انواع استراتژی‌های نوآوری باز را تجربه کردیم
حمزه آقابابایی، مدیرعامل پرداخت الکترونیک سپهر درباره رشد دوپلهای این شرکت در رتبه‌بندی شاپرک طی یک سال و نیم گذشته میگوید
عکس: حامد خورشیدی
عصر تراکنش ۷۸ / حمزه آقابابایی یکی از مدیران جوان صنعت بانکی و پرداخت کشور است که توانسته در یک سال و نیم فعالیت خود در شرکت پرداخت الکترونیک سپهر در مقام مدیرعامل، این شرکت را در رتبهبندیهای شاپرک دو پله رشد دهد. شرکتی که در زمان ورود او در خردادماه 1401، از حیث تعداد تراکنش، رتبه یازدهم بازار و از لحاظ مبلغ تراکنشها نیز رتبه نهم را داشت و اکنون وارد کانال ششدرصدی از سهم مبلغ تراکنشها شده و به عقیده او، حرفهایی برای گفتن در صنعت دارد. شاید بتوان این‌طور گفت که پرداخت الکترونیک سپهر در مدت مدیرعاملی آقابابایی، به معنای واقعی کلمه پوستاندازی کرد که نمود آن را نیز میتوانیم در ریبرندینگ و تغییر لوگو این شرکت مشاهده کنیم.
با توجه به رشد این شرکت، بر آن شدیم تا در گفتوگو با او، به مسیر حرفهای که آمده و اقداماتی که در راستای این اتفاق انجام داده، بپردازیم. آقابابایی میگوید آنها انواع استراتژی‌های نوآوری باز را در 20 ماه گذشته تجربه کرده‌اند؛ از عقد قرارداد مشارکت گرفته تا ادغام و تملک. درواقع با اتکا به پتانسیلهای موجود در این شرکت سعی داشتهاند در لایه زیرساخت و محصول به سمت نوآوری بروند؛ بعضی جاها کار زیرساختی کردند تا به محصولات بزرگ برسند و بعضی جاها نیز نوآوری را در محصول تازه نمود دادهاند. در ادامه این گفتوگو را میخوانید.
مروری بر فعالیتهای حرفهای
حمزه آقابابایی فعالیت حرفهای خود را از سال ۱۳۸۹ در صنعت تلکام شروع میکند. او فارغالتحصیل کارشناسی مهندسی مکانیک دانشگاه شهید بهشتی است و از طریق فراخوان استخدام شرکت مخابرات ایران به‌عنوان «مدیر پروژه» دعوت به کار میشود: «دو سال در فضای طراحی محصول ماندم و سپس علاقهمند به حوزه فناوری اطلاعات و کسبوکار شدم.» هم‌زمان با قبولی در مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت پروژههای فناوری اطلاعات در سال ۱۳۹۱، ورود به بخشهای فناوری اطلاعات کسبوکار تلکام و اپراتورهای مخابراتی، تجربه همکاری در چند پروژه تجاری و صنایع دفاعی را برای آقابابایی به همراه داشت: «همواره در همه این سالها به دنبال کسب تجارب جدید بودم و در سال ۱۳۹۴ در رشته مدیریت اجرایی دانشگاه تهران در مقطع کارشناسی ارشد پذیرفته شدم و عملاً ورود جدیتر به حوزه کسبوکار، هم‌زمان با این مقطع آغاز شد. در سال ۱۳۹۵ به واسطه همکاریهایی که در حوزه بازرگانی با چند شرکت انجام داده بودم، با صنعت پرداخت آشنا شدم. در یک مقطع کوتاه، معاون بازرگانی یکی از شرکت‌های زیرمجموعه گروه فنآوا شدم، ولی در آن شرکت و آن فضا جایی برای خود نمیدیدم و دوباره به صنایع مخابرات برگشتم.»
آقابابایی ادامه میدهد: «سال ۱۳۹۷ وارد شرکت فنآوا کارت با سمت مدیریت تحقیقات بازار شدم و مهرماه همان سال در مقطع دکتری رشته مدیریت صنعتی در دانشگاه دولتی سمنان مشغول به تحصیل شدم. درنتیجه، مدتی به‌عنوان مدیر تحقیقات بازار فنآوا کارت بودم و سپس معاون کسبوکار شدم. سپس، دوسه ماه فعالیتهای مشاورهای آزاد انجام دادم. سپس به‌عنوان مدیرعامل TSP شرکت سرمایهگذاری غدیر در هلدینگ خدمات انفورماتیک راهبر فعالیت کردم. مدتی مدیرعامل شرکت طوبی امید راهبر بودم و شش ماه در زمینه TSP فعالیت کردهام. در خردادماه سال ۱۴۰۱ نیز به سمت مدیرعاملی شرکت پرداخت الکترونیک سپهر رسیدم و تا دیماه ۱۴۰۲ در این سمت فعالیت داشتم.»
