان در سال ۱۴۰۳ افزایش پیدا کرده و ارزش بازار آن نیز از ۱۵۰ میلیارد تومان به حدود هزار و پانصد میلیارد تومان در سال ۱۴۰۳ رسیده است. ما قصد داریم در یکی دو سال آینده وارد بورس شویم و در صنایع هوشمند به حوزه‌هایی مانند حمل‌ونقل هوشمند و امنیت نیز ورود کنیم. در شرکت مرکز داده راهبر قصد داریم فاز دوم خود را با ظرفیت صد رک توسعه دهیم و بتوانیم با سرمایه‌گذاری در شرکت‌های مرتبط در حوزه پلتفرم‌ها و سرویس‌های ابری فعالیت بیشتری داشته باشیم.»
همیشه در کار صادق بوده‌ام
مسیری که نائینی در این سال‌ها طی کرده پلکانی بوده است. او همواره سعی کرده در هر مجموعه‌ای که حضور دارد، اثرگذار باشد و بر تحقق نیاز ذی‌نفعان تمرکز کند و هرگاه ظرف اثرگذاری‌اش پر شده، جای خود را تغییر داده است: «وقتی به این مسیر نگاه می‌کنم، می‌بینم که این مسیر همانند قطعات پازلی است که در حال تکمیل‌شدن است. خود من در شکل‌گیری این مسیر نقش کمی داشتم و خداوند متعال این موضوع را برای من به این شکل رقم زده است. اگر قرار باشد از تجارب مدیریتی‌ام صحبت کنم، باید بگویم که سودآوری هدف اصلی هر شرکت اقتصادی است، اما من اعتقاد دارم که برخی از چهارچوب‌های ارزشی هم باید رعایت شود؛ به این معنی که این ایجاد ارزش از هر طریقی نباید اتفاق بیفتد. آن چیزی که سعی کردم به آن پایبند باشم، صداقت در کار است و این صداقت باید با همه ذی‌نفعان باشد؛ چه با کارکنان، چه با سهام‌داران و هیئت‌مدیره، چه با مشتریان و چه با شرکا. همواره سعی کردم صداقت را در مذاکرات و قراردادها رعایت کنم و اعتقاد دارم ما نباید در کار خود چهارچوب‌های قانونی، اخلاقی و مسائلی از این دست را زیر پا بگذاریم.»
او ویژگی‌های دیگری هم در کار دارد: «همواره سعی کرده‌ام افراد مناسب و شایسته را در مکان‌های مناسب قرار دهم. در انتخاب افراد دوستی، آشنایی و معرف برایم ملاک نبوده است. من در تصمیم‌گیری‌های خود همواره به‌صورت منطقی با موضوعات برخورد می‌کنم و به مشورت‌گرفتن توجه ویژه‌ای دارم. یکی از جاهایی که احساس را در تصمیم‌گیری‌های خود دخالت می‌دهم به انتخاب همکار مربوط می‌شود. در انتخاب کارکنان به ویژگی‌های شخصیتی افراد توجه می‌کنم و صرفاً به عوامل منطقی مانند سابقه، تحصیلات و تجربه بسنده نمی‌‌کنم.»
سه درس مدیریتی مهم
برنامه‌محور بودن، سپردن کار به کاردان و پیگیری امور سه درس مهمی هستند که نائینی روی آنها تأکید می‌کند: «ما در شرکت‌ها باید به برنامه‌ریزی و هدف‌گذاری اعتقاد داشته باشیم. افراد در پایین‌ترین بخش‌های هرم سازمان درگیر فعالیت‌ها هستند که این فعالیت‌ها جزئی از یک پروژه یا فرایند هستند. ما باید این را تشخیص دهیم که چه کسی باید در چه جایگاهی باشد و اگر نتوانیم برای افراد، تیم‌ها و واحدهای کاری هدف‌گذاری کنیم به مشکل می‌خوریم. موضوع بعدی واگذاری اختیار درست است. اگر افراد را درست انتخاب کنیم و چهارچوب‌های حاکمیت شرکتی ما مشخص باشد، خیلی از چالش‌ها حل می‌شود. من مزایای این رویکرد را در کارم دیده‌ام. رکن سومی که در رویکرد مدیریتی به آن معتقد هستم پیگیری است. از جک ولش که یک کارآفرین مطرح جهانی است سؤال می‌کنند که بهترین استراتژی چیست؟ او سه بار تکرار می‌کند پیگیری. به نظر من پیگیری پاشنه آشیل ما در سازمان‌ها و شرکت‌هاست. پیگیری هم دو وجه دارد: یکی پیگیری سیستماتیک است که از طریق برخی کارگروه‌ها و کمیته‌های تخصصی مثل کمیته کنترل پایش برنامه‌ها انجام می‌شود و برخی از پیگیری‌ها هم غیرسیستماتیک است، یعنی موردی است و اصطلاحاً به آن سقلمه زدن می‌گویند و مدیر وظیفه دارد یا در قالب تماس یا پیام، کارها را پیگیری کند.»
نائینی نپرداختن به فاز برنامه‌ریزی قبل از اجرا و عجله داشتن برای ورود به فاز اجرایی را یکی از مشکلات رایج در کشور می‌داند و می‌گوید که مشورت‌گرفتن و ایجاد سازکارهایی مانند کمیته و کارگروه برای تصمیم‌گیری رمز موفقیت او بوده است: «شاید برخی از تصمیم‌گیری‌ها با وجود این سازوکارهای مشورتی با کندی پیش می‌رفتند، ولی این اقدامات ضریب موفقیت را بالا بردند. در این چند سالی که مدیرعامل بوده‌ام پیش نیامده که تصمیمی گرفته باشیم که نتایج زیان‌ده داشته باشد و به شرکت خسارتی وارد کرده باشد.»
