عصر تراکنش ۱۰۲ و ۱۰۳ / سال ۱۴۰۴ برای بسیاری از کسبوکارهای مالی، سالی پرابهام و پرریسک بود. نوسانات ارزی، پیچیدگیهای تنظیمگری و تحولات ژئوپلیتیک، فعالیت بینالمللی را با عدمقطعیت جدی روبهرو کرده بود. در چنین فضایی، مانیرو بهجای تمرکز صرف بر مدیریت بحران، ساختار خود را برای زیستن در بیثباتی بازطراحی کرد. به گفته مدیرعامل مانیرو، سه محور راهبردی این شرکت در این سال «تابآوری زیرساخت»، «تنوع سرویس و کانالهای عملیاتی» و «بهبود تجربه کاربر» بود و مهمترین تصمیم مدیریتی آنها، کاهش ریسک تمرکز در سطح سرویسها و مسیرهای اجرایی بود.
شبکه سرویسهای مانیرو در سال ۱۴۰۴ توسعه یافت، مسیرهای جایگزین طراحی شد و زیرساختهای فنی بازنگری شدند تا اختلال در یک بخش به توقف کل خدمات منجر نشود. همزمان، پروژههای کماثر متوقف و تمرکز بر طرحهای دارای ارزش افزوده مستقیم قرار گرفت. این ترکیب از بازطراحی ساختاری و انضباط اجرایی، حفظ رشد کاربر و توسعه زیرساخت را برای این شرکت ممکن کرد. در این گفتوگو با عرفان مصلح، مدیرعامل مانیرو درباره راهبرد تابآوری، مدیریت ریسک عملیاتی، اولویتبندی پروژهها و مسیر توسعه شرکت در سال ۱۴۰۵ صحبت کردیم.
تعمیق انتقالهای بینالمللی و تکمیل زنجیره خدمات
طبق صحبتهای عرفان مصلح، مدیرعامل مانیرو تمرکز عملیاتی این شرکت در سال ۱۴۰۴ بر سه حوزه مشخص قرار داشت: تعمیق خدمات انتقال بینالمللی، توسعه مدلهای مبتنی بر کارت و تکمیل زنجیره خدمات ارزی برای کاربران. او در این خصوص میگوید: «در حوزه انتقال بینالمللی، هدف ما صرفاً افزایش حجم تراکنش نبود، بلکه تغییر رویکرد از مدل سنتی تحویل نقدی به سمت انتقال بانکی پایدار و مقیاسپذیر را دنبال کنیم. توسعه انتقال وجه به حسابهای بانکی در ترکیه، روسیه و امارات نیز از مهمترین دستاوردهای ما در سال ۱۴۰۴ بود. افزایش سهم تراکنشهای بانکی نسبت به تحویل نقدی، علاوه بر بهبود بهرهوری عملیاتی، ریسکهای مرتبط با لجستیک نقدی، حمل و نگهداری ارز را کاهش داد. از منظر کاربر نیز سرعت انجام تراکنش، شفافیت وضعیت انتقال و قابلیت پیگیری آن بهطور محسوسی بهبود یافت.»
مصلح میگوید در حوزه گردشگری نیز، توسعه «لیرکارت» (پروژه پیرد کارت) مانیرو را وارد فاز تازهای از خدمات مالی سفر کرد. این محصول وابستگی کاربران به حمل نقدی ارز در ترکیه را کاهش میدهد و امکان پرداخت مستقیم در اکوسیستم مالی آن کشور را فراهم میکند: «همزمان، سرویس «پرداخت بینالمللی» برای پوشش نیازهایی مانند پرداخت هزینه ویزا، آزمونهای بینالمللی، خریدهای آنلاین و خدمات مشابه تکمیل شد. این اقدام یک نیاز واقعی کاربران را پاسخ داد و به مانیرو اجازه داد از یک پلتفرم صرفاً رمیتنس به سمت ارائهدهنده ابزارهای پرداخت نیز حرکت کند.»
