عصر تراکنش ۹۶ / در ماه‌های پایانی سال ۱۴۰۳، شرکت فن‌آوا کارت شاهد تغییرات مدیریتی و بازنگری اساسی در ساختار خود بود. با انتصاب آرش لرستانی به‌عنوان مدیرعامل جدید در پایان سال، این شرکت PSP که پیش‌تر در جایگاه‌های پایین فهرست شاپرک قرار داشت، گام‌های بنیادین و زیرساختی را برای بهبود موقعیت خود در صنعت پرداخت ایران برداشت. لرستانی در این مدت، تمرکز خود را بر ایجاد و بهبود زیرساخت‌های شرکت در حوزه‌های بازار، زیرساخت فنی و محصول، منابع انسانی، مدیریت نقدینگی و تیم‌سازی گذاشت؛ اقداماتی که به گفته او، در سه‌ماهه پایانی ۱۴۰۳ به رشد درآمد و کاهش هزینه‌های شرکت منجر شد.
در گفت‌وگویی با آرش لرستانی، مدیرعامل شرکت فن‌آوا کارت، درباره مسیری که این شرکت تا پایان سال جاری در پیش گرفته و همچنین چالش‌هایی که با آن روبه‌روست، صحبت کردیم. به گفته لرستانی، فن‌آوا کارت تلاش می‌کند با مذاکرات تازه، نگاه بانک‌های سهام‌دار خود را از درآمد مستقیم به دیدگاه استراتژیک و توسعه‌ای تغییر دهد. در همین حال، لرستانی مسیرهای نوین درآمدزایی را در دستور کار خود قرار داده و به دنبال ورود به مسیرهای جدید کسب‌وکاری همچون پرداخت‌های دیجیتال است. او معتقد است با بازتعریف مدل‌های کسب‌وکاری، بهبود در ترکیب سهام‌داری مؤثر و توسعه خطوط درآمدی تازه، می‌توان آینده‌ای پایدارتر و سودآورتر برای این شرکت رقم زد.
بازنگری ساختار فن‌آواکارت در واپسین ماه‌های ۱۴۰۳
آرش لرستانی اواخر دی‌ماه ۱۴۰۳ مدیرعامل شرکت فن‌آوا کارت شد. از آنجا که حضور لرستانی در فن‌آواکارت محدود به دو ماه پایانی سال گذشته بوده، او بیشترین تلاش خود را معطوف به حفظ و تداوم کسب‌وکار و شناخت موقعیت شرکت در صنعت پرداخت کشور و تدوین استراتژی و برنامه کرد. لرستانی دراینباره می‌گوید: «واقعیت این است که من تنها در دو ماه پایانی سال گذشته به مجموعه پیوستم، بنابراین طبیعتاً نمی‌توانم درباره عملکرد کل سال مالی نظر قاطع بدهم. اما در همین مدت کوتاه، سعی کردم نگاه جامعی به موقعیت شرکت از جنبه‌های مختلف داشته باشم؛ با اولویت یک برای وضعیت جاری و عملیاتی برنامه‌ریزی کردم و به‌طور موازی با یک نگاه ۳۶۰ درجه از منظر مالی، مشتری، محصول، فناوری، عملیات، سازمان و تشکیلات، حاکمیت شرکتی و منابع انسانی، به مسئله‌های استراتژیک و رشد شرکت در آینده تمرکز کردم. همین‌طور وضعیت فن‌آواکارت را در قیاس با رقبا و از دید نهادهای رگولاتوری بررسی کردم.»
