توسعه بانکداری دیجیتال سال‌هاست این پرسش را پیش روی بانک‌ها گذاشته که با شبکه شعب چه باید کرد؛ شبکه‌ای پرهزینه که هنوز بخش قابل‌توجهی از مراجعات آن به خدماتی اختصاص دارد که می‌توانند غیرحضوری ارائه شوند، اما برای بسیاری از مشتریان و در شرایط بحران، همچنان نقطه تماس مهمی با بانک است. آنچه از گفت‌وگو با مدیران بانکی برمی‌آید، این است که آینده شعب لزوماً به معنای حذف گسترده آنها نیست.
شعب قرار است به‌تدریج از محل انجام تراکنش‌های ساده فاصله بگیرند و بیشتر به مراکز مشاوره، فروش خدمات پیچیده، مدیریت رابطه با مشتری و حفظ اعتماد تبدیل شوند؛ تغییری که بدون توسعه سکوهای دیجیتال، خودکارسازی فرایندها، یکپارچگی داده و بازتعریف نقش نیروی انسانی ممکن نیست. در این گزارش، درباره آینده شبکه شعب، هزینه و منطق اقتصادی کاهش آنها، نقش شعب در بحران و نسبت میان بانکداری حضوری و دیجیتال با یاسر مرادی، عضو هیئت‌مدیره بانک صادرات؛ سیدمحمد حسینی، معاون فناوری اطلاعات بانک سینا؛ و مجید جعفریان، عضو هیئت عامل و معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین گفت‌وگو کرده‌ایم.
نگاهی به آینده شعب بانکی در عصر دیجیتال در گفت‌وگو با یاسر مرادی، عضو هیئت‌مدیره بانک صادرات
کاهش شعب، فقط یک تصمیم اقتصادی نیست
یاسر مرادی، عضو هیئت‌مدیره بانک صادرات، معتقد است اگرچه کاهش تعداد شعب از نظر اقتصادی قابل دفاع است، اما بانک‌های خدماتی مانند بانک صادرات، به دلیل مسئولیت‌های عمومی و انتظارات اجتماعی، نمی‌توانند صرفاً بر مبنای سود و زیان درباره تعطیلی شعب تصمیم بگیرند. او در این گفت‌وگو از سهم بالای خدمات ساده در مراجعات حضوری، اثر سپینو بر کاهش مراجعه مشتریان، نقش شعب در زمان بحران و چالش تعطیلی شعب زیان‌ده می‌گوید.
بخش زیادی از ظرفیت شعب همچنان صرف خدمات پایه می‌شود
یاسر مرادی، عضو هیئت‌مدیره بانک صادرات، با اشاره به تفاوت نیازهای مشتریان خرد، کلان و تجاری، می‌گوید شعب بانک‌ها اساساً برای ارائه خدمات به همه گروه‌های مشتریان طراحی نشده‌اند. او توضیح می‌دهد: «مشتریان بانک‌ها به دو دسته مشتریان خرد و مشتریان کلان تقسیم می‌شوند. البته دسته دیگری نیز تحت عنوان مشتریان تجاری وجود دارد که نه در گروه مشتریان شرکتی بزرگ قرار می‌گیرند و نه مشتریان خرد محسوب می‌شوند. شعب بانک‌ها اساساً برای ارائه خدمات به مشتریان کلان و حتی مشتریان تجاری طراحی نشده‌اند. هرچند برخی شعب ممتاز، بخشی از این خدمات را به مشتریان بزرگ ارائه می‌دهند، اما معمولاً این مشتریان برای مسائل مشاوره‌ای و موضوعات پیچیده‌تر، با ستاد بانک‌ها و ادارات بانکداری شرکتی در ارتباط هستند و امور خود را از این مسیر پیگیری می‌کنند.»