جدیترین تجربه مدیرعاملی تاکنون
حمزه آقابابایی تا قبل از ورود به سپهر، دو بار تجربه مدیرعاملی شرکت‌های کوچکتر را بهصورت کوتاه پشت سر گذاشته بود، ولی وسعت و حجم کار آنها به اندازه پرداخت الکترونیک سپهر نبود؛ درنتیجه میتوان گفت که مدیرعاملی شرکت سپهر جدیترین تجربه او در سمت مدیرعاملی بوده است. او درباره این تجربه میگوید: «دو تجربه قبلی، نقش مؤثری در آمادهسازی من برای انجام کارهای بزرگتر داشتند. اولین بار که پیشنهاد ورود به سپهر را به من دادند، تصمیمگیری درباره این پیشنهاد برایم دشوار بود؛ بهخصوص که میبایست اهداف بزرگی را برای این شرکت رقم میزدم و ضمناً از یک شرکت کوچک یا متوسط به شرکت بزرگی میآمدم و به جای 35 نفر میبایست 750 نفر را اداره میکردم. ما در کل کشور، دفاتر پشتیبانی و رئیس دفتر و کارمندانی داریم. این پیاسپی پتانسیلهای بسیار بالایی داشت و با یک بانک خوشنام و قدیمی نیز کار میکرد که تمامی اینها قبول مسئولیت مدیرعاملی را در این شرکت سخت میکرد.
علاوه‌بر اینها مشاهده چالش هدررفت نیروی انسانی، هدررفت منابع، زیان عملیاتی و اینکه همگان متصورند اتفاقهای بزرگ در شرکت‌های پرداخت بانکهای شبه‌دولتی بهسختی رخ میدهد، تصمیمگیری برای ورود به عرصه جدید را برایم دشوار میساخت. در زمان ورود من به این شرکت همه میگفتند تغییر مدیریت، مثل همیشه، مدتی هیجانآفرین خواهد بود، ولی قرار نیست اتفاق تازهای در شرکت بیفتد و پس از گذشت مدتی، به روال سابق برمیگردیم. با توکل به خداوند، حمایت و پشتیبانی مستمر مدیرعامل بانک صادرات به بنده و اعتماد هیئتمدیره بانک و تلاشهای خستگیناپذیر همکارانم، در این 20 ماه دوره تحولی خوبی را در شرکت سپهر پشت سر گذاشتیم و تمام چالشهایی که در ابتدا به نظر مهیب میرسید به‌مرور کوچک و کوچکتر شد تا امروز که پرداخت الکترونیک سپهر حرفی برای گفتن دارد و اراده این شرکت را جهت پیشروی در بازار محکمتر میسازد.»
پوستاندازی سپهر
به عقیده آقابابایی، در یک سال و نیم گذشته، این شرکت به معنای واقعی پوستاندازی کرد: «اوایل خیلی سخت بود؛ یک دوره ششماهه پرفراز و نشیب را با چالشهای فراوان پشت سر گذاشتیم. تلاش ما شبانهروزی بود و فعل خواستن را بهدرستی صرف کردیم و امروز سپهر به جایگاه مدنظر سهامداران خود رسیده است. با قدری درایت و تدبیر میتوان مسیر توسعه بیشتر را نیز ریلگذاری کرد.»
او معتقد است طی 20 ماه گذشته، ضمن تحقق عمده اهداف و برنامههای آغازین، در بسیاری از زمینهها حتی از برنامه خود جلو افتادهاند: «برای مثال، کسب رتبه هفتم در سهماهه آخر سال ۱۴۰۲ را پیشبینی کرده بودیم، ولی با تلاشهای مجاهدانه همکاران این اتفاق در آبانماه سال جاری حاصل شد. سود عملیاتی شرکت، به معنای واقعی ناشی از عملیات جاری شرکت است؛ ما نه کارتخوان فروختهایم، نه دارایی فروختهایم، نه ساختمان فروختهایم، نه روش محاسبه استهلاک را دستکاری کردهایم. محاسبات ما کاملاً عملیاتی و منطبق با استانداردهای حسابرسی و مالی است. سود این شرکت به شکل خالص به سهامداران تقدیم خواهد شد.»
توسعه شرکت در ۴ فاز
خردادماه 1401، در زمان ورود آقابابایی به‌عنوان مدیرعامل جدید به شرکت پرداخت الکترونیک سپهر، این شرکت از حیث تعداد تراکنش، رتبه یازدهم بازار و از لحاظ مبلغ تراکنشها نیز رتبه نهم را داشت. آقابابایی با بیان این موارد میگوید: «آن زمان، وضعیت کلی شرکت چندان مساعد نبود و بعضاً مغایرتها و قطعیهایی که داشتیم باعث نارضایتی بخشی از مشتریان میشد. در خردادماه 1401، 23 هزار میلیارد تومان تراکنش داشتیم و در برخی حوزهها احساس عقبماندگی میکردیم.»
آقابابایی توضیح میدهد که با توجه به پتانسیلهایی که شرکت سپهر داشت، توسعه آن را در 4 فاز برنامهریزی کردند؛ فاز اول، ارتقای زیرساختهای فنی و به‌ویژه سوئیچ و تجهیزات شبکه و پروتکلهای ارتباطی بود تا مغایرتها به حداقل برسد و پایداری زیرساخت فنی حفظ شود: «این فاز حدود 3 ماه طول کشید.»
پس از پایداری زیرساخت فنی، مقدمات افزایش سرمایه شرکت جهت نوسازی و بهسازی شبکه آغاز و از مهرماه ۱۴۰۱ این موضوع شروع شد و در اواخر آذرماه 1401 شرکت پرداخت الکترونیک سپهر توانست افزایش سرمایه قابل توجهی داشته باشد: «به‌طور موازی، تجهیزات را آپدیت کردیم؛ سفارش خرید دستگاه کارتخوان دادیم و مناقصه گذاشتیم. فاز دوم توسعه، که همان افزایش سرمایه بود، در پایان آذرماه تکمیل شد.»
