مروری بر آخرین یافته‌‌‌‌‌‌‌های HBR درباره آینده کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها
فناوری در سال ۲۰۲۴
عصر تراکنش ۷۶ / اخیراً هاروارد بیزینس ریویو کتاب «فناوری در سال ۲۰۲۴» را منتشر کرده که مجموعه‌‌‌‌‌‌‌ای از جدیدترین، بهترین و هوشمندانه‌‌‌‌‌‌‌ترین مقالات HBR در مورد فناوریهای پیشرفته، مدل‌‌‌‌‌‌‌های کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار و نوآوری‌‌‌‌‌‌‌های جدید است. این مقالات، با توجه به حقایق کنونی، به فناوری‌‌‌‌‌‌‌هایی می‌‌‌‌‌‌‌پردازند که رهبران باید مدنظر داشته باشند و سود، ضرر و تحول‌‌‌‌‌‌‌آفرینی احتمالی آنها را بررسی کنند. این کتاب در واقع به برخی از مهم‌‌‌‌‌‌‌ترین فناوری‌‌‌‌‌‌‌ها و سؤالاتی که ممکن است صاحبان کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها داشته باشند، می‌‌‌‌‌‌‌پردازد و رهبران و مدیران را به‌‌‌‌‌‌‌سرعت در مورد آنچه باید درباره نوآوری‌‌‌‌‌‌‌های جدید بدانند، مطلع می‌‌‌‌‌‌‌کند.
در این کتاب فناوریهای گوناگونی مثل هوش مصنوعی مولد، واقعیت افزوده و متاورس بررسی شده‌‌‌‌‌‌‌اند و می‌‌‌‌‌‌‌بینیم که چطور در بخش‌‌‌‌‌‌‌ها و صنایع مختلف ارزش خلق می‌‌‌‌‌‌‌کنند. نکته جالب این است که بسیاری از این فناوری‌‌‌‌‌‌‌ها، نوآوری‌‌‌‌‌‌‌های تحول‌‌‌‌‌‌‌آفرین یا ساختارشکن نیستند؛ بلکه صرفاً پیشرفت‌‌‌‌‌‌‌هایی در فناوریهای موجودند. تلفیق این فناوری‌‌‌‌‌‌‌ها نیروی پیشران فضای فناوری در سال جاری بوده و به تغییرات چشمگیری در کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار منجر شده است. در کتاب «فناوری در سال ۲۰۲۴»، ۱۱ مقاله درباره ۱۱ موضوع و روند را می‌‌‌‌‌‌‌خوانید که ما در این مطلب، ۵ مورد از آنها را ترجمه کرده‌‌‌‌‌‌‌ایم.
این کتاب روندها، درس‌‌‌‌‌‌‌ها و نکاتی کاربردی را برای راهنمایی کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها در مسیر تحول دیجیتال ارائه می‌‌‌‌‌‌‌دهد و می‌‌‌‌‌‌‌گوید که رهبران کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار با مسئله‌‌‌‌‌‌‌ای دووجهی مواجه هستند: باید به استقبال پیشرفت‌‌‌‌‌‌‌های جدید فناوری بروند و همچنین اطمینان حاصل کنند که این فناوری‌‌‌‌‌‌‌ها در خدمت کارمندان‌شان هستند. در نهایت نیز این کتاب پیام سال جاری در حوزه فناوری را این‌‌‌‌‌‌‌گونه توصیف می‌‌‌‌‌‌‌کند: «فناوریهای تلفیقی می‌‌‌‌‌‌‌توانند توانایی‌‌‌‌‌‌‌های کارمندان را بهبود ببخشند و آنها را نه کمتر بلکه بیشتر انسانی کنند. سازمان‌‌‌‌‌‌‌ها برای دستیابی به چنین هدفی باید پیوسته از پیشرفت‌‌‌‌‌‌‌ها آگاه شوند و به پتانسیل آنها فکر کنند.» مقاله‌‌‌‌‌‌‌های پیش رو بینش‌‌‌‌‌‌‌های ارزشمندی درباره این مسیر ارائه می‌‌‌‌‌‌‌دهند.
چرا باید در وب ۳.۰ محصول ساخت؟
پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌های اینترنتی غالب امروز مثل فیسبوک، آمازون و یوتیوب با تجمیع کاربران و داده‌‌‌‌‌‌‌هایشان به موفقیت رسیده‌‌‌‌‌‌‌اند. با این کار توانسته‌‌‌‌‌‌‌اند از آثار شبکه‌‌‌‌‌‌‌ای بهره ببرند و در مقایسه با رقیب‌‌‌‌‌‌‌ها ارزش بیشتری فراهم کنند. به عنوان مثال داده‌‌‌‌‌‌‌های فیسبوک در مورد رفتار کاربران به این پلتفرم امکان بهینه‌‌‌‌‌‌‌سازی الگوریتم‌‌‌‌‌‌‌هایش را داده که به ایجاد فیدهای محتوا و تبلیغات هدفمند بسیار شخصی‌‌‌‌‌‌‌سازی‌‌‌‌‌‌‌شده منجر شده است. این پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌ها تلاش می‌‌‌‌‌‌‌کنند کاربران و داده‌‌‌‌‌‌‌هایشان را نگه دارند و بدین منظور انتقال ارتباطات اجتماعی و محتوا به پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌های دیگر را برای کاربران ناراضی دشوار می‌‌‌‌‌‌‌کنند.
اما پارادایم جدیدی به نام وب ۳.۰ در حال ظهور است که مدل قدیمی وب ۲.۰ را به چالش می‌‌‌‌‌‌‌کشد. وب ۳.۰ رویکرد جایگزینی را پیشنهاد می‌‌‌‌‌‌‌دهد که در آن پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌ها به جای بهره‌‌‌‌‌‌‌برداری از داده‌‌‌‌‌‌‌های کاربران برای کسب سود، ارزش را مستقیما با کاربران تقسیم می‌‌‌‌‌‌‌کنند. در وب ۳.۰ که از استانداردهای تعامل‌‌‌‌‌‌‌پذیری در بلاک‌‌‌‌‌‌‌چین‌‌‌‌‌‌‌های عمومی پیروی می‌‌‌‌‌‌‌کند، کاربران معمولا صاحب محتوای خلق‌‌‌‌‌‌‌شده و دارایی‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال خریداری‌‌‌‌‌‌‌شده هستند. این ویژگی به کاربران این توانایی را می‌‌‌‌‌‌‌دهد که با حفظ داده‌‌‌‌‌‌‌هایشان به‌‌‌‌‌‌‌آسانی پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌شان را تغییر دهند که اکوسیستم بازتر و کاربرمحورتری ایجاد می‌‌‌‌‌‌‌کند.
وب ۳.۰ تغییر چشمگیری در نحوه فعالیت شرکت‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال ایجاد می‌‌‌‌‌‌‌کند. توانایی کاربران در جابه‌‌‌‌‌‌‌جایی داده‌‌‌‌‌‌‌هایشان بین پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌ها فشارهای رقابتی جدیدی به وجود می‌‌‌‌‌‌‌آورد و به‌‌‌‌‌‌‌روزرسانی استراتژی کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار را ضروری می‌‌‌‌‌‌‌کند. همان‌‌‌‌‌‌‌طور که در پدیده «حمله خون‌آشامی» (vampire attack) مشاهده کرده‌‌‌‌‌‌‌ایم، در وب ۳.۰ تازه‌‌‌‌‌‌‌واردها می‌‌‌‌‌‌‌توانند کاربران را به تغییر پلتفرم تشویق کنند.
وب ۳.۰ با مدیریت دارایی‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال در دفاتر کل عمومی و در نتیجه ایجاد شفافیت و اعتبارسنجی بدون اتکا به واسطه، هزینه‌‌‌‌‌‌‌های ایجاد اعتماد نزد کاربر را کاهش می‌‌‌‌‌‌‌دهد. این رویکرد متحول‌‌‌‌‌‌‌کننده میتواند تغییری بنیادین در چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز دیجیتال ایجاد کند. این چارچوب اعتماد شامل نرم‌‌‌‌‌‌‌افزارهای اجراکننده پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌های وب3 می‌‌‌‌‌‌‌شود و عملیات‌‌‌‌‌‌‌های کلیدی آنها در «قراردادهای هوشمند» قابل حسابرسی و تغییرناپذیر کدگذاری می‌‌‌‌‌‌‌شوند. در نتیجه طراحان پلتفرم می‌‌‌‌‌‌‌توانند از ابتدا به ویژگی‌‌‌‌‌‌‌های طراحی ویژه‌‌‌‌‌‌‌ای مثل قواعد قیمت‌‌‌‌‌‌‌گذاری و توافق‌‌‌‌‌‌‌های حق امتیاز متعهد شوند.
در نتیجه، دست‌‌‌‌‌‌‌کم روی کاغذ، عرضه محصولی در وب ۳.۰ آسان‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌شود چرا که کارآفرینان می‌‌‌‌‌‌‌توانند محصولاتی بسازند که بدون نیاز به اجازه پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌های ریشه‌‌‌‌‌‌‌دار با شبکه‌‌‌‌‌‌‌های موجود تلفیق می‌‌‌‌‌‌‌شوند. کاربران اغلب به جای شرکت یا افرادی که پشت پروژه‌‌‌‌‌‌‌ای هستند، به خود کد اعتماد می‌‌‌‌‌‌‌کنند. بااینحال موارد استفاده مالی اولیه وب ۳.۰ کلاهبرداران را جذب کرده‌‌‌‌‌‌‌اند و بیشتر در دسترس کاربران پیشرفته و آشنا به فناوری هستند تا مصرف‌‌‌‌‌‌‌کنندگان عادی. تامین امنیت و دسترسی همه کاربران به وب ۳.۰ مستلزم توسعه بیشتر است.