او با اشاره به تداوم مراجعه حضوری برخی مشتریان می‌گوید:
«به‌طور کلی، شعب بانک‌ها عمدتاً خدمات خرد را به مشتریان خرد ارائه می‌دهند و متأسفانه همچنان بخش زیادی از ظرفیت شعب بانک‌ها صرف خدماتی می‌شود که مشتری می‌تواند در چند ثانیه از طریق موبایل انجام دهد. با این حال، برخی افراد، به‌ویژه مشتریان سنتی، نتوانسته‌اند خود را با این تغییرات تطبیق دهند یا به دلیل سن بالا، ناآشنایی با کار با موبایل یا اطمینان نداشتن به فعالیت‌های دیجیتال، همچنان براساس عادت به‌صورت حضوری مراجعه می‌کنند. برای مثال، بانک صادرات به دلیل اینکه بخش عمده‌ای از مشتریان آن را بازنشستگان تشکیل می‌دهند و بازنشستگان دستگاه‌های دولتی خدمات خود را از این بانک دریافت می‌کنند، با مشتریانی مواجه است که عمدتاً سن بالاتری دارند و معمولاً به‌صورت حضوری مراجعه می‌کنند. بخش دیگری از افرادی که به‌صورت حضوری مراجعه می‌کنند، کسانی هستند که با وجه نقد سروکار دارند؛ موضوعی که امکان انجام آن به‌صورت غیرحضوری وجود ندارد.»
مرادی در جمع‌بندی پاسخ خود تأکید می‌کند که بخش زیادی از ظرفیت شعب همچنان صرف ارائه خدمات پایه و اولیه می‌شود، اما برخی شعب ممتاز، خدمات مشاوره‌ای، فروش خدمات و رسیدگی به مسائل پیچیده‌تر را نیز انجام می‌دهند.
مرادی می‌گویدبخش عمده‌ای از خدمات شعب، شاید بتوان گفت بیش از ۸۰ درصد، به خدمات ساده اختصاص پیدا می‌کند: «البته باید این نکته را نیز در نظر داشت که برای نقل‌وانتقال وجوه به‌صورت الکترونیکی، موبایلی و غیرحضوری، سقف‌هایی توسط بانک مرکزی و واحدهای مبارزه با پولشویی بانک‌ها تعیین شده است. به همین دلیل، افرادی که برای انجام نقل‌وانتقال وجوه نیاز به ارائه اسناد مثبته و مدارک مربوط به این جابه‌جایی‌ها دارند، ناچار هستند برای انجام این امور به شعب بانک مراجعه کنند؛ چراکه نمی‌توانند این خدمات را به‌صورت الکترونیکی و غیرحضوری دریافت کنند.»
سپینو بخشی از مراجعات حضوری را کاهش داده است
به گفته مرادی، توسعه خدمات دیجیتال در بانک صادرات توانسته است بخشی از مراجعات حضوری مشتریان را کاهش دهد: «ما در بانک صادرات تقریباً دو سال است که یک شعبه مجازی و یک سوپراپلیکیشن با عنوان «سپینو» راه‌اندازی کرده‌ایم که امروزه افتتاح حساب را به‌طور کامل به‌صورت غیرحضوری انجام می‌دهد و اعطای تسهیلات را نیز از بیش از ۶ ماه پیش آغاز کرده است. این موضوع تأثیر قابل‌توجهی در کاهش تعداد مراجعات مشتریان ما داشته است. البته در حال حاضر، تعداد کارکنان را کاهش نداده‌ایم و این تحول هنوز به مرحله‌ای نرسیده است که منجر به تعطیلی شعب و کاهش هزینه‌های عملیاتی شود، اما به هر حال در کاهش تعداد مراجعات مشتریان، اثر قابل‌قبولی داشته است.»
تعطیلی شعب زیان‌ده برای بانک‌های خدماتی ساده نیست
بانک‌های خدماتی، به دلیل نقش عمومی و مسئولیت‌هایی که بر عهده دارند، در کاهش تعداد شعب با محدودیت‌هایی مواجه هستند. مرادی در این‌باره می‌گوید: «معمولاً بانک‌هایی که ماهیت خدماتی دارند، مانند بانک ملی، بانک سپه، بانک کشاورزی و حتی برخی از بانک‌های نیمه‌خصوصی یا در واقع خصوصی که در کشور ما با عنوان بانک‌های خصولتی شناخته می‌شوند یا از نظر قانونی در زمره بانک‌های اصل ۴۴ قرار می‌گیرند، مانند بانک تجارت، بانک ملت، بانک رفاه و بانک صادرات، با محدودیت‌هایی در زمینه کاهش تعداد شعب مواجه هستند.»