فاز سوم توسعه نیز با هدف بهسازی شبکه، از اوایل دیماه 1401 آغاز شد. آنها از اردیبهشت‌ماه 1402، روی سهم بازار مبلغی متمرکز شدند. آقابابایی میگوید: «در بولتن شاپرک نیز رتبه‌بندی براساس تعداد تراکنش حذف شد و ما از همان ابتدای کار همسو با سیاستهای بانک صادرات تمرکزمان را روی مبلغ تراکنشها گذاشتیم. علاوه‌بر این، با چندین بانک جدید مذاکره کردیم تا بازار بیشتری را به خود اختصاص دهیم.»
فاز چهارم عملاً از تیرماه شروع شد که بعد از ریلگذاری سه فاز اخیر نوبت برداشت محصول و سهم بازار بود: «تقریباً از تیرماه رشد سهم بازار دائمی داشتیم و بهصورت مستمر در گزارش اقتصادی شاپرک رکوردزنی کردیم. در این فاز توسعه محصولات جدید مثل اپلیکیشن پاسینو و باشگاه مشتریان پاس تو در دستور کار قرار گرفت.»
یک پله صعود و کسب رتبه هفتم
آقابابایی توضیح میدهد که از ابتدا برنامهریزی کرده بودند که تا پایان شهریورماه 1403 تبدیل به یکی از پنج پیاسپی برتر کشور شوند و به‌طور هم‌زمان نیز اهداف دیگری را دنبال میکردند. او بر این عقیده است که کسب جایگاه در میان پنج پیاسپی برتر کشور، یک چشمانداز توهمی به شمار نمیآمد و برای آنها واقعبینانه به نظر میرسید: «برای رسیدن به این چشمانداز، برخی اهداف فرعی را نیز ترسیم کردیم: ارتقای زیرساخت، رضایت مشتریان، تجهیز شعب به پرسنل کارآمد و پشتیبانی خیلی خوب، جذب بازار جدید، توسعه محصولات تازه، برندسازی مجدد شرکت و همگام شدن با الزامات شاپرک و مقررات اپراتوری.»
اهداف فرعی که شرکت سپهر دنبال میکرد به‌مرور و با تمرکز بر هدف اصلی حاصل شدند. برای مثال طبق گفتههای آقابابایی، در شهریورماه ۱۴۰۲ رتبه اول را در ممیزی شاپرک به دست آوردند. آبانماه سال جاری نیز یک رتبه مبلغی بالا آمدند و به رتبه هفتم در میان شرکت‌های پیاسپی کشور رسیدند. او در این باره میگوید: «در آبانماه سال جاری در عمده شاخصهای موجود، رتبه اول یا دوم را به دست آوردیم. اینها شامل شاخصهای بازاری، شاخصهای رگولاتوری، شاخصهای مالی و شاخصهای عملیاتی هستند.
در سال گذشته، مجمع سال مالی منتهی به 30 آذر را در اسفندماه برگزار کردیم. این شرکت با زیان عملیاتی تحویل شد، ولی در ابتدای سال بعد، به 8/16 میلیارد تومان سود واقعی رسیدیم و مطمئنیم که مجمع سپهر در اسفندماه امسال نیز بیش از 50 میلیارد تومان سود را نشان خواهد داد. به نظر من، تمام شاخصهایی را که جزو الزامات حاکمیت شرکتی هستند و سهامدار از ما انتظار دارد با موفقیت حاصل کردهایم؛ منظور هم شاخصهای مالی است، هم شاخصهای عملیاتی، بازاری، منابع انسانی و رگولاتوری. درواقع عمده تمرکز ما بر پنج حوزه مذکور بود.»
شرکت پرداخت الکترونیک سپهر در یک سال گذشته با ۹ بانک جدید نیز قرارداد بسته و اکنون مشتریانش از ۲ بانک به ۱۱ بانک رسیده است. او درباره افزایش رضایت مشتریان این شرکت در یک سال اخیر میگوید: «هم در میان مشتریان حقیقی و هم مشتریان حقوقی و در عین حال مشتریان کلان که از سمت بانک معرفی میشدند شاهد رضایتمندی روزافزون هستیم. هم‌زمان با ارائه سرویسهای خوب به بانک صادرات، به سایر بانکها نیز سرویسهای مبتنی بر پرداخت را ارائه میدادیم؛ هم در لایه تراکنشهای CP و هم در لایه تراکنشهای CNP.»
نمود پوستاندازی در ریبرندینگ و تغییر لوگو
آقابابایی توضیح میدهد که در سهماهه پایانی سال 1401 در مشورت با همکاران، جایگاه امروز این شرکت و توسعهای آن را در سال 1402 پیشبینی کرده بودند و در راستای این پیشبینی نیز پروژه ریبرندینگ شرکت را شروع کردند: «ریبرندینگ ما فقط تغییر لوگو نبود، بلکه به معنای تدوین سند برندینگ سازمان و هویت بصری سازمان، و همچنین اصالت وجودی برگرفته از بانک صادرات بود. بانک صادرات، مسیر رشد معینی را طی میکرد و ما نیز پابهپای بانک و حتی جلوتر قدم برمیداشتیم. به این ترتیب، لوگو و رنگ سازمانی ما، برندینگ، ذهنیت مشتری و شناخت و آگاهی از برند که تا آن زمان چندان جالب نبود میبایست ارتقا مییافت.»