در کنار این خدمات، «توریستکارت ریالی» و پروژه «مانیرو کانکت» نیز به سبد سرویسهای این شرکت افزوده شدند. مدیرعامل مانیرو توضیح میدهد که توریستکارت با هدف حل مسئله پرداخت گردشگران خارجی در ایران طراحی شد؛ مسئلهای که سالها یکی از چالشهای صنعت گردشگری کشور بود:
«مانیرو کانکت نیز بهعنوان بستری تعاملی برای انتقالهای غیرتجاری، گامی در جهت افزایش مقیاسپذیری و تنوع جغرافیایی خدمات محسوب میشود. از منظر شاخصهای کلان نیز، عبور از مرز یک میلیون کاربر فعال در سال ۱۴۰۴، آن هم چند ماه زودتر از برنامه سهساله ما، یکی از نقاط عطف مهم شرکت بود. با این حال، مهمتر از تعداد کاربران، افزایش نرخ استفاده واقعی از سرویسها و رشد متوسط حجم تراکنش بهازای هر کاربر فعال بود؛ نشانهای از تعمیق استفاده، افزایش اعتماد و بلوغ تدریجی مدل کسبوکار.»
در مجموع، سال ۱۴۰۴ برای مانیرو سال تکمیل سبد خدمات و حرکت از یک ارائهدهنده محدود ارزی به یک پلتفرم جامعتر خدمات مالی بینالمللی بود؛ حرکتی که زیرساخت رشد مقیاسپذیر سالهای آینده را شکل داد.
مدیریت ریسک در بازارهای خارجی
فعالیت در بازارهای خارجی همواره با ریسکهای چندلایه همراه است. در سال ۱۴۰۴، ترکیبی از ریسکهای عملیاتی، نوسانات ارزی و تغییر قوانین مالی در برخی بازارهای مقصد، مهمترین چالشهای مانیرو را شکل داد. به گفته مصلح، محدودیتهای بانکی، تغییرات ناگهانی در سیاستهای پرداختی برخی کشورها و حساسیتهای نظارتی، تصمیمگیریهای سریع اما کنترلشده را ضروری میکرد.
او در این خصوص اینطور توضیح میدهد: «برای مدیریت این شرایط، سه اقدام کلیدی انجام دادیم. نخست، تقویت ساختار کنترل داخلی و بازنگری در فرایندهای احراز هویت (KYC) و پایش تراکنشها تا رشد کسبوکار با انضباط تطبیقی همراه باشد و ریسکهای انحراف به حداقل برسد. دوم، تنوعبخشی به شبکه شرکای اجرایی و مسیرهای عملیاتی بهمنظور کاهش ریسک تمرکز؛ بهگونهای که در صورت اختلال در یک مسیر، ارائه خدمت متوقف نشود. سوم، ایجاد لایههای مانیتورینگ برخط برای مدیریت ریسکهایی مانند پولشویی و حسابهای اجارهای و افزایش شفافیت عملیاتی. همزمان، تعامل مستمر با نهادهای داخلی و حرکت بهسمت شفافیت بیشتر در مدل عملیاتی، به تقویت اعتماد نهادی نسبت به فعالیتهای بینالمللی شرکت مانیرو کمک کرد. رویکرد ما بر این اصل استوار بود که ریسک را نمیتوان حذف کرد، اما میتوان آن را بهصورت ساختاری مدیریتپذیر کرد و در چهارچوبی کنترلشده نگه داشت.»
اعتماد بهعنوان مزیت رقابتی
به عقیده مصلح، عبور از یک میلیون کاربر فعال مانیرو، نتیجه یک عامل واحد نبود بلکه بخشی از این رشد به خلأ ساختاری بازار خدمات ارزی ایران بازمیگردد؛ بازاری که سالها متکی به مدلهای سنتی و عمدتاً آفلاین بوده و پاسخگوی نیاز نسل دیجیتال نیست: «محدودیت گزینههای رسمی برای انتقال پول بینالمللی نیز زمینه پذیرش راهکارهای آنلاین را فراهم کرده است. با این حال، بدون محصول مناسب و اجرای دقیق، این فرصت به رشد پایدار تبدیل نمیشد. مزیت رقابتی مانیرو در شفافیت نرخ، تجربه کاربری ساده، دسترسی ۲۴ ساعته، تنوع سرویس در یک پلتفرم یکپارچه و سهولت استفاده تعریف میشود. تلاش بر این بوده که کاربر بهجای مراجعه به چند کانال مختلف، تمامی نیازهای ارزی خود را در یک اکوسیستم واحد دریافت کند.»