او با اشاره به شرایط بانک صادرات ادامه می‌دهد: «برای مثال، بانک صادرات که از گذشته به‌عنوان یک بانک خدماتی، یعنی ارائه‌دهنده خدمات عمومی بانکی، شناخته شده است، نمی‌تواند به‌راحتی شعب خود، به‌ویژه شعب تک‌شعبه‌ای یا شعب واقع در مناطق دورافتاده را تعطیل و جمع‌آوری کند؛ چراکه به دلیل فشارهای سیاسی و انتظاراتی که از این بانک وجود دارد، چنین تصمیمی به‌سادگی امکان‌پذیر نیست. به همین دلیل، دست ما برای تعطیلی شعب پرهزینه چندان باز نیست.» مرادی تأکید می‌کند:
«گاهی اوقات برخی از شعب ما زیان‌ده هستند، اما به دلیل ارائه خدمات و مسئولیت اجتماعی که بر عهده داریم، ناچاریم این شعب را حفظ کنیم. برای مثال، اگر در یک شهر تا فاصله ۱۰۰ کیلومتری هیچ شعبه دیگری وجود نداشته باشد، مجبور هستیم این شعبه را نگه داریم تا مردم دسترسی آسان‌تری به خدمات بانکی و نقل‌وانتقال وجوه داشته باشند. بنابراین، این موضوعات لزوماً از نظر اقتصادی توجیه‌پذیر نیستند، اما به دلیل ضرورت ارائه خدمات عمومی و مسئولیت اجتماعی بانک، ادامه فعالیت برخی از این شعب اجتناب‌ناپذیر است.»
شعب در بحران، نقطه حفظ ارتباط و اعتمادند
عضو هیئت‌مدیره بانک صادرات با اشاره به تجربه اختلالات اخیر در شبکه بانکی می‌گوید: «تجربه‌ای که اخیراً چهار بانک صادرات، ملی، تجارت و توسعه صادرات داشتند، نشان داد که در زمان بروز اختلال در فعالیت‌های بانکی، به دلیل مشکلی که برای شرکت خدمات انفورماتیک ایجاد شده بود، اگر اینترنت‌بانک ما دچار مشکل شود و خدمات الکترونیکی با اختلال مواجه شود، شعب بانک نیز به دلیل اینکه هسته اصلی (کُر) یکی است و خدمات از طریق یک کُر و به یک شکل ارائه می‌شود، بخش عمده‌ای از توان ارائه خدمات خود را از دست می‌دهند.»
او توضیح می‌دهد که همین مراجعه حضوری مشتریان و گفت‌وگوهایی که با همکاران بانک در شعب دارند، همچنین آرامشی که کارکنان شعب به آنها منتقل می‌کنند، تأثیر بسیار زیادی در حفظ اعتماد مشتریان و تداوم ارائه خدمت مورد انتظار آنها دارد: «این موضوع باعث می‌شود میزان تحمل مشتریان در مواجهه با چنین مشکلاتی افزایش پیدا کند.»
کاهش شعب برای بانک‌های قدیمی معادله متفاوتی دارد
مرادی با اشاره به اینکه شعب بانک‌های باسابقه در تار و پود جامعه نقش دارند و هر شعبه در میان مردم آن شهر یا محله سهم ذهنی ایجاد کرده است، می‌گوید با تغییر رفتار مشتریان و تحولات نسلی، سهم شعب در ایجاد اعتماد رو به کاهش است: «ما این شعب را لزوماً محلی برای اعتماد مشتریان نمی‌دانیم. با کاهش تعداد شعب موافق هستیم، اما به شرطی که همان‌طور که عرض کردم، شرایط لازم برای انجام این کار فراهم باشد. یکی از مهم‌ترین شروط این است که اگر بانکی، برای مثال، یک بانک ۱۰۰ درصد خصوصی باشد و از ابتدا نیز تعداد شعب محدودی داشته باشد، طبیعتاً مشکلی برای کاهش بیشتر شعب نخواهد داشت و در حال حاضر نیز با حداقل تعداد شعب ممکن خدمات خود را ارائه می‌دهند و در بسیاری از شهرها حتی شعبه‌ای ندارند.»