تعریف پروژه ریبرندینگ و ترسیم نمودار گانت تازه برای شرکت سپهر با هدف ارتقای هم‌زمان چندین حوزه برندینگ اتفاق افتاد و برند کارفرمایی، برند محصول، برند سازمان و لوگوی شرکت، همه تغییر کرد و تمام این اهداف به‌طور موازی پیش رفتند: «چند مسیر و پروژه جدید را تعریف و تیم محصول را راهاندازی کردیم. MVP، اولین محصول ما بیرون آمد. تستهای فاز آلفا و بتا را به انجام رساندیم.
درواقع به‌طور هم‌زمان، مسیر توسعه شرکت را پیش بردیم و پوستاندازی را نیز رقم میزدیم. این پوستاندازی میبایست در هویت ما نمود مییافت. هویت ما سپهری است که جوان و چابک است و یک تیم همدل را شکل داده است و این سپهر جدید جوانتر و پویاتر از گذشته که گامهای استوار و جسورانهای رو به جلو بر میداشت نیازمند تحول در استراتژیها و اهداف خود بود. ترمیم واژه عامه پاس و اتلاق محکم کلمه زیبای سپهر گام دیگری برای هویت‌بخشی به شرکت بود. لوگوی جدید برگرفته از هویت بصری شرکت گویای پویایی، اراده برای پیشروی در بازار، چابکی و اصالت وجودی است. درنتیجه با این تغییرات مشتریان به‌مرور احساس کردند که در شرکت اتفاق‌هایی در حال رخ دادن است؛ ولی ما هم میبایست اتفاق تازه را اعلان و پخش میکردیم.»
آقابابایی توضیح میدهد که لوگو و شعار جدید پرداخت الکترونیک سپهر با ملاحظات فراوان، به شکلی طراحی شده که پویایی را به ذهن متبادر کند: «برند جدید قرار است ساختارهای موجود را بر هم زند و نوعی صفشکنی انجام دهد. اتفاق‌هایی که پشت صحنه شرکت رخ میدهد باید در جلوه بصری نیز برای مشتریان بازتاب داشته باشد. میتوانستیم این کار را بعد از کسب موفقیتهایمان انجام دهیم، ولی چون از ابتدا موفقیت را پیش روی خود میدیدیم، پروژه ریبرندینگ را به‌طور هم‌زمان پیش بردیم.»
پاسخ‌گویی به نیاز هر نسلی
علاوه‌بر ریبرندیگ لوگوی شرکت، در ماههای اخیر این شرکت از اپلیکیشن جدید خود با نام «پاسینو» نیز رونمایی کرد که نام آن از ترکیب دو واژه «پاس» و «نوآوری» شکل گرفته است. به اعتقاد آقابابایی، اپلیکیشن موبایلی اگر فقط یک محصول در سبد محصولات پیاسپی باشد، توفیق زیادی ندارد و بیش از آنکه درآمدزا باشد، هزینهساز خواهد بود و تلاش آنها نیز ارائه سرویسهای جدیدی است که هنوز به آن توجه نشده است. او در این باره توضیح میدهد: «در دوره پس از همه‌گیری کرونا، سپهر سهم قابل توجهی از تراکنشهای CP و CNP را به دست آورد. لذا اپلیکیشن جدید خود را با دو استراتژی شکل دادیم: اول ارائه خدمات جدید و نوآورانهای که تاکنون وجود نداشت؛ اعم از باشگاه مشتریان، سرویسهای اعتباری، سرویسهای بیمهای، پرداختهای خرد، کیف پول و… . در عین حال احساس میکردیم نظام کارمزدی جدید می‌تواند تراکنشهای ریز را تحت‌تأثیر قرار دهد؛ پس میخواستیم با ارائه محصول موبایلی، جامعه مشتریان را ترغیب به انجام تراکنشهای ریز در بستری تازه کنیم.
همچنین از سمت پذیرندگان نیز نیازهایی احساس میشد. نیاز پذیرندگان ما خیلی روتین است؛ مثلاً درخواست رول کاغذ، EM، PM و… که همه آنها را در بستر موبایل مهیا کردیم. با بخشبندی بازار متوجه شدیم که تعداد بالایی از مخاطبان ما از نسل وای ((Y و نسل زد هستند. این نسل با دستگاه کارتخوان ارتباط کمتری دارند و به دنبال تراکنشهای بدون کارت، QR، NFC و کیف پول میروند. درنتیجه روی UI و UX اپلیکیشن پاسینو کار کردیم و محصول کاربرپسندی را راهاندازی کردیم تا فاز توسعه بعدی شرکت به سمت اپلیکیشن موبایلی برود. این‌طور نبود که فقط برای تکمیل سبد محصولات به ارائه خدمات موبایلی بپردازیم.»
فلسفه وجودی «پاسینو» حضور در عرصه پرداخت موبایلی کشور، خلق ارزش و ایجاد تجربه متفاوت از طریق نوآوری و ارائه محصولی رقابتی، امن و قابل اطمینان است. با توجه به توضیحات آقابابایی، به‌غیر از سرویسهای پایه پرداختی (پیتک)، سایر سرویسهای غیرمالی نظیر بیمه (اینشورتک)، سرمایهگذاری (ولثتک)، سلامت دیجیتال، فرهنگ و هنر، گردشگری، آموزش و… در راستای اقتصاد دیجیتال و اقتصاد مشارکتی در پاسینو دیده شده است.
پاس تو نیز باشگاه مشتریان کسبوکارها یا همان پذیرندگان سپهر است که با شعار خرید به سبک نو راهاندازی شد و در نظر دارد شرایط برد-بردی را برای همه طرفین ایجاد کند. آقابابایی با بیان این موضوع میگوید: «این کار از طریق یک شبکه امتیاز و تخفیف در میان کاربران اپلیکیشن و پذیرندگان و همچنین از طریق ویژگیهایی مثل بازگشت پول و خرید در شبکه از طریق گیمیفیکیشن اتفاق خواهد افتاد.»