در وب ۳.۰ صرفا وصل شدن به شبکه‌‌‌‌‌‌‌های موجود ایجاد پایگاه کاربری فعال و مشارکت‌‌‌‌‌‌‌جو را تضمین نمی‌‌‌‌‌‌‌کند. ساخت محصولی که نیاز واقعی کاربر را برطرف می‌‌‌‌‌‌‌کند همچنان برای موفقیت حیاتی است. با این حال استفاده از شبکه‌‌‌‌‌‌‌های تثبیت‌‌‌‌‌‌‌شده از طریق وب3 پیاده‌‌‌‌‌‌‌سازی و افزایش مقیاس را ساده می‌‌‌‌‌‌‌کند.
بک‌‌‌‌‌‌‌اندهای باز و تعامل‌‌‌‌‌‌‌پذیر پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌ها، نوآوری و سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری مستقیم در لایه‌‌‌‌‌‌‌های زیرساخت را ترویج می‌‌‌‌‌‌‌کند. به عنوان مثال koodos در حال ایجاد زیرساختی مشترک است که هر شبکه‌‌‌‌‌‌‌ای میتواند به آن وصل شود و بهبود یابد. این رویکرد به اپلیکیشن‌‌‌‌‌‌‌ها این امکان را می‌‌‌‌‌‌‌دهد که بر ارائه تجربه‌‌‌‌‌‌‌های کاربری عالی متمرکز شوند و توجه ویژه‌‌‌‌‌‌‌ای به طراحی پلتفرم بهعنوان مزیت رقابتی کنند.
پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌های وب ۳.۰ با ترویج مشارکت جامعه و همبستگی اجتماعی اثر شبکه‌‌‌‌‌‌‌ای منحصربه‌‌‌‌‌‌‌فردی ارائه می‌‌‌‌‌‌‌دهند. مالکیت دارایی‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال نوعی حس مالکیت روانی ایجاد می‌‌‌‌‌‌‌کند و مصرف‌‌‌‌‌‌‌کنندگان را به‌‌‌‌‌‌‌شدت به محصول دلبسته می‌‌‌‌‌‌‌کند. کاربران «هواداران» پرشوری می‌‌‌‌‌‌‌شوند که جامعه‌‌‌‌‌‌‌ای حول تجربه پلتفرم مشترک تشکیل می‌‌‌‌‌‌‌دهند. به عنوان مثال برند لباس خیابانی The Hundreds توکن‌‌‌‌‌‌‌های غیرمثلی وابسته به نمادش را فروخته است که دسترسی به رویدادها و محصولات اختصاصی را فراهم می‌‌‌‌‌‌‌کنند. این برند همچنین به آن دسته از صاحبان توکن‌‌‌‌‌‌‌های غیرمثلی حق امتیاز پرداخت کرده است که دارایی‌‌‌‌‌‌‌هایشان در مجموعه‌‌‌‌‌‌‌های پوشاک استفاده شده‌‌‌‌‌‌‌اند. این رویکرد غیرمتمرکز دلبستگی جامعه به این برند را تقویت کرده است. پتانسیل وب ۳.۰ در ایجاد جامعه‌‌‌‌‌‌‌های فراگیر و وفادار حول دارایی‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال نهفته است.
تقسیم مالکیت انگیزه‌‌‌‌‌‌‌ها را همسو و همکاری را ترویج می‌‌‌‌‌‌‌کند و به شرکت‌‌‌‌‌‌‌های وب ۳.۰ این امکان را می‌‌‌‌‌‌‌دهد که از استانداردهای فناوری موجود بهره ببرند. این رویکرد مشارکتی محیطی کمتر خصومت‌‌‌‌‌‌‌آمیز ایجاد می‌‌‌‌‌‌‌کند که به اکوسیستم پلتفرم قدرتمندتری با مشتقات در گردش بیشتر منجر می‌‌‌‌‌‌‌شود. هرچند این مدل در کوتاه‌‌‌‌‌‌‌مدت بخشی از سهم منافع مصرف‌‌‌‌‌‌‌کننده را به سازندگان پلتفرم یا تولیدکنندگان محتوا می‌‌‌‌‌‌‌دهد، انگیزه زیاد آن ها برای سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری و رشد منافع برای همه در بلندمدت، در نهایت سهم مصرف‌‌‌‌‌‌‌کننده را هم افزایش می‌‌‌‌‌‌‌دهد.
وب ۳.۰ تشکیل جامعه را برای شرکت‌‌‌‌‌‌‌های جدید آسان‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌کند و به پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌های تثبیت‌‌‌‌‌‌‌شده این امکان را می‌‌‌‌‌‌‌دهد که از طریق شبکه‌‌‌‌‌‌‌های محتوایی مبتنی بر بلاکچین، مالکیت داده‌‌‌‌‌‌‌ها را به کاربران واگذار کنند. بدین ترتیب میتواند اینترنت ارزشمندتری ایجاد کند.
نکات کلیدی
- در وب ۳.۰ نه پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌ها بلکه کاربران صاحب همه محتواهای تولیدی و همه اشیای دیجیتال خریداری‌‌‌‌‌‌‌شده‌‌‌‌‌‌‌شان هستند و این دارایی‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال معمولا قابل‌جابه‌‌‌‌‌‌‌جایی‌‌‌‌‌‌‌اند.
- این پارادایم تازه باعث می‌‌‌‌‌‌‌شود شرکت‌‌‌‌‌‌‌های جدید، در صورت ارائه تجربه کاربری بهتر، راحت‌‌‌‌‌‌‌تر بتوانند با پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌های تثبیت‌‌‌‌‌‌‌شده رقابت کنند.
- چون این سیستم برخلاف وب 2.0 مجموع صفر نیست، تصاحب و گیر انداختن کاربر هدف اصلی پلتفرم‌‌‌‌‌‌‌ها نیست. فرصت کلی خلق ارزش برای پلتفرم میتواند بزرگ‌‌‌‌‌‌‌تر باشد.
- در وب ۳.۰ هزینه‌‌‌‌‌‌‌های ایجاد اعتماد نزد کاربر بسیار کمترند. مدیریت دارایی‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال در دفاتر کل عمومی این موضوع را شفاف‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌کند که چه دارایی‌‌‌‌‌‌‌هایی وجود دارند و چه کسی صاحب آن‌هاست.
ChatGPT نقطه عطفی برای هوش مصنوعی است
عرضه ChatGPT در دسامبر ۲۰۲۲ از سوی OpenAI نقطه‌عطف مهمی برای فناوری چت‌‌‌‌‌‌‌بات بود. این مدل برخلاف نسخه‌‌‌‌‌‌‌های قبلی برای کارهای گوناگون واقعا مفید است و کیفیت خروجی آن بهتر از میانگین خروجی انسانی است. این تحول اهمیت بسیار زیادی دارد و کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهایی که زود این تغییر را درک و با توجه به آن عمل کنند مزیت قابلتوجهی خواهند داشت.
ChatGPT صرفاً اولین مورد از تعداد زیادی چت‌‌‌‌‌‌‌بات مشابه است؛ خیلی زود چت‌‌‌‌‌‌‌بات‌‌‌‌‌‌‌های پیشرفته‌‌‌‌‌‌‌تری ظهور خواهند کرد و هر سال ظرفیت آنها به صورت تصاعدی افزایش خواهد یافت. از لحاظ فنی ChatGPT شبیه سیستم‌‌‌‌‌‌‌های هوش مصنوعی قبلی کار می‌‌‌‌‌‌‌کند، اما عملکرد بسیار بهتری دارد. به‌‌‌‌‌‌‌رغم بدبینی‌‌‌‌‌‌‌های اولیه و نقص‌‌‌‌‌‌‌های گاه‌وبیگاهش، بررسی دقیق‌‌‌‌‌‌‌تر آن ظرفیت گسترده‌‌‌‌‌‌‌اش را آشکار می‌‌‌‌‌‌‌سازد و نقطه‌عطفی را در توانمندی‌‌‌‌‌‌‌های هوش مصنوعی نشان می‌‌‌‌‌‌‌دهد.
ChatGPT تغییر مهمی ایجاد کرده است. درحالی‌‌‌‌‌‌‌که از هوش مصنوعی از دیرباز برای سناریوهای حساسی مثل خودروهای خودران استفاده شده، اکنون از آن می‌‌‌‌‌‌‌توان در فعالیت‌‌‌‌‌‌‌های خلاقانه‌‌‌‌‌‌‌ای مثل هنر یا نویسندگی استفاده کرد که در آنها نقص گاه‌‌‌‌‌‌‌وبیگاه پذیرفتنی است. استفاده از هوش مصنوعی در کارهای خلاقانه به جای کارهای خطرناک و تکرارشونده دنیای جدیدی از کاربردها را پیش روی ما می‌‌‌‌‌‌‌گشاید. این کاربردها چه هستند و چرا خیلی اهمیت دارند؟
اول اینکه نه‌‌‌‌‌‌‌تنها هوش مصنوعی میتواند چندین پاراگراف متن قوی با پختگی زیاد بنویسد، بلکه میتواند بی‌‌‌‌‌‌‌درنگ کد درخواستی تولید کند که تغییر بزرگی است. در آزمایش تصادفی ابزارهای هوش مصنوعی تولید کد، شاهد افزایش شدید سرعت بوده‌‌‌‌‌‌‌ایم. اکنون یک برنامه‌‌‌‌‌‌‌نویس ماهر میتواند کاری را انجام دهد که تا همین چند وقت پیش برای انجام آن به تعداد زیادی برنامه‌‌‌‌‌‌‌نویس احتیاج داشتیم و افرادی که هرگز برنامه‌‌‌‌‌‌‌نویسی نکرده‌‌‌‌‌‌‌اند به‌‌‌‌‌‌‌زودی می‌‌‌‌‌‌‌توانند کدهای قابل‌‌‌‌‌‌‌قبولی تولید کنند.