او در ادامه تأکید می‌کند که شرایط بانک‌های قدیمی و دارای شبکه گسترده شعب متفاوت است: «بانک‌های قدیمی و پرتعداد مانند بانک صادرات را نمی‌توان بر همین مبنا مدیریت کرد؛ چراکه انتظارات عمومی از این بانک‌ها متفاوت است. در غیر این صورت، از نظر اقتصادی، کاهش تعداد شعب قطعاً دارای توجیه اقتصادی خواهد بود.»
صرفه‌جویی حاصل از تعطیلی شعب، به این سادگی نیست
عضو هیئت‌مدیره بانک صادرات معتقد است که از نظر اقتصادی، کاهش شعب می‌تواند به صرفه‌جویی منجر شود. او توضیح می‌دهد: «اگر هر شعبه بانک را به‌مثابه یک واحد تجاری مستقل در نظر بگیریم و بخواهیم هزینه مکان، هزینه سرانه پرسنل و در واقع هزینه‌های جاری آن شعبه را از سود عملیاتی همان شعبه تأمین کنیم و پس از آن محاسبات سود و زیان را انجام دهیم، طبیعتاً هر شعبه بانک باید نه‌تنها هزینه‌های خود را پوشش دهد، بلکه باید آورده‌ای نیز برای بانک ایجاد کند. اما با توجه به شرایطی که امروزه بسیاری از تسهیلات تکلیفی به بانک‌ها تحمیل می‌شود و ارائه بسیاری از خدمات بانکی نیز به‌صورت الزامی بر عهده بانک‌ها قرار می‌گیرد، در نهایت ناچار می‌شویم تعداد زیادی از شعب زیان‌ده را حفظ کنیم. این موضوع باعث می‌شود امکان انجام محاسبات دقیق عملیاتی و ارزیابی واقعی سود و زیان بانک‌ها با چالش مواجه شود.»
مرادی در پایان تأکید می‌کند که در چنین شرایطی، سودی که بانک از بخش‌های دیگر به دست می‌آورد، صرف پوشش زیان واحدهای خدماتی می‌شود:
«برای مثال، می‌توانم به نمونه‌ای اشاره کنم که ما یک شعبه در تهران و در یکی از مناطق غرب تهران داریم که سود عملیاتی آن در برخی سال‌ها با کل سود شعب بانک صادرات برابری می‌کند. بنابراین، صرفاً زیان‌ده بودن یک شعبه به این معنا نیست که بتوانیم به‌راحتی آن را تعطیل کنیم؛ چراکه در این زمینه با محدودیت‌ها و مشکلات جدی مواجه هستیم.»
گفت‌وگو با سیدمحمد حسینی، معاون فناوری اطلاعات بانک سینا، درباره آینده شعب بانکی و خدمات دیجیتال
شعب تغییر می‌کنند، اما نه آن‌طور که تصور می‌کنیم
با وجود سال‌ها توسعه بانکداری دیجیتال، شعب هنوز از صحنه بانکداری ایران کنار نرفته‌اند. سیدمحمد حسینی، معاون فناوری اطلاعات بانک سینا، معتقد است با وجود این تحولات، در پنج سال آینده تغییر شکلی قابل‌توجهی در شبکه شعب رخ نخواهد داد. آینده شبکه شعب نه با دگرگونی اساسی در ظاهر و ساختار آنها، بلکه بیشتر با توسعه سکوهای غیرحضوری و نئوبانک‌ها رقم خواهد خورد.
شعب بانک‌ها همچنان محل ارائه خدمات پایه‌اند
طبق صحبت‌های سیدمحمد حسینی، معاون فناوری اطلاعات بانک سینا، هنوز شعب بانک‌های ایران عموماً محل ارائه خدمات بانکی پایه به مشتریان هستند. اگر مشتریانی نیز برای دریافت خدمات بیشتر یا اعلام نیازهای خود مراجعه کنند، آن نیازها در قالب خدمات ثابتی که بانک‌ها طراحی کرده‌اند، پاسخ داده می‌شود و بانک‌ها عموماً خدمات منعطفی در این حوزه ندارند: «بخش زیادی از ظرفیت موجود در شبکه بانکی نیز در حال حاضر برای ارائه خدمات بانکی عمومی به مشتریان اختصاص دارد.»