پاسینو هنوز برای جلب کاربران جدید اقدام نکرده و به همان یوزربیس قدیم متکی است. با این حال آقابابایی میگوید که کمی اطلاعرسانی هم انجام دادهاند، اما تمرکز اصلی خود را بر ترغیب پذیرندگان به استفاده از اپلیکیشن گذاشته بودند: «نکته مهم این است که هدفمان این بود که با ارائه این اپلیکیشن بخشی از تراکنشهای کشور را به سمت پاسینو بفرستیم. باشگاه پاس تو و پاس کوین را نیز به‌عنوان اولین سرویس مبتنی بر والت ایجاد کردهایم. در این بخش، دارایی تبدیل به کوین و کوین تبدیل به ریال میشود و در شبکه ما میچرخد. به این ترتیب، نوعی شبکه closed-loop سپهری را شکل دادهایم تا شکاف پذیرندگی-صادرکنندگی را به حداقل برسانیم و این‌طور نباشد که کارتهای بانک صادرات در شبکه پذیرندگان سپهر، تراکنشهای خود را از طریق سیستم پذیرندگی بانک دیگری انجام دهند؛ به این ترتیب، گردش و رسوب پول در شبکه خودمان انجام میشود.»
آقابابایی معتقد است بازار تراکنشهای موبایلی را میبایست به چند نسل مختلف تقسیم کرد، زیرا نیازهای بازار گسترده است: «ایدئال ما این است که وقتی مشتری برای اولین بار با وارد کردن کد ملی خود در اپلیکیشن ثبتنام میکند؛ از هر نسلی که باشد، بتواند نیاز خود را برآورده کند. مشتری نسل زد باید سرزمین متفاوتی را نسبت به نسلهای بالاتر ببیند. این مشتری به دنبال چابکی بیشتر و UI جذاب است؛ حوصله و وقت ندارد که آیکون‌به‌آیکون بچرخد و صفحه‌به‌صفحه جلو برود تا مراحل تودرتو را پشت سر بگذارد. ما هوشمندی اپلیکیشن را به سمت رفع دغدغهها بردیم. نسلهای قبلی که امروز به نام بیبی‌بومر خوانده میشوند نیز نیاز به سادهسازی خدمات دارند. این نسل کمتر با دغدغه کمبود وقت مواجه است، ولی امنیت و دقت بیشتری را مطالبه میکند. ما روی هرکدام از این مفاهیم به‌طور جداگانه کار کردیم و امیدوارم روزی برسد که اپلیکیشن پاسینو نیاز هر گروه را به شکل صحیح پاسخ دهد.»
نوآوری باز به معنای ارائه محصول جدید نیست
یکی از شعارهای آقابابایی هنگام پیوستن به پرداخت الکترونیک سپهر، «ورود به عرصه نوآوری باز» بود. او درباره برنامههایش در حوزه فناورانه و نوآورانه در این شرکت میگوید: «سپهر نیاز به پوستاندازی داشت. تمرکز من نیز بر نوآوری باز تا حدی متکی به آموختههای آکادمیک و پژوهشها و مطالعاتم بود و از سوی دیگر، به دلیل الزام تحولآفرینی در یک سازمان شبه‌دولتی بود. ذهنیت غالب ذی‌نفعان این شرکت چنین بود که دارایی اصلی سپهر، مجوز فعالیت آن است و باید امور روزمره خود را با اتکا به همین مجوز بگذراند، ولی عرض اندام در بازارهای جدید و تحولآفرینی در فرایند و محصولات با این طرز فکر میسر نخواهد بود.»
طبق تعاریف او، نوآوری باز یعنی اینکه درهای سازمان را به روی مجموعههای ثالث باز کرد تا با عقد قرارداد، بتوان بخشی از خدمات را از فینتکها دریافت کرد. آقابابایی میگوید که آنها انواع استراتژی‌های نوآوری باز را در 20 ماه گذشته تجربه کرده‌اند؛ از عقد قرارداد مشارکت گرفته تا ادغام و تملک: «با پرداختیارها قراردادهای خوبی نوشتیم و محصولات جدیدی ارائه دادیم. در نمایشگاه اخیر نظامهای پرداخت نیز دو محصول مهم را رونمایی کردیم. تمام فرایندهای سازمان بازبینی شد تا ضمن اصلاح فرایندهای پیشین و حذف روالهای زائد به نیازهای تازهای پاسخ بدهیم. رویکرد ما چابکی هرچه بیشتر سازمان بود.»
ایجاد تحول در هر سازمان نیاز به پیادهسازی تفکر سیستمی دارد. او توضیح میدهد که در این مدت، به جای نگاه صرفاً دولتی و شبه‌دولتی، به سمت نگاه فرایندی رفته است: «در شرکت سپهر تصمیمگیریهایی که قبلاً متکی به فرد بود، متکی به فرایند شده است. هرکجا به مشکلی برمیخوردیم، به دنبال بهبود فرایند میرفتیم. چابکی و پاسخ‌گویی ما به‌مرور بیشتر شد و در بخش مشتریان نیز رضایتمندی بالاتری حاصل شد. درباره محصول و نوآوری سازمانی نیز بسیار فعال بودهایم و چندین نوآوری در جبران خدمات داشتهایم. اگر از همکاران ما بپرسید میگویند نهفقط در ستاد سازمان، بلکه در کل دفاتر کشور و در تمام لایههای پشتیبان، از مسئول دفتر گرفته تا انباردار شهرستانها، تغییر و نوآوری در جبران خدمات را احساس کرده‌اند و رضایت پرسنل افزایش یافته است.»