او با بیان اینکه در بازار ارزی، اعتماد مهمترین دارایی است، میگوید: «ساختار شفاف، پایبندی به تعهدات عملیاتی و ثبات در ارائه خدمات، این اعتماد را در مانیرو به سرمایه برند تبدیل کرده است. همکاری با کسبوکارهای بزرگی مانند آپ و همراه اول نیز بهعنوان کاتالیزور رشد، سرعت پذیرش بازار را افزایش داده و به تقویت اعتبار برند ما کمک کرده است.»
لیرکارت، توریستکارت و مانیرو کانکت
«لیرکارت» را میتوان نقطه عطف ورود جدی مانیرو به مدلهای نوین مالی سفر دانست. این محصول مسئله پرداخت کاربران ایرانی در ترکیه، چه در خریدهای حضوری و چه آنلاین را حل میکند و جایگزینی امنتر و شفافتر برای حمل نقدی ارز ارائه میدهد. به گفته او، در مقایسه با روشهای سنتی، لیرکارت امنیت بالاتر، قابلیت رهگیری تراکنش و کاهش ریسک سرقت یا مفقودی را فراهم میکند و تجربه کاربری سادهتری ارائه میدهد.
مدیرعامل مانیرو میگوید: «در مقابل، «توریستکارت» پاسخی به مسئله پرداخت گردشگران خارجی در ایران بود. طراحی این محصول با پیچیدگیهای حقوقی و عملیاتی همراه بود، زیرا باید مدلی شفاف برای ورود ارز، تبدیل آن و مصرف ریالی در چهارچوب مقررات داخلی ایجاد میشد. اگرچه در ابتدای سال با استقبال مناسبی مواجه شد، اما پس از برخی تحولات و صدور دستورالعملهای جدید، سرویس متوقف شد. این تجربه به ما نشان داد نوآوری در بازارهای محدود، بیش از فناوری، نیازمند تعامل مستمر و همراستایی با تنظیمگران است.»
«مانیرو کانکت» نیز بهعنوان بستری تعاملی برای انتقالهای غیرتجاری تعریف میشود که در آن مانیرو نقش زیرساخت، تطبیق و مدیریت ریسک را ایفا میکند. مصلح با بیان این موضوع میگوید: «هدف از این پروژه، افزایش مقیاسپذیری و تنوع جغرافیایی خدمات بدون توسعه عملیاتی پرهزینه در هر کشور است. این پروژه در فاز بتا قرار دارد و تمرکز بر طراحی سازوکارهای امتیازدهی، داوری و کنترل ریسک است تا پیش از توسعه گسترده، پایداری و اعتمادپذیری آن تضمین شود.»
۱۴۰۵؛ سال مقیاسپذیری با انضباط مالی
اگر قرار باشد سال ۱۴۰۵ برای این شرکت در یک عبارت تعریف شود، به گفته مدیرعامل مانیرو، آن سال «مقیاسپذیری با انضباط مالی» خواهد بود: «پس از دورهای از توسعه زیرساخت و رشد سریع، تمرکز ما بر بهینهسازی ساختار هزینه، افزایش بهرهوری عملیاتی و حرکت بهسمت سودآوری پایدار قرار دارد. همزمان، تثبیت جایگاه برند بهعنوان یک پلتفرم قابلاعتماد خدمات مالی بینالمللی نیز در اولویت ما است.»
در سال ۱۴۰۵، عملیاتیسازی کامل و مقیاسگیری سرویسهای «لیرکارت»، «پرداخت بینالمللی» و «مانیرو کانکت» نیز محور اصلی فعالیتهای این شرکت خواهد بود. به گفته مدیرعامل مانیرو، در کنار توسعه بازار، تمرکز بر پایداری عملیاتی، مدیریت ریسک و بهبود تجربه کاربری ادامه مییابد تا پروژههای توسعهیافته به جریانهای درآمدی پایدار و مقیاسپذیر تبدیل شوند و پایههای رشد سالهای آینده مستحکمتر شود.