حسینی می‌گوید بخش قابل‌توجهی از مراجعات روزانه به شعب بانک سینا بابت دریافت خدمات پایه انجام می‌شود و مشتریان به دلایل مختلف برای دریافت این خدمات مراجعه می‌کنند. برای مثال، ممکن است تمایل یا توانمندی استفاده از خدمات غیرحضوری را نداشته باشند یا خدمتی که قصد انجام آن را دارند، در قالب خدمات غیرحضوری، حداقل از نظر سقف تراکنش‌هایی که انجام می‌دهند، قابل ارائه نباشد. همچنین ممکن است خدمت‌گیرنده‌ای که مخاطب خدمت آنهاست، به اسناد فیزیکی نیاز داشته باشد: «عموماً مراجعات ما در این دسته قرار می‌گیرند.»
مشتریان حقوقی هنوز از پرترافیک‌ترین مراجعان شعب‌اند
او دسته دیگری از مراجعات را مربوط به ارائه خدمات به مشتریان حقوقی عنوان می‌کند: «دسته بعدی مراجعات که به‌اصطلاح پرترافیک است، مربوط به ارائه خدمات به مشتریان حقوقی است که آنها هنوز و کماکان تمایل دارند این خدمات را به‌صورت حضوری دریافت کنند. این نکته نیز مهم است که شبکه بانکی هنوز نتوانسته برای ارائه خدمات پایه بانکی به مشتریان حقوقی، سطح خدمت مناسبی ارائه دهد.»
به گفته حسینی، توسعه خدمات غیرحضوری و خدمات دیجیتال بانکی تأثیر قابل‌توجهی بر سرعت، کیفیت و افزایش سطح انتظارات مشتریان بانک سینا داشته است:
«ما در بانک سینا، ۹۷ درصد اسناد صادرشده را به‌صورت سیستمی انجام می‌دهیم و تنها ۳ درصد اسناد به‌صورت حضوری و توسط کاربر ثبت می‌شوند. طبعاً این موضوع باعث تسهیل در ارائه خدمات شده است، اما عموماً این دسته از خدمات ما در حوزه مشتریان حقیقی است.»
معاون فناوری اطلاعات بانک سینا معتقد است درباره توسعه شعب دیجیتال باید واقعیت کسب‌وکار بانکی را در نظر گرفت. او می‌گوید: «هنوز بانک‌ها تمایل دارند در نقاط پررنگ و پرتردد شهر، شعب بزرگ داشته باشند، با آراستگی و نظم خاصی، و همچنان برندینگ را در ظاهر و سیمای شعب بسیار پراهمیت می‌دانند. به همین دلیل، این سیاست عموماً در شبکه بانکی مدنظر نیست که خدمات را در شعب کوچک یا شعب مکانیزه و دیجیتال ارائه دهد. آنچه تاکنون نیز در شبکه بانکی درباره این مفاهیم پیاده شده، بیشتر به این دلیل است که سبد خدمات آنها نسبت به سایر رقبا خالی نباشد؛ وگرنه تأثیر قابل‌توجهی در این عرصه شاهد نبوده‌ایم.»
حضور فیزیکی شعب در بحران به حفظ اعتماد کمک می‌کند
حسینی فعالیت فیزیکی شعب در شرایط بحرانی را عامل افزایش اعتماد مشتریان می‌داند. او توضیح می‌دهد: «در مواقع بحران، فعالیت فیزیکی شعب، علاوه بر نقشی که در تداوم خدمات ایفا می‌کند، باعث می‌شود اعتماد مشتریان نیز به شکل قابل‌توجهی افزایش پیدا کند. این موضوع بیشتر جنبه روانی دارد؛ به این معنا که مشتریان می‌توانند مراجعه کنند، صحبت کنند و پاسخ خود را دریافت کنند. البته در اینجا باید نقش مراکز تماس بانک‌ها را نیز پررنگ ببینیم؛ اگر آنها بتوانند این نقش را به نحو مناسبی پوشش دهند، باعث اطمینان خاطر مشتریان شبکه بانکی خواهند شد.»