او میگوید نوآوری باز را با اتکا به آخرین دستاوردهای علمی جهان دنبال کرده‌اند؛ مقالات دیلویت، مکنزی، استراتژی گارتنر و… را مطالعه کرده‌اند و بخشی از آنها را در شرکت سپهر متناسبسازی و پیادهسازی کرده‌اند: «اکنون چند دوره آموزشی توسعه فردی نیز در شرکت برگزار میشود تا نگاه تازهای بر سازمان حکمفرما شود. این‌طور نبوده که نوآوری باز را به معنای ارائه محصول جدید و خارقالعاده تفسیر کنیم؛ چون ظرفیت این کار را مهیا نمیدیدیم.»
تغییر نظام کارمزد که در سال جاری اتفاق افتاد، اوضاع درآمدی شرکت‌های پیاسپی را بهبود بخشید. او با بیان این موضوع میگوید: «از این بابت لازم میدانم از بانک مرکزی و شرکت شاپرک تشکر کنم که جسارت به خرج دادند و با تصمیم شجاعانه خود توانستند به کمک ما بیایند تا نفسی بکشیم و محصولات و خدمات تازهای به بازار بفرستیم. اگر این اتفاق نمیافتاد، تمرکز به جای ارائه خدمات نوآورانه بر صورتهای مالی بود.»
کسب اعتماد بانک صادرات؛ مهمترین چالش
آقابابایی مهمترین چالش یک و نیم سال گذشته این شرکت را کسب اعتماد سهامدار اصلی شرکت، یعنی بانک صادرات قلمداد میکند: «تمام برنامهریزی و تلاش ما بر این بود که رضایت استانها و لایههای مختلف بانک حاصل شود و تحول در ذهن سهامدار نسبت به عملکرد شرکت شکل گیرد. حتی هنگامی که میخواستیم دستگاه کارتخوان بخریم، به جای کارتخوانهای سنتی به سمت کارتخوانهای اندروید رفتیم، زیرا احساس میکردیم آینده صنعت پرداخت متکی به سیستمعامل اندروید خواهد بود.
پس از شرکت در چند نمایشگاه خارجی، خرید بهینه دستگاههای کارتخوان مبتنی بر اندروید، با هزینهای نزدیک به کارتخوان لینوکسی انجام شد. ما برخی سرویسهای ارزشافزوده را روی دستگاههای خود تعریف کردیم که مشتری را وابسته به دستگاه خودمان میکرد. ما میتوانستیم کارتخوانهای متعارف را بخریم و با شرکت‌های دیگر رقابت کنیم؛ یعنی کارتخوان ما در کنار کارتخوان شرکت‌های دیگر قرار گیرد، ولی با ارائه خدمات اختصاصی، برخی از مشتریان ما «تک کارتخوان» هستند و عمده تراکنشهای خود را از طریق دستگاههای سپهر انجام میدهند. اثربخشی مبلغی این کارتخوانها چشمگیر است.»
او توضیح میدهد که بخشی از نوآوری باز را نیز از طریق ایجاد نرمافزار و اپلیکیشنهای جدید انجام دادهاند: «برای شرکت‌های پخش، طلافروشیها، صندوقها و کسبوکارهای مختلف، سرویسهای اختصاصی را ایجاد و ارائه کردیم. این کسبوکارها اپلیکیشن ما را نصب میکنند و لذت میبرند. مهمترین چالش 18 ماه گذشته ما جلب اعتماد بانک صادرات بود. در عین حال، انطباق با الزامات رگولاتوری، مهاجرت نیروی انسانی و رسیدن به سودآوری قابل قبول نیز همواره از چالشهایمان بود. البته تمام اینها فقط یک متغیر وابسته برای متغیر مستقل اصلی یعنی رضایتمندی بانک صادرات بود.»
حمزه آقابابایی به‌عنوان مدیرعامل شرکت پرداخت الکترونیک سپهر لازم میبیند از دستاندرکاران بانک صادرات قدردانی کند: «قبل از هر چیز، یک تشکر ویژه از دکتر ایمانی، مدیرعامل محترم، صبور و نجیب بانک صادرات میکنم که به بنده اعتماد داشتند و مسئولیت شرکت را برعهده من گذاشتند. از هیئتمدیره وقت بانک نیز سپاسگزارم که اگر حمایت آنها نبود سپهر به جایگاه فعلی نمیرسید. از تمام تصمیمسازان و تصمیمگیران بانک صادرات ممنونم که به ما اعتماد کردند تا خودمان را به بانک ثابت کنیم. از تمام همکاران مجموعه سپهر نیز بسیار سپاسگزارم که به شکل جهادی، متعهدانه و دلسوزانه تلاش کردند و از تفریح و برنامه و زندگی شخصی خود گذشتند تا شبانهروز در خدمت منافع بانک باشند و شرکت را به نقطهای قابل قبول برسانند.»