از زمانی که لرستانی مسئولیت مدیریت این شرکت را بر عهده گرفت، با توجه به شرایط موجود شرکت و الزامات حاکمیتی و رگولاتوری، تمرکز را بر چند محور کلیدی گذاشت: مدیریت نقدینگی با رویکرد کاهش هزینه‌ها و سودآوری، ورود به حوزه‌های نوین صنعت پرداخت، تقویت و پایداری منابع انسانی، تیم‌سازی و حفظ ثبات و تداوم کسب‌وکار از منظر فنی و محصولی: «به نظرم مهم‌ترین دستاورد فعالیتم در این مدت نیز شکل‌گیری یک برنامه‌ریزی دقیق و قابل‌اتکا برای کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت است؛ چه در مدیریت نقدینگی و چه در ترسیم نقشه راه شرکت. همچنین، دست یافتن به یک ترکیب سهام‌داری مطلوب و هم‌راستا با مدل کسب‌وکار شرکت از دیگر موارد مهمی است که در این مدت پیگیری کرده‌ایم.»
به گفته لرستانی، فن‌آواکارت در سه‌ماهه پایانی سال ۱۴۰۳، رشد چشمگیری را در زمینه‌های مختلف تجربه کرد:
«ما با هدف تطبیق با الزامات قانونی رگولاتور، بازنگری دقیقی در ساختار سهام‌داری انجام دادیم و به ترکیبی مناسب و هم‌راستا با مدل کسب‌وکار شرکت رسیدیم. در کنار این موضوع، مدیریت نقدینگی به‌صورت جدی در دستورکارمان قرار گرفت و توانستیم هزینه‌ها را به‌طور قابل‌توجهی کاهش دهیم. از سوی دیگر، افزایش درآمدها نیز از دیگر دستاوردهای این بازه زمانی بود. در سه ماه پایانی سال، شرکت فن‌آوا کارت توانست بیشترین رشد را در صنعت پرداخت در مقایسه با رقبا تجربه کند.
این رشد با اختلاف قابل‌توجهی نسبت به سایر شرکت‌ها به دست آمد و به‌عنوان یکی از نقاط قوت فن‌آواکارت در این دوره شناخته شد. همچنین، در راستای استراتژی ما برای کسب سهم بیشتر، ساختار سازمانی با آرایش ورود قوی به بازار بازطراحی شد. این تغییرات سازمانی با هدف چابک‌سازی، حذف بروکراسی اضافه و حرکت از مدل‌های سنتی سلسله‌مراتبی به سمت ساختارهای مشتری‌‌محور انجام گرفت. همچنین در این چند ماه، اقدامات متعددی نیز در حوزه آموزش، بازنگری و ترمیم نظام حقوق و دستمزد و طبقه‌بندی مشاغل صورت دادیم. تلاش کرده‌ایم در این حوزه‌ها مدل‌های استاندارد و کارآمد پیاده‌سازی کنیم و رضایت و بهره‌وری کارکنان را افزایش دهیم.»
چالش‌های ساختاری و مدل‌های بانک‌محور؛ چالش‌های فن‌آواکارت
معمولاً وقتی صحبت از شرکت‌های PSP به میان می‌آید، توجه‌ها به گزارش اقتصادی شاپرک جلب می‌شود؛ فهرستی که در شرایط فعلی، به‌عنوان یکی از شاخص‌های سنجش موفقیت شرکت‌های PSP شناخته می‌شود. لرستانی باور دارد که حضور و رشد در صنعت پرداخت الکترونیکی ایران، فرایندی بسیار سرمایه‌بر و پرهزینه است و در کل این صنعت دارای بهای تمام‌شده بالایی است و رسیدن به نقطه سودآوری با درصد سود رقابتی در مقایسه با سایر صنایع را غیرممکن می‌سازد و این موضوع، یکی از دلایل اصلی افت رتبه است.