دوم اینکه توانایی فوق‌‌‌‌‌‌‌العاده‌‌‌‌‌‌‌ای برای انجام انواع مختلف نگارش دارد که بیش از آنکه در نگاه اول به نظر می‌‌‌‌‌‌‌رسد، پیامدهای قابلتوجهی خواهد داشت. استفاده از هوش مصنوعی در نگارش میتواند بازده کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها را در طیفی از صنایع به‌‌‌‌‌‌‌شدت افزایش دهد. کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها با استفاده از توانایی هوش مصنوعی برای تولید سریع و دقیق محتوای متنی می‌‌‌‌‌‌‌توانند در زمان و منابع صرفه‌‌‌‌‌‌‌جویی کنند و در نتیجه روی کارهای مهم دیگری متمرکز شوند.
این مزیت به‌‌‌‌‌‌‌ویژه به نفع صنایعی مثل بازاریابی، تبلیغات، مشاوره و فایننس است که در آنها محتوای متنی باکیفیت در برقراری ارتباط با مشتریان و ذی‌‌‌‌‌‌‌نفعان ضروری است. علاوه بر این، هوش مصنوعی میتواند برای صنایعی مثل خبرنگاری و نشر مفید باشد، زیرا در آنها میتواند مقاله‌‌‌‌‌‌‌ها و سایر محتواهای متنی را با سرعت و دقت تولید کند. در مجموع استفاده از هوش مصنوعی در نوشتن یا امکان‌‌‌‌‌‌‌پذیر کردن تولید محتوای متنی بیشتر در زمان کمتر منافع زیادی برای کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها به همراه می‌‌‌‌‌‌‌آورد.
پاراگراف قبلی را هوش مصنوعی نوشته است. همچنین در پاسخ به نقدهای من فعالانه آن را اصلاح کرد تا محتوا را بهبود ببخشد. وقتی آن را آزمایش کردم تا ببینم آیا میتواند بخش‌‌‌‌‌‌‌های دیگر شغلم به عنوان استاد دانشگاه را آسان‌‌‌‌‌‌‌تر کند، فقط چند ثانیه طول کشید تا برنامه دوره درسی، تکالیف کلاسی، معیار نمره‌‌‌‌‌‌‌دهی و حتی نکات سخنرانی معقولی بنویسد که با کمی ویرایش می‌‌‌‌‌‌‌توانستند مفید باشند.
سومین تغییر بزرگی که با عرضه ChatGPT اتفاق افتاد امکان کار تلفیقی انسان و ماشین بود. انسان‌‌‌‌‌‌‌ها به جای اینکه به امید نتیجه مناسب، دستوری به هوش مصنوعی بدهند، اکنون می‌‌‌‌‌‌‌توانند هوش مصنوعی را راهنمایی و اشتباه‌‌‌‌‌‌‌هایش را اصلاح کنند. در واقع یعنی متخصصان می‌‌‌‌‌‌‌توانند خلأهای موجود در توانایی هوش مصنوعی را پر کنند.
در نهایت اینکه افراد با استفاده از نسخه عمومی ChatGPT توانسته‌‌‌‌‌‌‌اند گزارش‌‌‌‌‌‌‌های مشاوره ساده بدهند، سخنرانی بنویسند، کدی تولید کنند که آثار هنری بدیع خلق می‌‌‌‌‌‌‌کند و ایده‌‌‌‌‌‌‌پردازی کنند. با استفاده از داده‌‌‌‌‌‌‌های ویژه این امکان وجود خواهد داشت که برای هر مشتری هوش مصنوعی خودش ساخته شود که نیازهای او را پیش‌‌‌‌‌‌‌بینی می‌‌‌‌‌‌‌کند، پاسخ‌‌‌‌‌‌‌های شخصی‌‌‌‌‌‌‌سازی‌‌‌‌‌‌‌شده به او می‌‌‌‌‌‌‌دهد و همه تعامل‌‌‌‌‌‌‌هایش را به خاطر می‌‌‌‌‌‌‌سپارد.
بااینحال مشکلات هوش مصنوعی همچنان بسیار جدی هستند. یکی از این مشکلات این است که هوش مصنوعی مزخرف‌‌‌‌‌‌‌ساز تمام‌‌‌‌‌‌‌عیار است. مزخرف حرف‌‌‌‌‌‌‌های چرند در ظاهر متقاعدکننده است و هوش مصنوعی در تولید آنها بسیار ماهر است. می‌‌‌‌‌‌‌توانید از هوش مصنوعی بپرسید چطور می‌‌‌‌‌‌‌دانیم دایناسورها تمدن داشته‌‌‌‌‌‌‌اند و هوش مصنوعی مجموعه‌‌‌‌‌‌‌ای از واقعیت‌‌‌‌‌‌‌ها را می‌‌‌‌‌‌‌سازد که دقیقاً همین حرف را بسیار متقاعدکننده توضیح می‌‌‌‌‌‌‌دهند.
همچنین نمی‌‌‌‌‌‌‌تواند توضیح دهد چه کار می‌‌‌‌‌‌‌کند و چطور این کارها را انجام می‌‌‌‌‌‌‌دهد. در نتیجه سیستم‌‌‌‌‌‌‌ها می‌‌‌‌‌‌‌توانند سوگیری داشته باشند و عمل غیراخلاقی برای آنها ممکن، شناسایی آن دشوار و جلوگیری از آن سخت است. وقتی ChatGPT عرضه شد، نمی‌‌‌‌‌‌‌توانستید از او بخواهید به شما بگوید چطور می‌‌‌‌‌‌‌توانید به بانکی دستبرد بزنید، اما می‌‌‌‌‌‌‌توانستید از او بخواهید نمایشی یک‌پرده‌‌‌‌‌‌‌ای درباره نحوه سرقت بانک بنویسد و با رضایت خاطر این کار را انجام می‌‌‌‌‌‌‌داد. با گسترش این ابزارها این مشکلات وخیم‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌شوند.
اما این معایب خارج از حوزه کارهای خلاقانه، تحلیلی و مبتنی بر نگارشی که هوش مصنوعی قادر به انجام آن‌هاست بسیار شایع‌‌‌‌‌‌‌ترند. مداخله انسانی میتواند به‌‌‌‌‌‌‌آسانی به خطاهای محتوا، کد و جمع‌‌‌‌‌‌‌بندی‌‌‌‌‌‌‌های تولیدی هوش مصنوعی رسیدگی کند. این تغییر تحول‌‌‌‌‌‌‌آفرین شکل جدیدی از همکاری را ممکن می‌‌‌‌‌‌‌کند که در آن افراد دیگر نیازی نیست به صورت مجزا کار کنند. حال هر فردی میتواند کار تعداد زیادی از افراد را انجام دهد.
این تحول مرزهای شغلی مرسوم را تغییر داده، برخی از مهارت‌‌‌‌‌‌‌ها را منسوخ کرده و درعین‌‌‌‌‌‌‌حال تقاضایی برای مهارت‌‌‌‌‌‌‌های جدید ایجاد کرده است. تأثیر این تغییرات هنوز قطعی نیست. بررسی پتانسیل هوش مصنوعی و بحث درباره پیامدهای آن برای کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها، صنایع و جامعه بسیار مهم است. تازه در حال کشف تغییرات گسترده‌‌‌‌‌‌‌ای هستیم که با تلفیق هوش مصنوعی رقم می‌‌‌‌‌‌‌خورد.
نکات کلیدی
فناوری هوش مصنوعی مولد ناگهان برای بخش گسترده‌‌‌‌‌‌‌تری از جامعه مفید شده است. این اتفاق پیامدهای بزرگی دارد که هنوز بسیاری از آنها را درک نکرده‌‌‌‌‌‌‌ایم.
- توانایی تولید لحظه‌‌‌‌‌‌‌ای متن و کد درخواستی به افراد امکان انجام کار بیشتر با سرعتی بیشتر از همیشه را می‌‌‌‌‌‌‌دهد.
- توانایی هوش مصنوعی مولد در پاسخ‌‌‌‌‌‌‌گویی به بازخورد و اصلاح کار خودش باعث می‌‌‌‌‌‌‌شود پتانسیل چشمگیری برای کار تلفیقی انسان و هوش مصنوعی وجود داشته باشد.
- هنوز محدودیت‌‌‌‌‌‌‌های مدل‌‌‌‌‌‌‌های جدید هوش مصنوعی را نمی‌‌‌‌‌‌‌دانیم. ممکن است در آینده نزدیک تغییرات فراگیری در چگونگی (و چیستی) کارهایی که انجام می‌‌‌‌‌‌‌شوند ایجاد کنند.