رخوتی در صنعت وجود ندارد
صنعت پرداخت کشور یکی از صنایعی است که از سالها پیش یک صنعت خلاقانه بود و بهسرعت در زندگی مردم جای گرفت، اما اکنون مدتهاست که محکوم به عدم تحرک و پویایی و عدم ارائه سرویسهای نوآورانه و ارزشافزوده است؛ هرچند تلاشهای بزرگ و چشمگیری توسط بازیگران بزرگ این صنعت صورت گرفته و سرویسهای متنوعی به مردم ارائه شده، ولی با این حال به عقیده بسیاری، صنعت پرداخت ایران مدتها است که دچار رخوت شده و نتوانسته از نوآوری به‌عنوان یکی از عناصر شتابدهنده توسعه در این صنعت، آنطور که شایسته و بایسته است، استفاده کند و سرویسها و محصولاتی که ارائه میدهد، تکراری و فاقد خلاقیت هستند.
با این حال آقابابایی بر این عقیده است که آمارها حاکی از این‌اند که رخوتی در صنعت وجود ندارد. او در این باره میگوید: «رقم زدن هر نوآوری نیاز به تمرکز و منابع کافی دارد. وقتی نظام کارمزد کشور سالهای سال تغییر نکرد؛ حتی در شرایط تورم فزاینده و رشد نرخ ارز، برای شرکتهایی مثل ما که 90درصد هزینههایشان ارزی است؛ حرف از نوآوری زدن، گزافهگویی است. من معتقدم در صنعت پرداخت کشور، رخوتی وجود ندارد چون در همین شرایط سخت نیز شرکت‌های پیاسپی همچنان به مردم سرویس میدهند.
وقتی چرخه پول کشور را رهگیری کنید، میبینید سهم تراکنشهای شاپرکی از کل نقدینگی کشور قابل توجه است و سال‌به‌سال رو به افزایش میرود. این اتفاق به چه دلیل افتاده؟ به این دلیل که شبکه‌ای پایدار به نام «شبکه پرداخت» سرویسهای متنوع مبتنی بر کارت یا بدون کارت را در اختیار مردم گذاشته تا در کسری از ثانیه خریدی انجام دهند، پیامک بگیرند و تأثیر آن را دارندگان کارت و پذیرندگان ببینند. در دیگر کشورهای دنیا و بهبهویژه کشورهای اطراف خودمان چنین تسهیلاتی فراهم نیست. اگر میگویم رخوت وجود ندارد، منظور این است که شرکت‌های پیاسپی با تمام محدودیتها و موانع جدی، پای کار ایستاده و پاسخ‌گوی نیاز مردم بودهاند.»
فعالسازی سیستم مالیات برای 10 میلیون کارتخوان، بدون اینکه حاکمیت کشور حتی یک ریال بپردازد، یعنی شرکت‌های پیاسپی هنوز دچار رخوت و روزمرگی نشدهاند. او با بیان این موضوع میگوید: «وقتی پروژه کالابرگ الکترونیک تعریف میشود؛ ناگهان همه به میدان میآیند و سرویس تازه ارائه میدهند و اپلیکیشنهایشان را به‌روزرسانی میکنند و حتی در دورافتادهترین نقاط کشور، کالابرگ الکترونیک به دهکهای پایین جامعه ارائه میشود. تمام اینها را صنعت پرداخت رقم میزند؛ پس رخوتی وجود ندارد.»
نظام کارمزدی جدید میخواهد نظام پرداخت را به سمت خودترمیمی و افزایش درآمد متناسب با تورم ببرد: «امروز میتوانیم قدری نفس بکشیم و حرف از نوآوریهایی بزنیم که از قبل برایش برنامهریزی کرده بودیم. ما در شرکت سپهر نمیتوانستیم یک تیم 10 یا 15نفره از توسعه‌دهنده‌های حرفهای بگذاریم که اپلیکیشن اندرویدی جدید بسازند، ولی اکنون تمام این کارها را برای کیف پول، درگاه پرداخت، کارتخوان اندرویدی، اپ موبایل و… انجام میدهیم. همین امروز در کیف پول سپهر انواع و اقسام سرویسها را میبینید، چون استراتژیهایی را که از قبل در ذهنمان میچرخید میتوانیم با ارتقای حاشیه سود خدمات به منصه ظهور برسانیم. تاکنون در لایه تحقیق و توسعه مانده بودیم، ولی امروز به توسعه محصول رسیدهایم. صنعت پرداخت ما رگولاتوری خوبی دارد و بانک مرکزی، همراه و همکار صنعت شده تا شرکتها جان بگیرند. فعالان بزرگ نیز در کنار مجموعههای کوچک فینتکی همواره پای کار هستند و به جامعه مشتریان سرویس میدهند.»
آقابابایی توضیح میدهد که گرچه سهم اقتصاد دیجیتال ایران نسبت به میانگین جهانی و حتی کشورهای منطقه خیلی عقب مانده، ولی افقهای روشنی را پیش رو میبیند: «ما در منطقه سهم 7درصدی را از حیث سهم اقتصاد دیجیتال داریم، در برنامه هفتم توسعه نیز قرار است این سهم به 15درصد برسد. صنعت پرداخت ما به واسطه روحی که شاپرک در شرکتها حاکم کرده و به‌خاطر گزارشهای اقتصادی که هر ماه به شکل شفاف منتشر میکند، در فضای رقابتی به سمت نوآوری میروند.
در شرکت سپهر، بعد از افزایش سرمایه شاهد اقبال مشتریان به سرویسهای نوآورانه بودیم. در یک مقطع برای ارائه خدمات جدید، مثلاً پرداخت شناسهدار، مشکل داشتیم. امروز انواع سرویسهای استعلامی را با هم ادغام و برای هر صنف به شکل جداگانه برنامهریزی میکنیم؛ مثلاً میدانیم برای سوپرمارکتها چه سرویسی جذاب است و اینکه Embedded Financing در آینده به کدام سمت‌و‌سو میرود. همچنین برای پرداختهای A2A نیز برنامه داریم.»