کاهش شعب برای همه بانک‌ها یک نسخه ندارد
از نگاه معاون فناوری اطلاعات بانک سینا، بحث کاهش تعداد شعب بانک‌ها باید با توجه به نوع بانک و پراکندگی جغرافیایی شعب مورد توجه قرار گیرد: «در بحث تعداد شعب، ما با یک واقعیت روبه‌رو هستیم. در حوزه بانک‌های خصوصی، توزیع جغرافیایی شعب بیشتر محدود به شهر تهران یا مراکز استان‌هاست و نقاط کم‌برخوردار کشور واقعاً از حضور شعب این بانک‌ها محروم هستند. بنابراین، آنچه در حال حاضر وجود دارد، انتخاب بهینه نقاط جغرافیایی است و طبعاً این گروه از بانک‌ها تمایلی ندارند که این نقاط را به‌راحتی از دست بدهند.»
با این حال، حسینی این وضعیت را در مورد بانک‌های دولتی متفاوت می‌داند: «این تعریف برای حوزه بانک‌های خصوصی خیلی پررنگ نیست، اما در مقابل، بانک‌های دولتی این امکان را دارند که با توجه به تراکمی که از نظر شعب در استان‌های مختلف دارند، بحث بهینه‌سازی را انجام دهند و تعداد شعب را کاهش دهند.»
هزینه اداره شعب فقط به حقوق و اجاره محدود نمی‌شود
حسینی در پاسخ به این پرسش که هزینه سالانه اداره یک شعبه در سال ۱۴۰۵ به‌طور متوسط چقدر است و براساس چه سرفصل‌هایی محاسبه می‌شود، می‌گوید:
«این هزینه، متغیر است. اگر بخواهیم هزینه اداره شعب را محاسبه کنیم، می‌توانیم آن را به دو قسمت تقسیم کنیم. یک بخش از هزینه‌ها که به نظر می‌رسد ثابت باشد، مربوط به حقوق پرسنل، هزینه‌های انرژی اعم از آب، برق و گاز و همچنین هزینه‌های حوزه مخابرات و ارتباطات است که به نظر می‌رسد برای کل کشور بتوان یک عدد ثابت برای آنها در نظر گرفت. اما هزینه متغیر، مربوط به هزینه اجاره اماکن شعب است. یک هزینه پنهان نیز وجود دارد که مربوط به هزینه منابع در مقابل مصارف یا سودآوری شعب است. در مجموع، عدد مطلقی در این حوزه نمی‌توانم ارائه بدهم.»
حسینی همچنین در توضیح تأثیر تعطیلی شعب بر صرفه‌جویی و افزایش بهره‌وری می‌گوید: «ارزش بعضی از شعب بانک‌ها در برخی نقاط کشور، از جمله مناطق برخوردار شهر تهران، شاید کفاف بخش قابل‌توجهی از تأمین هزینه‌های حوزه فناوری، امنیت، پشتیبانی و افزایش سطح کیفیت کار یک بانک را بدهد. اگر بانک‌ها این بینش را داشته باشند که به جای خرید اماکن خاص در نقاط خاص کشور، این هزینه را صرف افزایش سطح کیفیت خدمات خود کنند، این صرفه‌جویی و افزایش بهره‌وری بسیار قابل‌ملاحظه خواهد بود. اما نکته‌ای که وجود دارد، تمایل بانک‌ها برای حضور در این نقاط و خالی نکردن عرصه برای رقباست. به همین دلیل، عموماً این میل در شبکه بانکی وجود ندارد که بخواهند این تغییر پارادایم را انجام دهند.»