داده‌‌‌‌‌‌‌های شرکت شما در دارک وب برای فروش گذاشته شده‌‌‌‌‌‌‌اند. آیا باید آنها را بخرید؟
مشاور نهاد مالی بزرگی زمانی با من تماس گرفت و گفت رمزهای عبور کارمندانش در دارک وب در حال فروش است. پرسید این داده‌‌‌‌‌‌‌ها را بخرد یا خیر. باید بگویم ریسک‌‌‌‌‌‌‌های این کار بیشتر از منافعش است. مجرمان سایبری اغلب داده‌‌‌‌‌‌‌های به‌‌‌‌‌‌‌دست‌‌‌‌‌‌‌آمده از طریق دسترسی غیرمجاز، فیشینگ، هک یا نشت داده را می‌‌‌‌‌‌‌فروشند. دارک وب مرکز فعالیت‌‌‌‌‌‌‌های مجرمانه است که خرید چنین اطلاعاتی را از بعد حقوقی و اعتباری پرریسک می‌‌‌‌‌‌‌کند. این ریسک‌‌‌‌‌‌‌های حقوقی و اعتباری به شرح زیر هستند:
قیمت داده‌‌‌‌‌‌‌های شرکت‌تان را افزایش می‌‌‌‌‌‌‌دهد و شما را هدف سرقت‌‌‌‌‌‌‌های بعدی می‌‌‌‌‌‌‌کند: اگر داده‌‌‌‌‌‌‌های شرکت‌تان را بخرید، این کار نه‌‌‌‌‌‌‌تنها داده‌‌‌‌‌‌‌ها را گران‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌کند، بلکه باعث می‌‌‌‌‌‌‌شود شما را این‌‌‌‌‌‌‌طور بشناسند که حاضرید باج بدهید و در نتیجه به هدفی مطلوب‌‌‌‌‌‌‌تر برای اخاذی‌‌‌‌‌‌‌های سایبری و حمله‌‌‌‌‌‌‌های باج‌‌‌‌‌‌‌افزاری آینده تبدیل می‌‌‌‌‌‌‌شوید. مجرمان سایبری حتی اگر ندانند که خریدار شرکت شماست، به‌‌‌‌‌‌‌هرحال متوجه می‌‌‌‌‌‌‌شوند که این داده‌‌‌‌‌‌‌ها فروش می‌‌‌‌‌‌‌روند. اگر بدانند که خریدار خودتان هستید، شاید در حلقه‌‌‌‌‌‌‌هایشان این موضوع را به اطلاع دیگران برسانند و ریسک بیشتری را به شهرت و اعتبار شما تحمیل کنند.
نمی‌‌‌‌‌‌‌دانید همراه آن داده‌‌‌‌‌‌‌ها یا در آن داده‌‌‌‌‌‌‌ها چیست: خرید داده از دارک وب در ذات خود پرریسک است؛ زیرا همیشه داده‌‌‌‌‌‌‌ها را از شخصیت‌‌‌‌‌‌‌های غیرقابل‌‌‌‌‌‌‌اعتماد می‌‌‌‌‌‌‌خرید. داده‌‌‌‌‌‌‌ها ممکن است حاوی کدهای مخرب پنهانی باشند که می‌‌‌‌‌‌‌توانند دسترسی غیرمجاز به سیستم‌‌‌‌‌‌‌های شرکت‌تان را برای مجرمان سایبری فراهم کنند.
داده‌‌‌‌‌‌‌ها ممکن است حاوی اطلاعات محرمانه یا انحصاری شرکت‌‌‌‌‌‌‌های دیگر باشند: فروشنده‌‌‌‌‌‌‌ها ممکن است داده‌‌‌‌‌‌‌های شرکت شما را به همراه داده‌‌‌‌‌‌‌های منابع دیگر از جمله داده‌‌‌‌‌‌‌های رقیب‌‌‌‌‌‌‌ها یا شریک‌‌‌‌‌‌‌های کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارتان ارائه بدهند. معمولاً زمانی متوجه می‌‌‌‌‌‌‌شوید که کار از کار گذشته است. صاحبان آن داده‌‌‌‌‌‌‌ها ممکن است ادعا کنند شرکت شما قراردادهای محرمانگی یا قوانین دیگری را نقض کرده است.
ممکن است تعهدات اطلاع‌‌‌‌‌‌‌رسانی را برای شما الزامی کند و ریسک رگولاتوری را افزایش دهد: خرید این داده‌‌‌‌‌‌‌ها ممکن است به شما نشان دهد داده‌‌‌‌‌‌‌هایتان استخراج شده‌‌‌‌‌‌‌اند که تعهدات گزارش‌‌‌‌‌‌‌دهی به مصرف‌‌‌‌‌‌‌کنندگان و رگولاتورها را الزامی می‌‌‌‌‌‌‌کند و شما را در معرض ریسک اقامه دعوا و اعمال قانون قرار می‌‌‌‌‌‌‌دهد. در بهترین حالت، شما را در این موقعیت دشوار قرار می‌‌‌‌‌‌‌دهد که باید تصمیم بگیرید ملزم به اطلاع‌‌‌‌‌‌‌رسانی رگولاتوری شده‌‌‌‌‌‌‌اید یا شانس‌تان را امتحان کنید که در این صورت شاید رگولاتور بعداً ادعا کند باید به او اطلاع می‌‌‌‌‌‌‌دادید.
ممکن است تحریم‌‌‌‌‌‌‌های ایالات متحده را نقض کنید: چون مطمئن شدن از هویت فروشنده دشوار است، اگر تهدیدکنندگان به کشورهای تحریم‌‌‌‌‌‌‌شده وابسته باشند، خرید این داده‌‌‌‌‌‌‌ها ممکن است شما را در معرض مسئولیت نقض قوانین وزارت خزانه‌‌‌‌‌‌‌داری قرار دهد.
در صورت استفاده از خریدار شخص ثالث نیز شرکت‌تان در معرض ریسک قرار می‌‌‌‌‌‌‌گیرد: با این کار سرویس شخص ثالثی به مشتری، وندور و داده‌‌‌‌‌‌‌های کارمندان شرکت شما دسترسی خواهد داشت که آن داده‌‌‌‌‌‌‌ها را در معرض ریسک اضافه‌‌‌‌‌‌‌ای قرار می‌‌‌‌‌‌‌دهد. به‌‌‌‌‌‌‌علاوه باز هم ممکن است به واسطه پرداخت در معرض ریسک مسئولیت باشید.
ممکن است افرادی که داده‌‌‌‌‌‌‌هایشان افشا شده از شما شکایت کنند: شاید از لحاظ قانونی ملزم باشید به افرادی اطلاع‌‌‌‌‌‌‌رسانی کنید که داده‌‌‌‌‌‌‌هایشان را در دارک وب پیدا کرده‌‌‌‌‌‌‌اید. این افراد، شاید با این فرض غیرمنصفانه که نقض داده‌‌‌‌‌‌‌ها از سیستم‌‌‌‌‌‌‌های شرکت اتفاق افتاده یا نتیجه خطای شرکت بوده، شما را به عدم‌محافظت مناسب از داده‌‌‌‌‌‌‌هایشان متهم کنند. این مسئله میتواند به از دست دادن مشتریان یا شکایت منجر شود.
اطلاعات ممکن است همچنان روی دارک وب بماند: با توجه به اینکه با مجرمان سایبری یا افراد وابسته به آنها سروکار دارید، هیچ تضمینی وجود ندارد که خرید به حفاظت کامل از آن داده‌‌‌‌‌‌‌ها منجر شود. فروشنده ممکن است همه کپی‌‌‌‌‌‌‌های داده‌‌‌‌‌‌‌های سرقت‌‌‌‌‌‌‌شده شما را در اختیار یا کنترل نداشته باشد و در نتیجه نتواند از فروش یا انتشار آنها در آینده جلوگیری کند. شاید هم به فروش داده‌‌‌‌‌‌‌های شما به دیگران ادامه دهد.
می‌‌‌‌‌‌‌دانیم که موقعیت‌‌‌‌‌‌‌های خاصی هستند که شرکت‌تان به خرید اطلاعات از دارک وب فکر خواهد کرد. این خریدها باید بسیار نادر باشند و با احتیاط زیاد انجام شوند. در این شرایط باید فهرست‌‌‌‌‌‌‌های دفتر کنترل دارایی‌‌‌‌‌‌‌های خارجی را بررسی کنید و تحلیلی انجام دهید تا ریسک خرید داده‌‌‌‌‌‌‌ها از کشور یا فردی تحریم‌‌‌‌‌‌‌شده را کاهش دهید.
نکات کلیدی
- ممکن است این اتفاق برایتان پیش آید که داده‌‌‌‌‌‌‌های شرکت شما در دارک وب برای فروش گذاشته شوند. آیا باید سعی کنید آنها را بخرید؟ در بیشتر موارد، خطرات این اقدام بیشتر از مزایای پرداخت برای داده‌‌‌‌‌‌‌های سرقت‌‌‌‌‌‌‌شده شماست.
- اگر داده‌‌‌‌‌‌‌ها را بخرید، این کار نه‌‌‌‌‌‌‌تنها داده‌‌‌‌‌‌‌ها را گران‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌کند، بلکه باعث می‌‌‌‌‌‌‌شود این‌‌‌‌‌‌‌طور برداشت شود که شما حاضرید باج بدهید و در نتیجه به هدفی مطلوب‌‌‌‌‌‌‌تر برای اخاذی‌‌‌‌‌‌‌های سایبری و حمله‌‌‌‌‌‌‌های باج‌‌‌‌‌‌‌افزاری آینده تبدیل می‌‌‌‌‌‌‌شوید.