نوآوری یک‌شبه اتفاق نمیافتد، بلکه چرخهای مستمر است و فازهای مختلف را از ایده تا عمل میپیماید. او در این باره میگوید: «در این 20 ماه که در خدمت شرکت پرداخت الکترونیک سپهر بودم، تلاش من تحریک نوآوری در لایه محصول، فرایند، مشتری، منابع انسانی و جبران خدمات برای همکاران در حد توان شرکت بود. درواقع با اتکا به بضاعتها و پتانسیلهای موجود، سعی داشتم در لایه زیرساخت و محصول به سمت نوآوری برویم. بعضی جاها کار زیرساختی کردیم تا به محصولات بزرگ برسیم. اپلیکیشن باشگاه مشتریان حاصل همین تلاش است. بعضی جاها نیز نوآوری را در محصول تازه نمود دادهایم.»
بحران نیروی انسانی
آقابابایی، مهاجرت نیروی انسانی را عمدهترین چالش صنعت فناوری اطلاعات و ارتباطات کشور قلمداد میکند و میگوید قطعاً در دو سال آینده در این مورد به بحران جدی میرسیم: «نگهداشت و توسعه شبکه و جذب مشتریان جدید قطعاً با مشکلاتی همراه خواهد بود. اکنون حدود 6 ماه است که نرخ ارز نسبتاً ثابت مانده و امیدواریم پایداری شرایط بتواند چشمانداز مالی شرکتها را بهبود بخشد و امکان برنامهریزی برای حداقل یک سال فراهم شود. چالشهای مالیات نیز زنگ هشدار بعدی برای کسبوکارها خواهد بود. در بودجه سال آینده، بخش عمده درآمدهای دولت از منابع مالیاتی پیشبینی شده، پس احتمالاً همه به دنبال مسیر موازی به جای پرداخت مبتنی بر کارتخوان میگردند.»
به عقیده او، آگاهسازی، راهکار تعدیل چالشهای اجتماعی و فرهنگی در سال آینده خواهد بود: «هر اقدام سلبی باید با اشراف به تبعات فرهنگی و اجتماعی آن باشد و به شکل تدریجی رخ دهد. امروز مردم کشور به علت تحریمهای ظالمانه با تنگنای اقتصادی و تورم شدید روبه‌رو هستند. هر تصمیمی برای محدودسازی میگیریم باید همراه با اطلاعرسانی و آگاهسازی قبلی باشد.»
همافزایی دو صنعت بانک و تلکام
آقابابایی جزو مدیرانی در صنعت بانکی و پرداخت است که تجربه فعالیت در صنعت تلکام را نیز در سوابق کاری خود دارد. او با توجه به سوابق خود در این صنایع از لزوم همافزایی بین دو صنعت بانک و تلکام در کشور میگوید: «همافزایی بین صنعت بانک و تلکام می‌تواند منتهی به فراگیری مالی شود و فراگیری مالی می‌تواند در تمام صنایع با استراتژیهایی مثل ادغام، ترکیب و تملک اتفاق بیفتد. در صنعت تلکام وقتی صحبت از شارژ و قبض و سرویسهای ارتباطی میشود، یعنی اینکه بخشی از اکوسیستم مبتنی بر پرداخت است. این همکاری بین صنعت بانکی و تلکام می‌تواند در لایه سرویس، محصول مستقل یا حتی محصول مشترک بروز و ظهور یابد.»
آقابابایی، ارائه سرویسهای دایرکت دبیت، Embedded Financing و پرداختهای موردی را راهکاری برای تسهیل صنعت تلکام بر میشمارد: «اکنون صنعت تلکام نیز سالیان سال است که با چالشهای کارمزدی دست و پنجه نرم میکند. ارائه سرویسهای نوآورانه در صنعت پرداخت می‌تواند هزینههای تلکام را کاهش دهد و ضمناً تجربه خوبی برای مشتری را رقم بزند تا چسبندگی مشتریان حفظ شود. وقتی ترکیب سرویسهای بیمه، بانک، بورس، لیزینگ و صنایع تلکام با فراگیری مالی همراه شود، تجربه خوبی به مشتریان ارائه میدهد.»
نئوبانک نیز یک اکوسیستم فراگیری مالی به حساب میآید که انواع سرویسهای پرداخت، بیمه، اعتبار و خدمات تطبیقی را با هم ارائه میدهد. او با بیان این موضوع میگوید: «امروزه شاهد «بانکداری به مثابه خدمت» هستیم. صنعت پرداخت در تمام ساحتهای فراگیری مالی می‌تواند در جایگاه بازیگر اصلی یا فرعی ایفای نقش کند.»
مدیرعامل شرکت پرداخت الکترونیک سپهر به‌عنوان سخن پایانی، با تأکید مجدد بر دستاوردهای این شرکت اظهار امیدواری میکند که مسیر توسعه سپهر در آینده نیز استمرار یابد و صنعت پرداخت کشور که همچنان رو به بلوغ و ارتقا میرود به جایگاه واقعی خود در اقتصاد کشور برسد: «امروز در عصر هوش مصنوعی، بیگ‌دیتا و یادگیری ماشین هستیم؛ پس فناوری‌های جدید میتوانند با ارائه سرویسهای جدید به شهر بروز یابند و یک گام به بالا برداریم تا تجربه کاربری جذابتری را برای مشتریان رقم بزنیم.»