تحول اصلی شعب از مسیر سکوهای غیرحضوری می‌گذرد
معاون فناوری اطلاعات بانک سینا، توسعه نئوبانک‌ها و پلتفرم‌های بانکداری دیجیتال را دارای تأثیر قابل‌توجهی بر نحوه ارائه خدمات بانکی عنوان می‌کند و می‌گوید: «این تأثیر بسیار قابل‌توجه بوده است. در بانک سینا، با توجه به مأموریتی که ما در ارائه خدمات به قشر کم‌برخوردار جامعه داریم، در سال ۱۴۰۴ و سه‌ماهه ابتدایی سال ۱۴۰۵، به ۵۴ هزار نفر از هم‌وطنانمان برای ارائه تسهیلات اشتغال‌زایی، درمان و معیشت، خدمات غیرحضوری ارائه دادیم. تصور کنید که قرار بوده این ۵۴ هزار نفر، حتی برای چند بار، خودشان یا ضامنینشان در شعب بانک حضور پیدا کنند. اما این خدمت به‌صورت کاملاً غیرحضوری، سریع و چابک به این شبکه گسترده که در نقاط مختلف جغرافیایی کشور نیز حضور داشتند، ارائه شده است. این موضوع تأثیر قابل‌توجهی بر کیفیت ارائه خدمات حضوری ما و تغییر مأموریت شعب ما برای ارائه خدمات در حوزه‌های دیگر داشته است.»
حسینی همچنین درباره تصویری که از آینده شعب بانک‌ها در کشور دارد، می‌گوید: «به نظر من، تغییر قابل‌ملاحظه‌ای جز تغییرات ظاهری نخواهیم داشت و به نظر می‌رسد شاید بانک‌ها چندین شعبه با عناوین مختلف، مانند فراشعبه، شعبه‌های دیجیتال یا شعب نئو ایجاد کنند تا سبد ارائه خدماتشان را به نوعی نسبت به رقبا پررنگ‌تر کنند. درواقع عمده تغییر در شبکه بانکی معطوف به توسعه سکوها و نرم‌افزارهای ارائه خدمات غیرحضوری یا نئوبانک‌هایی خواهد بود که به جامعه هدف خاصی خدمات ارائه می‌کنند.»
گفت‌وگو با مجید جعفریان، عضو هیئت عامل و معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین، درباره آینده شعب و نقش فناوری در بازتعریف شبکه بانکی
شعب بانک‌ها در مسیر تخصصی‌تر شدن
مجید جعفریان، عضو هیئت عامل و معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین، معتقد است با وجود توسعه قابل‌توجه موبایل‌بانک و اینترنت‌بانک، هنوز بخش قابل‌توجهی از ظرفیت شعب صرف خدماتی می‌شود که قابلیت دیجیتال شدن دارند. از نگاه او، مسیر آینده شعب از انجام تراکنش‌های روزمره به سمت مشاوره، فروش خدمات پیچیده، حل مسائل و مدیریت رابطه با مشتری حرکت می‌کند؛ مسیری که در کنار توسعه کانال‌های دیجیتال، به ساده‌سازی فرایندهای پشت‌صحنه، اتوماسیون، یکپارچگی داده و بازتعریف نقش کارکنان شعب نیاز دارد.
شعب هنوز درگیر تراکنش‌های روزمره‌اند
مجید جعفریان، عضو هیئت عامل و معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین، تحول نقش شعب را مسیری تدریجی می‌داند و می‌گوید: «در صنعت بانکداری، تحول نقش شعب یک مسیر تدریجی است و نمی‌توان آن را با یک پاسخ صفر و یک توصیف کرد. واقعیت این است که در ایران، با وجود توسعه قابل‌توجه موبایل‌بانک و اینترنت‌بانک، هنوز بخش قابل‌توجهی از ظرفیت شعب صرف ارائه خدماتی می‌شود که در حالت ایده‌آل باید کاملاً دیجیتال و سلف‌سرویس باشند؛ از چاپ صورت‌حساب گرفته تا برخی انواع انتقال وجه و پیگیری‌های ساده.»