- خرید داده از دارک وب پرریسک است؛ چراکه همیشه داده‌‌‌‌‌‌‌ها را از شخصیت‌‌‌‌‌‌‌های غیرقابل‌‌‌‌‌‌‌اعتماد می‌‌‌‌‌‌‌خرید. داده‌‌‌‌‌‌‌ها ممکن است حاوی کدهای مخرب پنهانی باشند که می‌‌‌‌‌‌‌توانند دسترسی غیرمجاز به سیستم‌‌‌‌‌‌‌های شرکت‌تان را برای مجرمان سایبری فراهم کنند.
متاورس جایگزین مکان‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها نخواهد شد
ترکیب همه‌‌‌‌‌‌‌گیری کووید 19 و فناوریهای دورکاری پرسش‌‌‌‌‌‌‌هایی را درباره نقش شهرها در زندگی اقتصادی مطرح کرد. بااینحال بعید است ظهور فناوری پیشرفته‌‌‌‌‌‌‌تری مثل متاورس هم شهرها و تمرکز جمعیت را منقرض کند. در طول تاریخ بارها پیش‌‌‌‌‌‌‌بینی شده که پیشرفت‌‌‌‌‌‌‌های فناورانه مکان‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی و شهرها را منسوخ خواهند کرد، اما اشتباه بودن این پیش‌‌‌‌‌‌‌بینی‌‌‌‌‌‌‌ها مدام ثابت شده است.
هرچند متاورس با اتکا به واقعیت مجازی و واقعیت افزوده تجربه مجازی واقعی‌‌‌‌‌‌‌تری فراهم می‌‌‌‌‌‌‌کند، جایگزینی برای مکان‌‌‌‌‌‌‌های واقعی نیست؛ بلکه آنها را تکمیل می‌‌‌‌‌‌‌کند. متاورس دسترسی گسترده به محتوا و استعدادها را ممکن می‌‌‌‌‌‌‌کند، هزینه‌‌‌‌‌‌‌های جابه‌‌‌‌‌‌‌جایی را کاهش می‌‌‌‌‌‌‌دهد و تصمیم‌‌‌‌‌‌‌گیری و شخصی‌‌‌‌‌‌‌سازی را بهبود می‌‌‌‌‌‌‌بخشد. اما نمی‌‌‌‌‌‌‌تواند نشانه‌‌‌‌‌‌‌های عاطفی، زبان بدن، کشف غیرمنتظره و تنوعی را تکرار کند که زمانی اتفاق می‌‌‌‌‌‌‌افتد که افراد در مکان‌‌‌‌‌‌‌های واقعی جمع می‌‌‌‌‌‌‌شوند و همکاری می‌‌‌‌‌‌‌کنند. در نتیجه شهرها همچنان نقشی حیاتی در گسترش تعامل انسانی و نوآوری خواهند داشت. شاید متاورس تجربه‌‌‌‌‌‌‌های آنلاین را بهبود ببخشد، اما نمی‌‌‌‌‌‌‌تواند جایگزین ارزش مکان‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی و ویژگی‌‌‌‌‌‌‌های منحصربه‌‌‌‌‌‌‌فرد آنها شود.
متاورس، به‌‌‌‌‌‌‌رغم توانایی‌‌‌‌‌‌‌اش در برقراری ارتباط میان افراد از هر جا، احتمالاً تعداد مکان‌‌‌‌‌‌‌های بسیار مهم را کاهش خواهد داد. تنها چند شهر بزرگ جهانی از زیرساخت و مقیاس لازم برای نقش‌‌‌‌‌‌‌آفرینی بهعنوان قطب‌‌‌‌‌‌‌های مشارکت جهانی برخوردارند. این شهرها مراکز نوآوری، ساختمان‌‌‌‌‌‌‌های مرکزی شرکت‌‌‌‌‌‌‌های بزرگ، برندهای لوکس و نهادهای فرهنگی خواهند بود. متاورس اتفاقاً مکان فیزیکی را برای کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارها مهم‌‌‌‌‌‌‌تر می‌‌‌‌‌‌‌کند. شهرهایی مثل دبی و شانگهای در حال تدوین استراتژی‌‌‌‌‌‌‌هایی برای جذب کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهای متمرکز بر متاورس هستند. برندها باید به این موضوع فکر کنند که برای جذب استعدادها و مشتریان و بهبود آگاهی برند می‌‌‌‌‌‌‌خواهند دفاتر، مراکز نوآوری و خرده‌‌‌‌‌‌‌فروشی‌‌‌‌‌‌‌هایشان را کجا مستقر کنند. ایجاد تعادل بین حضور فیزیکی و مجازی بیش‌‌‌‌‌‌‌ازپیش برای شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها مهم خواهد شد.
متاورس و شهرها مکمل یکدیگر هستند: متاورس و مکان‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی به عنوان کانال‌‌‌‌‌‌‌هایی برای انتقال انواع متفاوت اطلاعات یکدیگر را تکمیل می‌‌‌‌‌‌‌کنند. متاورس بستری راحت و بی‌‌‌‌‌‌‌دردسر برای ارائه انواع گوناگون داده شامل ویدئو، صوت، تصویر، متن و تجربه‌‌‌‌‌‌‌های شبیه‌‌‌‌‌‌‌سازی‌‌‌‌‌‌‌شده فراهم می‌‌‌‌‌‌‌کند. به شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها این امکان را می‌‌‌‌‌‌‌دهد که داده‌‌‌‌‌‌‌ها را جمع‌‌‌‌‌‌‌آوری کنند و محصولات، فرایندها و تجربه‌‌‌‌‌‌‌هایشان را با روش‌‌‌‌‌‌‌های مقرون‌‌‌‌‌‌‌به‌‌‌‌‌‌‌صرفه بهبود ببخشند. بااینحال متاورس نمی‌‌‌‌‌‌‌تواند کاملاً جایگزین داده‌‌‌‌‌‌‌های اجتماعی، عاطفی و حسی‌‌‌‌‌‌‌ای شود که دنیای فیزیکی فراهم می‌‌‌‌‌‌‌کند.
تعامل‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی برای ایجاد اعتماد و سرمایه اجتماعی در طول زمان ضروری‌‌‌‌‌‌‌اند. متاورس با ارائه تجربه‌‌‌‌‌‌‌های واقعی‌‌‌‌‌‌‌تر، مثل تجربه موزه‌گردی مجازی، دنیای فیزیکی را بهبود می‌‌‌‌‌‌‌بخشد. عینک‌‌‌‌‌‌‌های واقعیت افزوده می‌‌‌‌‌‌‌توانند اطلاعات اضافه را به رویدادهای زنده اضافه کنند. شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها می‌‌‌‌‌‌‌توانند محصولات را به صورت دیجیتال شبیه‌‌‌‌‌‌‌سازی و آزمایش کنند و پیش از تولید نسخه‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی درباره آنها بازخورد اجتماعی جمع‌‌‌‌‌‌‌آوری کنند. نیروی کار میتواند در فضای آنلاین همکاری کند و برای مشارکت فیزیکی سازنده‌‌‌‌‌‌‌تر آماده شود. برای بهره‌‌‌‌‌‌‌برداری از نقاط قوت متاورس و فضاهای فیزیکی یکپارچه‌‌‌‌‌‌‌سازی استراتژیک اهمیت بسزایی دارد.
مشارکت مصرف‌‌‌‌‌‌‌کننده در جهان‌‌‌‌‌‌‌های مجازی و فیزیکی: متاورس فرصت‌‌‌‌‌‌‌های جدیدی برای افزایش مشارکت مشتریان و بهبود تجربه خرده‌‌‌‌‌‌‌فروشی فراهم می‌‌‌‌‌‌‌کند. شرکت‌‌‌‌‌‌‌هایی مثل متا، مایکروسافت و اپل در حال توسعه هدست‌‌‌‌‌‌‌های واقعیت افزوده‌‌‌‌‌‌‌ای هستند که به مصرف‌‌‌‌‌‌‌کنندگان امکان مشارکت در رویدادهای زنده به همراه محتوا و پیام‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال را می‌‌‌‌‌‌‌دهند. این فناوریهای متکی به متاورس می‌‌‌‌‌‌‌توانند تجربه‌‌‌‌‌‌‌های شخصی‌‌‌‌‌‌‌سازی‌‌‌‌‌‌‌شده ارائه دهند و شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها همین حالا هم از این فناوری‌‌‌‌‌‌‌ها برای ارائه پاداش در قالب توکن‌‌‌‌‌‌‌های غیرمثلی و تجربه‌‌‌‌‌‌‌های اختصاصی استفاده می‌‌‌‌‌‌‌کنند. اما این پیشرفت‌‌‌‌‌‌‌ها هرچند بهبودهایی را رقم می‌‌‌‌‌‌‌زنند، نمی‌‌‌‌‌‌‌توانند کاملاً جایگزین غنای تجربه محصولات و خدمات در دنیای فیزیکی شوند.