او دراینباره توضیح می‌دهد: «شرکت‌های پرداخت برای رشد، باید سرمایه‌گذاری‌های کلانی مانند خرید پایانه‌های فروشگاهی و تجهیز زیرساخت فنی انجام دهند، درحالیکه رسیدن به نقطه سربه‌سر این سرمایه‌گذاری‌ها سالیان زیادی زمان می‌برد. وقتی بیش از ۹۳درصد از سهم بازار به پایانه‌های فروش فیزیکی اختصاص دارد – مدلی که اگر بخواهیم به شکل پایدار آن را توسعه دهیم به‌شدت زیان‌ده است – نمی‌توان انتظار رشد سریع و آسان به همراه سود داشت. از سوی دیگر، با نوعی رقابت ناسالم مبنی بر بازگرداندن کارمزد به پذیرنده و… نیز مواجه هستیم، که این موضوع هم بر عدم سوددهی تأثیرگذار است. از سمت دیگر عدم تغییر کارمزد شبکه به شکل مؤثر نیز به‌رغم تلاش رگولاتور صورت نپذیرفته است.»
به گفته لرستانی، ظرفیت بازار و قدرت و نگاه بانک سهام‌دار PSP در فضای فعلی کسب‌وکار پرداخت، نقش قابل‌توجهی در رشد شرکت دارد. او می‌گوید:
«درحالیکه بسیاری از شرکت‌های هم‌صنفی ما از حمایت مستقیم بانک‌های بزرگ برخوردارند، ما به‌طور مستقل با تمام هزینه‌های بالای خدمات، کاغذ، پشتیبانی، نگهداری شبکه و زیرساخت‌ها روبه‌رو هستیم. این حجم از هزینه‌ها مدیریت کسب‌وکار را در مسیر دشواری قرار می‌دهد و نیازمند استراتژی متفاوتی است. بانک‌های سهام‌دار به دو شکل به PSPها نگاه می‌کنند. گروهی از بانک‌ها، این شرکت‌ها را به‌عنوان ابزار انتقال پول ارزان‌قیمت می‌بینند و انتظار سود مستقیم ندارند. چنین PSPهایی معمولاً پایدارتر هستند، چون بانک به آنها به چشم یک «شعبه الکترونیک» نگاه می‌کند. این گروه توانسته‌اند با مدل توسعه مالکیتی پایانه‌ها زودتر وارد بازار شوند، پایانه‌ها را خودشان تهیه کنند، هزینه‌ها را مستهلک کنند و حالا به مرحله سودآوری برسند. در مقابل، در PSPهایی مثل فن‌آوا کارت که بانک سهام‌دار نگاه درآمدزایی مستقیم به شرکت دارد و شرکت به‌طور مسقیم باید تمام هزینه‌های کسب‌وکاری را مدیریت کند، با توجه به بهای تمام‌شده بالا، عملا رشد به‌سختی محقق می‌شود.»
با وجود این چالش‌ها، لرستانی به برنامه‌های متعددی اشاره می‌کند که فن‌آواکارت برای ادامه رقابت در این بازار و دستیابی به سوددهی، طراحی کرده است. او دراینباره می‌گوید: «برای توسعه خود در چند محور اصلی برنامه‌ریزی کرده‌ایم. اول از همه، تلاش داریم با بانک‌های سهام‌دار خود مذاکراتی داشته باشیم تا نگاه آنها به شرکت از نگاه درآمد مستقیم به درآمد غیرمستقیم و استراتژیک تغییر پیدا کند؛ به این معنا که شرکت فن‌آوا کارت به‌عنوان ابزار توسعه شبکه بانکی و کاهش هزینه‌های عملیاتی بانک دیده شود. دوم، برنامه داریم در دو حوزه اصلی – عملیات و منابع انسانی، و همچنین زیرساخت‌های فنی و تکنولوژیک – بهای تمام‌شده را کاهش دهیم و منابع را به نقاط کلیدی و سودآور منتقل کنیم. فاصله گرفتن از مدل‌های سنتی فروش و حرکت به‌سمت روش‌های مدرن‌تر هم که کارآمدتر هستند و هم هزینه کمتری دارند، از دیگر برنامه‌های جدی ماست. در نهایت، قصد داریم به‌تدریج از وابستگی به مدل درآمدی سنتی پرداخت الکترونیکی فاصله بگیریم و به‌سمت ایجاد فضاهای جدید درآمدی برویم؛ فضاهایی که بتوانند کسب‌وکار را در آینده پایدارتر و سودآورتر کنند.»