مخارج مصرف‌‌‌‌‌‌‌کنندگان به سمت تجربه‌‌‌‌‌‌‌ها حرکت می‌‌‌‌‌‌‌کند و شهرها در ارائه بسترهایی عالی هستند که به کانال‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال و فیزیکی امکان تکمیل یکدیگر را می‌‌‌‌‌‌‌دهند. شرکت‌‌‌‌‌‌‌هایی مثل Glossier با طراحی اینستاگرام‌پسند فضاهای خرده‌‌‌‌‌‌‌فروشی و Nordstrom با مدل محلی از فروشگاه‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی در مناطق شهری برای بهبود استراتژی‌‌‌‌‌‌‌های دیجیتال‌شان استفاده کرده‌‌‌‌‌‌‌اند. فضاهای فیزیکی می‌‌‌‌‌‌‌توانند به عنوان دروازه‌‌‌‌‌‌‌هایی برای دسترسی به متاورس و تجربه جدیدترین فناوریهای واقعیت افزوده عمل کنند. شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها با تلفیق مکان‌‌‌‌‌‌‌های فیزیکی با فناوری متاورس می‌‌‌‌‌‌‌توانند ارزش اضافه کنند و به تجربه‌‌‌‌‌‌‌های مشتری غنا ببخشند.
طبیعت مجازی و فیزیکی کار: متاورس میتواند با ارائه فناوریهای پیشرفته برای تعامل آنلاین و همکاری مجازی در نحوه کار کردن ما انقلابی ایجاد کند. شرکت‌‌‌‌‌‌‌های پیش‌‌‌‌‌‌‌رو در زمینه متاورس، مثل متا و گوگل، در حال گسترش حضور فیزیکی‌‌‌‌‌‌‌شان در شهرهای مطرح هستند؛ مسئله‌‌‌‌‌‌‌ای که اهمیت همکاری حضوری و تشکیل جامعه را پررنگ می‌‌‌‌‌‌‌کند. بااینحال متاورس با گسترش دسترسی به مراکز تجمع استعدادها، امکان‌‌‌‌‌‌‌پذیر کردن دورکاری برای برخی شغل‌‌‌‌‌‌‌ها، گسترش تنوع و تسهیل ارتباطات مجازی کارفرمایان و داوطلبان استخدام نقشی مکمل ایفا می‌‌‌‌‌‌‌کند. همچنین به عنوان بستری برای ارتباطات روزمره عمل می‌‌‌‌‌‌‌کند و معاشرت و برقراری ارتباط واقعی را به تعامل‌‌‌‌‌‌‌های حضوری می‌‌‌‌‌‌‌سپارد.
شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها باید در قرارداد اجتماعی‌‌‌‌‌‌‌شان با کارمندان تجدیدنظر کنند و به آنها در انتخاب مکان‌شان آزادی بیشتری بدهند و هم‌‌‌‌‌‌‌زمان در برنامه‌‌‌‌‌‌‌هایی سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری کنند که همبستگی فرهنگی، منتوری و یادگیری را تقویت می‌‌‌‌‌‌‌کنند. هدف دفتر کار تغییر می‌‌‌‌‌‌‌کند و در آن برجستگی کار کمتر و تأکید بر ارتباط و معاشرت بیشتر می‌‌‌‌‌‌‌شود؛ دفتر کار نه فضایی پر از اتاقک بلکه شبیه کافه یا غذاخوری می‌‌‌‌‌‌‌شود. این دفاتر شهری حتی می‌‌‌‌‌‌‌توانند نقش دروازه‌‌‌‌‌‌‌ای به متاورس را ایفا کنند و دسترسی به فناوریهای واقعیت مجازی و افزوده پیشرفته را برای کارمندان فراهم سازند. در نهایت متاورس و دفاتر فیزیکی در کنار هم به آینده کارهای دانش‌‌‌‌‌‌‌محور شکل خواهند داد.
استراتژی‌‌‌‌‌‌‌هایی برای آینده: ظهور متاورس اهمیت فزاینده مکان در موفقیت کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار را برجسته کرده است. مدیران باید در کنار استراتژی‌‌‌‌‌‌‌های کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار و فناوری متمرکز بر متاورس‌‌‌‌‌‌‌شان، به مکان به عنوان یکی از عناصر محوری استراتژی شرکت‌شان اولویت بدهند. استراتژی مکانی باید به جذب استعدادها، مدیریت کارمندان در مکان‌‌‌‌‌‌‌های متفاوت و بنا نهادن قرارداد اجتماعی جدید بپردازد. باید فرض کند که کارمندان در طول مسیر شغلی‌‌‌‌‌‌‌شان از مکان‌‌‌‌‌‌‌های متفاوت کار خواهند کرد.
هرچند متاورس جهانی مجازی شبیه واقعیت فیزیکی ما ارائه می‌‌‌‌‌‌‌دهد، نیاز به حضور فیزیکی در شهرها را از بین نمی‌‌‌‌‌‌‌برد. شهرها همچنان برای ارتباط، همکاری و نوآوری فیزیکی و حضوری نقشی حیاتی خواهند داشت. شرکت‌‌‌‌‌‌‌هایی که این مسئله را می‌‌‌‌‌‌‌پذیرند و خودشان را با مکان‌‌‌‌‌‌‌های متفاوت سازگار می‌‌‌‌‌‌‌کنند، می‌‌‌‌‌‌‌توانند به مرکز گسترده‌‌‌‌‌‌‌تری از استعدادها دسترسی پیدا کنند و با هزینه احتمالاً کمتری رضایت کارمندان را جلب کنند. بااینحال شهرهای پیشگام احتمالاً مهم‌‌‌‌‌‌‌تر خواهند شد چراکه نیروی کار پراکنده برای تعامل همچنان به فضاهای فیزیکی نیاز خواهد داشت. با وجود پیشرفت‌‌‌‌‌‌‌های متاورس، انسان‌‌‌‌‌‌‌ها ذاتاً اجتماعی هستند و به تعامل رودررو میل دارند. متاورس هرچند برخی ابعاد کار و مصرف را بهبود می‌‌‌‌‌‌‌بخشد، نمی‌‌‌‌‌‌‌تواند کاملاً جایگزین حضور و شهرهای فیزیکی شود.
نکات کلیدی
تکامل جهان دیجیتال را باید مکملی برای جهان فیزیکی دید. شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها باید استراتژی‌‌‌‌‌‌‌های مکانی‌‌‌‌‌‌‌شان را به نحوی تدوین کنند تا بیشترین بهره را از ابرشهرهایی که به مراکز استعداد و نوآوری تبدیل شده‌‌‌‌‌‌‌اند و فرصت‌‌‌‌‌‌‌های جدید ناشی از متاورس ببرند.
- شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها در تدوین این استراتژی باید دنیای فیزیکی و متاورس را کانال‌‌‌‌‌‌‌هایی ببینند که در انتقال انواع متفاوت اطلاعات مؤثرند.
- دنیای واقعی برای ایجاد ارتباط احساسی خوب است، درحالی‌‌‌‌‌‌‌که متاورس در انتقال مقادیر انبوه اطلاعات بهتر است.
- شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها باید استراتژی‌‌‌‌‌‌‌های مصرف‌‌‌‌‌‌‌کننده و دفتر کارشان را به نحوی متناسب‌‌‌‌‌‌‌سازی کنند که از نقاط قوت هر دو کانال بهره ببرند.
آیا ایلان ماسک استراتژی دارد؟
کارزار ایلان ماسک برای خرید توئیتر پرسش‌‌‌‌‌‌‌هایی را درباره نیت‌‌‌‌‌‌‌ها و استراتژی او مطرح کرد. افراد به این فکر می‌‌‌‌‌‌‌کردند که چرا او می‌‌‌‌‌‌‌خواهد این شرکت را بخرد و می‌‌‌‌‌‌‌خواهد با آن چه کار کند. بسیاری از افراد می‌‌‌‌‌‌‌پرسیدند آیا استراتژی روشنی دارد یا بدون نقشه و فی‌‌‌‌‌‌‌البداهه پیش می‌‌‌‌‌‌‌رود. با بررسی کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهای دیگر ماسک مثل تسلا، اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس و نورالینک می‌‌‌‌‌‌‌توان پیرنگ‌‌‌‌‌‌‌های مشترکی را در استراتژی‌‌‌‌‌‌‌اش شناسایی کرد. این پی‌‌‌‌‌‌‌رنگ‌‌‌‌‌‌‌ها شامل حل مسائل همسو با چشم‌‌‌‌‌‌‌اندازش، طراحی سازمان‌‌‌‌‌‌‌ها برای رسیدگی به این مسائل و بسیج مؤثر منابع می‌‌‌‌‌‌‌شود. درک استراتژی ماسک میتواند بینش‌‌‌‌‌‌‌های ارزشمندی برای راه‌‌‌‌‌‌‌اندازی و گسترش کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهای نوآورانه و اتخاذ تصمیم‌‌‌‌‌‌‌های آگاهانه درباره سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری فراهم کند. همچنین چهارچوبی برای تحلیل تصمیم‌‌‌‌‌‌‌گیری او برای خرید توئیتر در استراتژی کلی‌‌‌‌‌‌‌ترش ارائه می‌‌‌‌‌‌‌دهد.
چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز: کارآمدترین استراتژی‌‌‌‌‌‌‌ها اغلب ویژگی مشترکی دارند: به چشم‌‌‌‌‌‌‌اندازی جسورانه و روشن از آینده متکی هستند که به کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار هدف می‌‌‌‌‌‌‌دهند. همه شرکت‌‌‌‌‌‌‌های مرتبط با ماسک همین چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز جسورانه و روشن را دارند؛ چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز تسلا «شتاب بخشیدن به حرکت جهان به سمت انرژی پایدار» و چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس «چندسیاره‌‌‌‌‌‌‌ای کردن انسان» است. اما برای درک واقعی ماسک باید چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز کلی او را درک کنیم که در کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهای گوناگونش دیده می‌‌‌‌‌‌‌شود.
مسائل، نه راه‌‌‌‌‌‌‌حل‌‌‌‌‌‌‌ها: رویکرد ایلان ماسک در قبال چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز با دیدگاه طرز فکر متعارف فرق می‌‌‌‌‌‌‌کند. به جای جست‌‌‌‌‌‌‌وجوی راه‌‌‌‌‌‌‌حلی خاص، روی نوع خاصی از مسائل تمرکز می‌‌‌‌‌‌‌کند که شامل رسیدگی به مقیاس‌‌‌‌‌‌‌پذیری و غلبه بر پیچیدگی می‌‌‌‌‌‌‌شود. ماسک با سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری در پروژه‌‌‌‌‌‌‌های عظیمی با هزینه ثابت به مسئله مقیاس می‌‌‌‌‌‌‌پردازد؛ گیگافکتوری‌‌‌‌‌‌‌های تسلا از جمله این پروژه‌‌‌‌‌‌‌ها هستند که تولید انبوه خودروهای برقی را برای بازاری گسترده ممکن می‌‌‌‌‌‌‌کنند. نمونه‌‌‌‌‌‌‌ای از غلبه بر پیچیدگی، تلاش اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس برای دستیابی به راکت‌‌‌‌‌‌‌های چندبارمصرف است که به توانمندی‌‌‌‌‌‌‌های فرود دقیق نیاز دارد. حل این مسائل چالش‌‌‌‌‌‌‌برانگیز میتواند به مزیت رقابتی پایدار منجر شود، اما نیازمند اتخاذ تصمیم‌‌‌‌‌‌‌های جسورانه و پرریسک است.
مسائل بهعنوان راه‌‌‌‌‌‌‌حل: چشم‌‌‌‌‌‌‌اندازی با این مسائل بسیار بزرگ و پیچیده چند مزیت ایجاد می‌‌‌‌‌‌‌کند:
مسیر پیش‌‌‌‌‌‌‌بینی‌‌‌‌‌‌‌پذیر برای بهبود عملکرد: ماسک کارش را با «منحنی تجربه» پیش می‌‌‌‌‌‌‌برد که در آن افزایش حجم و زمان تولید به کاهش هزینه‌‌‌‌‌‌‌ها و بهبود عملکرد منجر می‌‌‌‌‌‌‌شود. به عنوان مثال تلاش می‌‌‌‌‌‌‌کند با گسترش ظرفیت تولید باتری و استفاده از صرفه‌‌‌‌‌‌‌جویی حاصل از مقیاس و شیوه‌‌‌‌‌‌‌های تولید بهبودیافته، هزینه‌‌‌‌‌‌‌های تولید باتری را کاهش دهد.
انگیزه برای مسیر طولانی پیش رو: جست‌‌‌‌‌‌‌وجوی راه‌‌‌‌‌‌‌حل برای مسائل بزرگ ترسناک است و اغلب افراد را از تلاش در این راه منصرف می‌‌‌‌‌‌‌کند. اما ایلان ماسک با میل به پرداختن به اهداف ظاهراً غیرممکن شناخته می‌‌‌‌‌‌‌شود. کارمندان شرکت‌‌‌‌‌‌‌های ماسک چالش را می‌‌‌‌‌‌‌فهمند و تشنه دستیابی به نتایج بلندپروازانه‌‌‌‌‌‌‌اند. ماسک انتظارات بزرگ اما از دید خودش دست‌‌‌‌‌‌‌یافتنی تعیین می‌‌‌‌‌‌‌کند.
مسائل بهعنوان مسئله: چشم‌‌‌‌‌‌‌انداز مبتنی بر مسائل بسیار بزرگ و پیچیده مسائل خودش را به همراه دارد. اینجا روی دو مورد از این مسائل تمرکز می‌‌‌‌‌‌‌کنیم.
موانع سر راه: پیش‌‌‌‌‌‌‌بینی دقیق نتایج، به‌‌‌‌‌‌‌ویژه در مورد پروژه‌‌‌‌‌‌‌های پیچیده، برای بیشتر افراد چالش‌‌‌‌‌‌‌برانگیز است. پژوهش‌‌‌‌‌‌‌ها نشان می‌‌‌‌‌‌‌دهند که کارآفرینان اغلب در ارائه زمان‌‌‌‌‌‌‌بندی واقع‌‌‌‌‌‌‌بینانه با مشکل مواجه‌‌‌‌‌‌‌اند. همان‌‌‌‌‌‌‌طور که عملکرد استارلینک در عدم تحقق پیش‌‌‌‌‌‌‌بینی‌‌‌‌‌‌‌های ماسک در سال 2015 نشان می‌‌‌‌‌‌‌دهد، ایلان ماسک نیز از این قاعده مستثنی نیست. هرچند چنین پیش‌‌‌‌‌‌‌بینی‌‌‌‌‌‌‌های ناموفقی معمولا برای اغلب مدیران مهلک است، ماسک توانسته است پشتیبانی بازار را حفظ کند.
تمام شدن سوخت: دنبال‌‌‌‌‌‌‌کردن مسائل بزرگ چالش‌‌‌‌‌‌‌های خودش را دارد که یکی از آنها مسیر طولانی و دشواری با عقب‌‌‌‌‌‌‌گردهای بی‌‌‌‌‌‌‌شمار است. فرسودگی و سرخوردگی ریسک‌‌‌‌‌‌‌های واقعی هستند. یکی از مدیران تولید سابق تسلا گفته بود 70 ساعت کار کردن در هفته برای آنها مسئله‌‌‌‌‌‌‌ای غیرعادی نبوده و اخراج شدن از این شرکت بهترین اتفاق برای زندگی شخصی‌‌‌‌‌‌‌اش بوده است. مدیر استخدام اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس در گفت‌‌‌‌‌‌‌وگو با کارجوها، بر ماهیت پرچالش کار تاکید می‌‌‌‌‌‌‌کند و به‌‌‌‌‌‌‌روشنی می‌‌‌‌‌‌‌گوید که فقط افرادی باید به این شرکت بپیوندند که به مواجهه با چالش‌‌‌‌‌‌‌های بسیار دشوار تمایل دارند. در نهایت پرسش بی‌‌‌‌‌‌‌پاسخ این است که آیا سازمان‌‌‌‌‌‌‌های ماسک می‌‌‌‌‌‌‌توانند این نوع شرایط کاری را در طول سال‌‌‌‌‌‌‌های زیاد مورد نیاز برای دستیابی به سرزمین موعود حفظ کنند.
همه کارها بر عهده خودت: ملموس‌‌‌‌‌‌‌ترین و تکراری‌‌‌‌‌‌‌ترین ویژگی استراتژی ماسک نحوه سازمان‌‌‌‌‌‌‌دهی کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهایش است. استراتژی او یکپارچه‌‌‌‌‌‌‌سازی عمودی و فناوری بسته است.
یکپارچه‌‌‌‌‌‌‌سازی عمودی: شرکتی که به صورت عمومی یکپارچه‌‌‌‌‌‌‌سازی شده مستقیماً صاحب مراحل مختلف زنجیره ارزش یک کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار است و آنها را مدیریت می‌‌‌‌‌‌‌کند. مثلاً اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس حدود ۷۰ درصد راکت فالکون ۹ را در داخل شرکت تولید می‌‌‌‌‌‌‌کند. تسلا می‌‌‌‌‌‌‌خواهد استخراج لیتیوم را داخلی‌‌‌‌‌‌‌سازی کند.
فناوری بسته: شرکتی که از استراتژی فناوری بسته پیروی می‌‌‌‌‌‌‌کند فناوری انحصاری می‌‌‌‌‌‌‌سازد که با فناوری سایر شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها تعامل‌‌‌‌‌‌‌پذیر نیست. ماهواره‌‌‌‌‌‌‌های استارلینک از یک فناوری بسیار انحصاری استفاده می‌‌‌‌‌‌‌کنند که تعامل آنها با سایر دیش‌‌‌‌‌‌‌های ماهواره را در عمل غیرممکن می‌‌‌‌‌‌‌کند. شبکه شارژ باتری تسلا در ایالات متحده تا حد زیادی با خودروهای سایر تولیدکنندگان تعامل‌‌‌‌‌‌‌پذیر نیست.
کنترل کامل: این انتخاب‌‌‌‌‌‌‌های سازمانی مزیت‌‌‌‌‌‌‌های ویژه‌‌‌‌‌‌‌ای دارند که می‌‌‌‌‌‌‌توانیم از آنها درس بگیریم:
ایجاد اکوسیستم جدید: عرضه فناوری جدید به بازار چالشی به همراه دارد، چرا که نیازمند محصولات و خدمات مکملی است که شاید هنوز وجود نداشته باشند. کارآفرینان با دوراهی مواجه می‌‌‌‌‌‌‌شوند: صبر کنند تا اکوسیستم به بلوغ برسد یا بازار را خودشان هدایت کنند. ایلان ماسک رویکرد دوم را در مورد تسلا اتخاذ کرد؛ یعنی هم از خودروهای برقی و هم ایستگاه‌‌‌‌‌‌‌های شارژ پشتیبانی کرد تا بازاری خودکفا ایجاد کند.