در جست‌وجوی مسیرهای تازه رشد
اصرار بر حضور در بازارهای قبلی، به رکودی منجر می‌شود که می‌تواند ضد توسعه عمل کند. به همین دلیل، لرستانی از محورهای جدیدی صحبت می‌کند که فن‌آواکارت در کسب‌وکار خود در نظر دارد دنبال کند. او می‌گوید: «ما به‌دنبال ایجاد لاین‌های درآمدی جدید هستیم. به‌عنوان مثال، ورود به پرداخت‌های دیجیتال و سایر سرویس‌هایی که می‌توانند هزینه‌های پایین‌تری داشته باشند، از جمله مسیرهایی است که در برنامه داریم. هم‌زمان، برنامه دقیق بابت تطبیق با الزامات رگولاتوری از قبیل مؤثرسازی ترکیب سهام‌داری، کسب سهم بازار و افزایش سرمایه در دستور کار است.»
لرستانی درباره دیگر پروژه‌های نوآورانه فن‌آواکارت نیز توضیح می‌دهد: «در تلاش هستیم نوآوری را در قالب یک نظام فکری و ساختاریافته وارد سازمان کنیم. به‌جای آنکه صرفاً به ارائه یک محصول نوآورانه فکر کنیم، اولویت‌مان این باشد که نظام نوآوری را حاکم کنیم و سپس محصولات و خدمات را در چهارچوب آن توسعه دهیم. در همین راستا، فعالیت‌هایی هم آغاز شده است. برای مثال، استقرار استانداردهای بین‌المللی مرتبط با سیستم مدیریت نوآوری، نظیر ISO 56002 در دستور کار قرار گرفته است. هدف این است که با جاری‌سازی این استانداردها در شرکت، بنیان‌های نوآوری به‌صورت اصولی در فن‌آواکارت شکل بگیرند. ما باور داریم که نوآوری یک فرایند دستوری یا از بالا به پایین نیست؛ بلکه باید از دل سازمان و تیم‌ها بجوشد. به همین دلیل، به‌دنبال آن هستیم که کارکنان‌مان را به تفکر نوآورانه تشویق کنیم و زیرساخت‌های لازم برای تحقق این نوع نگاه را فراهم کنیم. امیدواریم با نهادینه‌سازی این رویکرد، در ادامه شاهد محصولات و خدماتی باشیم که به‌شیوه‌ای خلاقانه، پاسخگوی نیازهای واقعی مردم باشند و خلق ارزش واقعی شکل بگیرد.»
وقتی از لرستانی درباره شرایط محصولات قبلی فن‌آواکارت مانند محصول «سپاسه» که پیش‌تر معرفی شده بود، پرسیده می‌شود، او چنین پاسخ می‌دهد: «طی ماه‌های گذشته با توجه به ترسیم استراتژی، نگاه مجدد به مسیرهای کسب‌وکاری و محصولات شرکت داشتیم؛ به‌ویژه از منظر مدل‌های کسب‌وکار و هم‌راستایی محصولات با این مدل‌ها. نتیجه بررسی‌ها این بود که برخی مسیرهای کسب‌وکاری و محصولات مرتبط از قبیل محصول سپاسه باید مجدداً با توجه به استراتژی، بازنگری، ترسیم و توسعه یابند. در نیمه دوم سال ۱۴۰۴ محصولات جدیدی در شاخه پرداخت دیجیتال و سوپراپلیکیشن با برند و هویت جدید، خواهیم داشت.»