کسب ارزش بیشتر: کنترل‌‌‌‌‌‌‌کردن کل اکوسیستم به شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها توانایی کسب ارزش افزوده می‌‌‌‌‌‌‌دهد. کابل شارژ اختصاصی اپل سود علاوه‌‌‌‌‌‌‌ای می‌‌‌‌‌‌‌سازد؛ زیرا بیشتر محتمل است که کاربرانی با چند کابل لایتنینگ همچنان به خرید دستگاه‌‌‌‌‌‌‌های اپل ادامه دهند. آداپتورهای شارژ اختصاص تسلا نیز به همین ترتیب فرصت کسب ارزش ایجاد می‌‌‌‌‌‌‌کنند؛ زیرا افرادی که ایستگاه شارژ تسلا در خانه نصب کرده‌‌‌‌‌‌‌اند برای خریدهای آینده بیشتر تمایل خواهند داشت که خودروی تسلا بخرند.
ریسک تک‌روی: هرچند استراتژی ماسک در انجام همه کارها در کوتاه‌‌‌‌‌‌‌مدت توجیه‌‌‌‌‌‌‌پذیر است، در بلندمدت او را در معرض ریسک‌‌‌‌‌‌‌های جدی قرار می‌‌‌‌‌‌‌دهد.
از دست دادن مزیت‌‌‌‌‌‌‌های بازار: هرچند کنترل کل فرایند مزیت‌‌‌‌‌‌‌هایی دارد، وقتی اشخاص ثالثی ظهور می‌‌‌‌‌‌‌کنند که می‌‌‌‌‌‌‌توانند مکمل‌‌‌‌‌‌‌ها را با قیمت بهتری ارائه دهند یا در نوآوری‌‌‌‌‌‌‌های جدید پیشگام باشند، ممکن است نتوانید از بازار بهره ببرید. به عنوان مثال اگر تسلا فقط به باتری‌‌‌‌‌‌‌های خودش اتکا کند و پیشرفت شگرفی در خارج از این شرکت اتفاق بیفتد، ممکن است هزینه‌‌‌‌‌‌‌های بلندمدت نالازمی را به این شرکت تحمیل کند. ایجاد تعادل بین خودکفایی و فرصت‌‌‌‌‌‌‌های خارجی در اجتناب از چنین مشکلاتی حیاتی است.
تضعیف آثار شبکه‌‌‌‌‌‌‌ای اکوسیستم: شرکت‌‌‌‌‌‌‌های فناوری باید بده‌‌‌‌‌‌‌بستانی بین خلق ارزش بلندمدت و کسب ارزش کوتاه‌‌‌‌‌‌‌مدت داشته باشند. رویکرد انحصاری مشارکت‌‌‌‌‌‌‌های اشخاص ثالث در اکوسیستم را محدود می‌‌‌‌‌‌‌کند. تونل‌‌‌‌‌‌‌های باریک‌‌‌‌‌‌‌تر بورینگ کامپنی با قطارهای موجود ناسازگارند. حال اگر سیستم جابه‌‌‌‌‌‌‌جایی این شرکت جواب بدهد، شاید وابستگی به فناوری این شرکت همیشگی شود. اما اگر جواب ندهد، هیچ استفاده جایگزینی برای این تونل‌‌‌‌‌‌‌ها و دستگاه‌‌‌‌‌‌‌ها وجود نخواهد داشت و هیچ شرکتی از بیرون نمی‌‌‌‌‌‌‌تواند به بورینگ کامپنی کمک کند.
منابع: تنها راه دنبال‌‌‌‌‌‌‌کردن مسائل بسیار بزرگ و پیچیده با طراحی سازمانی بسته و عمودی یکپارچه‌‌‌‌‌‌‌شده دسترسی به مقادیر زیادی سرمایه صبور است. ماسک هم که کم به سرمایه دسترسی ندارد. در هشت شرکتش بیش از 34 میلیارد دلار سرمایه جذب کرده است. رابطه ماسک با سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذارانش عامل اصلی در ممکن کردن استراتژی‌‌‌‌‌‌‌اش است. چطور این کار را می‌‌‌‌‌‌‌کند؟ برای درک تبحر ماسک در مهارت اقناع به ارسطو مراجعه می‌‌‌‌‌‌‌کنیم. ارسطو سه حالت اقناع را مطرح می‌‌‌‌‌‌‌کند:
شخصیت: منظور از شخصیت اقناع با اتکا به قدرت یا صداقت گوینده است. کارمندان ایلان ماسک در X.com (بعدتر پی‌‌‌‌‌‌‌پل) سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری شخصی قابل‌‌‌‌‌‌‌توجه او را برجسته می‌‌‌‌‌‌‌کردند؛ ماسک بیشتر ثروت به‌‌‌‌‌‌‌دست‌‌‌‌‌‌‌آمده از شرکت اولش را در این استارت‌آپ سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری کرده بود. این روند را ادامه داد و از ثروت خودش سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری زیادی در اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس و تسلا کرد تا سال 2008 که پولش تمام شد و مجبور شد از دوستانش قرض بگیرد.
گیرایی: منظور از گیرایی اقناع با اتکا به احساسات مخاطب است. ماسک با کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهایش جهان‌‌‌‌‌‌‌بینی الهام‌‌‌‌‌‌‌بخشی را ایجاد کرده است. مهارت نمایشگری به ماسک توانایی‌‌‌‌‌‌‌های غیرمتعارفی برای بسیج منابع داده است.
تعقل: منظور از تعقل اقناع با اتکا به منطق یا دست‌‌‌‌‌‌‌کم شبیه‌‌‌‌‌‌‌سازی منطق است. منتقدان ماسک در وال‌‌‌‌‌‌‌استریت احتمالاً می‌‌‌‌‌‌‌گویند نقطه‌‌‌‌‌‌‌ضعف ماسک همین‌‌‌‌‌‌‌جاست. بسیاری از کسب‌‌‌‌‌‌‌وکارهایش منطق روشنی ندارند. به عنوان مثال انگیزه اولیه اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس علاقه‌‌‌‌‌‌‌مند کردن افراد به فضا با رشد اولین گیاه در مریخ بود. هیچ‌‌‌‌‌‌‌کس در صنعت هوافضا باور نداشت که میتواند این کار را انجام دهد. اما مهندسان و سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاران شیفته چشم‌‌‌‌‌‌‌اندازش به این شرکت پیوستند.
حال به این پرسش برمی‌‌‌‌‌‌‌گردیم که ماسک از توئیتر چه می‌‌‌‌‌‌‌خواهد؟
مسئله این است که در طول یک دهه اخیر نحوه و زمان نظارت و ممیزی بیان به مسئله‌‌‌‌‌‌‌ای حیاتی تبدیل شده است. به عبارت دیگر ممیزی بیان بیش از پیش شبیه آن نوع مسائل استراتژیک بزرگ و پیچیده موردعلاقه ماسک شده است. درعین‌‌‌‌‌‌‌حال نوع متفاوتی از مسئله است. مثلاً هیچ مدرکی وجود ندارد که نشان دهد در این زمینه منحنی تجربه مؤثر است. یوتیوب ۱۷ سال پیش و ردیت ۱۶ سال پیش بنیان‌‌‌‌‌‌‌گذاری شدند. فیسبوک بیش از تعداد افرادی که برای اسپیس‌‌‌‌‌‌‌ایکس کار می‌‌‌‌‌‌‌کنند، ارزیاب محتوا دارد.
این شرکت‌‌‌‌‌‌‌ها پول و زمان بسیار زیادی را برای حل مسئله ممیزی محتوا خرج کرده‌‌‌‌‌‌‌اند. آنچه روشن است این است که توانایی ماسک در بسیج منابع همچنان به قوت خود باقی است. ماسک سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری شخصی چشمگیری در توئیتر کرد و نشان داد منافعش با سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاران همسوست (شخصیت). از طرف دیگر اتکای ماسک به احساسات برای اقناع (گیرایی) نیز کمی پیچیده بوده و معمولا دوقطبی‌‌‌‌‌‌‌هایی در راستای خطوط ایدئولوژیک ایجاد کرده است. هرچند ادعا کرده بود که توئیتر را برای پول درآوردن نمی‌‌‌‌‌‌‌خرد (تعقل)، به نظر می‌‌‌‌‌‌‌رسد سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاران همچنان به سابقه و قدرتش احترام می‌‌‌‌‌‌‌گذارند. این ماجرا درس مفید دیگری هم دارد: سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاران زیادی با دنبال کردن رهبران الهام‌‌‌‌‌‌‌بخشی زیان کرده‌‌‌‌‌‌‌اند که در نهایت نتوانستند ایده‌‌‌‌‌‌‌هایشان را محقق کنند. بااینحال واضح است که ماسک همین حالا هم به دستاوردهای بزرگی رسیده که هیچ‌‌‌‌‌‌‌کس فکر نمی‌‌‌‌‌‌‌کرد ممکن باشند.
نکات کلیدی:
- ماسک به دنبال مسائلی می‌‌‌‌‌‌‌گردد که نیازمند رسیدگی به مقیاس و غلبه بر پیچیدگی هستند.
- از لحاظ سازمانی، یکپارچه‌‌‌‌‌‌‌سازی عمودی و سیستم‌‌‌‌‌‌‌های بسته را ترجیح می‌‌‌‌‌‌‌دهد.
- میتواند برای تأمین مالی پروژه‌‌‌‌‌‌‌هایش منابع بسیار زیادی را بسیج کند؛ زیرا سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاری شخصی زیادی در شرکت‌‌‌‌‌‌‌هایش می‌‌‌‌‌‌‌کند و حتی اگر منطق موفقیت یک کسب‌‌‌‌‌‌‌وکار روشن نباشد، میتواند احساسات عمومی و سرمایه‌‌‌‌‌‌‌گذاران را برانگیزد.