ساختار نامتوازن مالکیت در شرکت‌های PSP
در گفت‌وگو با مدیران ارشد کسب‌وکارها، وقتی صحبت از چالش‌های موجود به میان می‌آید، معمولاً دو معضل رگولاتوری و دسترسی به نیروی انسانی متخصص بیش از هر عامل دیگری در اظهارات آنها برجسته می‌شوند؛ با‌این‌حال، به‌زعم لرستانی، چالش نیروی انسانی در صنعت پرداخت، معضل عمیق‌تری است که به‌مراتب توجه بیشتری را می‌طلبد. مدیرعامل فن‌آواکارت با اشاره به این موضوع و نیز لزوم بازتعریف الگوهای کسب‌وکاری در شرکت‌های PSP، می‌گوید:
«اگر بخواهم صادقانه بگویم، چالش اصلی فن‌آواکارت در حال حاضر نه از جنس رگولاتوری است و نه ناشی از موانع نهاد ناظر. در واقع، رگولاتور نسبتاً پخته و تعامل‌پذیر شده و در‌حال‌حاضر برای ما مانع خاصی ایجاد نمی‌کند. اما مهم‌ترین چالش ما، منابع انسانی است. نیروی متخصص، باانگیزه، بانشاط و وفادار که با عدد و دستمزد مناسب قابل‌جذب باشد، به‌سختی پیدا می‌شود. این مسئله‌ای عمومی در کل کشور است. بسیاری از مشکلات در کیفیت محصولات، خدمات فنی، پشتیبانی و حتی از دست رفتن سهم بازار، ناشی از همین مسئله است.»
او در ادامه می‌افزاید: «دومین چالش صنعت پرداخت به مدل کسب‌وکار آن برمی‌گردد. این مدل در شرایط فعلی اقتصادی کار نمی‌کند. در نقطه سوددهی مناسبی قرار نمی‌گیریم و ساختار مدل درآمدی با واقعیت‌های تورمی کشور سازگار نیست. چالش سوم، رقابت ناسالم در بازار است؛ رقابتی که در آن برخی بازیگران برای گرفتن بازار، بخش بزرگی از کارمزدها را واگذار می‌کنند یا عملاً از آن چشم‌پوشی می‌کنند. در نتیجه، جایگاه شرکت‌های PSP نسبت به پذیرنده تغییر کرده و کنترل بازار عملاً از دست خارج شده است. چالش دیگر عدم تغییر کارمزد شبکه به شکل مؤثر است.»
طبق صحبت‌های لرستانی، چالش چهارم صنعت پرداخت کشور، ساختار نامتوازن مالکیت بانک‌های سهام‌دار در شرکت‌های PSP است. به عقیده او، ترکیب سهام‌داران و نگاه آنها به صنعت پرداخت، مدل فعالیت شرکت‌ها را دچار چندگانگی کرده است. لرستانی دراینباره این‌طور توضیح می‌دهد: «برخی شرکت‌های PSP تحت مالکیت بانک‌های با ظرفیت بازار بزرگ در منظر پذیرندگی هستند و برخی دیگر تحت تملک بخش خصوصی یا نهادهای غیربانکی‌اند. در نتیجه، مزیت رقابتی برای شرکت‌هایی که پشتیبانی بانکی ندارند، بسیار دشوار شده است. شرکت‌های پرداختی که دارای بانک‌های سهام‌دار هستند که نگاه بانک به آنها، نگاه مستقیم درآمدی نیست، بلکه نگاه استراتژیک و غیرمستقیم است. این نگاه در اکوسیستم پرداخت امروز، تفاوت تعیین‌کننده‌ای در سهم بازار شرکت‌ها ایجاد می‌کند.»
لرستانی در پایان صحبت‌هایش به موضوع «سراب رشد» و «رقابت بولتنی» و به رقابت شرکت‌های پرداخت برای گرفتن سهم آماری تعداد و مبلغ تراکنش، به‌جای تمرکز بر «توسعه پایدار» و اندازه‌گیری «سود عملیاتی» و برد در زمین اهداف و عملکرد مالی و اینکه چقدر ارزش درست و پایدار می‌توان در اقتصاد دیجیتال کشور به وجود آورد، اشاره می‌کند.