جعفریان با اشاره به رویکرد بانک اقتصاد نوین توضیح می‌دهد:
«در بانک اقتصاد نوین، نگاه ما این است که تراکنش‌های تکراری و کم‌ارزش از نظر تجربی، تا حد ممکن باید به کانال‌های دیجیتال و سلف‌سرویس منتقل شوند و تمرکز شعب روی سه محور باشد: مشاوره و فروش خدمات پیچیده مانند تسهیلات، راهکارهای کسب‌وکار و مدیریت ثروت؛ رسیدگی به پرونده‌ها و مسائل پیچیده و استثناهایی که ذاتاً نیازمند تعامل انسانی و بررسی چندبُعدی هستند؛ و مدیریت رابطه و تجربه مشتری، به‌ویژه در مورد مشتریان ارزشمند، کسب‌وکارهای کوچک و متوسط و مشتریان شرکتی. به‌طور خلاصه، ما در مسیر شعب سبک‌تر، تخصصی‌تر و مشاوره‌محورتر حرکت می‌کنیم؛ اما برای رسیدن به بلوغ کامل باید هم‌زمان روی کیفیت تجربه دیجیتال، ساده‌سازی فرایندهای پشت‌صحنه و بازتعریف نقش نیروی انسانی شعب سرمایه‌گذاری شود.»
بخش معناداری از مراجعات حضوری قابلیت دیجیتال شدن دارد
جعفریان در پاسخ به پرسش درباره سهم خدمات ساده از مراجعات حضوری شعب می‌گوید: «اگر بخواهیم به این سؤال با عدد مشخص پاسخ بدهیم، لازم است بر داده‌های دقیق حاصل از ثبت علت مراجعه، کد خدمت و اطلاعات صف در یک دوره زمانی مشخص تکیه کنیم؛ بیان یک درصد کلی بدون تعریف روش اندازه‌گیری، در یک مصاحبه مدیریتی می‌تواند گمراه‌کننده باشد. با این حال، از منظر مدیریتی و براساس تجربه عملی، می‌توان گفت ترکیب مراجعات حضوری را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد: خدمات ساده و کاملاً قابل دیجیتال‌سازی، خدمات نیمه‌پیچیده که بخشی از آنها قابل انتقال به کانال دیجیتال است و خدمات پیچیده و ارزش‌آفرین که نیازمند حضور و تعامل انسانی هستند.»
معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین ادامه می‌دهد: «آنچه ما در اقتصاد نوین و نیز در اغلب بانک‌های ایرانی مشاهده می‌کنیم این است که سهم قابل‌توجهی از مراجعات حضوری همچنان به دو گروه اول، یعنی خدمات ساده و نیمه‌پیچیده، اختصاص دارد؛ دقیقاً به همین دلیل است که برنامه راهبردی ما بر کاهش مراجعات مرتبط با خدمات ساده، از طریق بازطراحی سفر مشتری، توسعه کانال‌های سلف‌سرویس و بهبود تجربه کاربری، و در مقابل آزادسازی ظرفیت انسانی شعب برای تمرکز بر خدمات مشاوره‌ای، اعتباری و حل مسائل پیچیده استوار است. به زبان ساده می‌توان گفت هنوز بخش معناداری از مراجعات حضوری برای خدماتی است که قابلیت دیجیتال شدن دارند و تمرکز ما بر این است که این سهم را به شکل مرحله‌ای کاهش دهیم و نقش شعب را به سمت خدمات تخصصی‌تر و ارزش‌زا سوق دهیم.»
اثر تحول دیجیتال باید در شاخص‌های شعب دیده شود
جعفریان تشریح می‌کند که توسعه خدمات دیجیتال زمانی معنا پیدا می‌کند که اثر آن در شاخص‌های عملیاتی و هزینه‌ای شعب قابل‌اندازه‌گیری باشد. او می‌گوید: «رویکرد ما در اقتصاد نوین این است که این اثرگذاری را در چند محور اصلی پایش کنیم: کاهش مراجعات مرتبط با تراکنش‌های ساده، کاهش زمان انتظار و بهبود نرخ حل درخواست در اولین مراجعه، بهینه‌سازی ترکیب نیروی انسانی شعب و مدیریت هزینه عملیاتی هر خدمت. در عمل، توسعه کانال‌های دیجیتال و سلف‌سرویس باعث می‌شود فشار مراجعات برای خدمات روزمره کاهش یابد و در نتیجه، صف‌ها و زمان انتظار برای مشتریانی که به خدمات پیچیده‌تر نیاز دارند کوتاه‌تر شود و کیفیت تعامل بهبود پیدا کند.»
جعفریان درباره رویکرد بانک اقتصاد نوین در زمینه نیروی انسانی می‌گوید:
«در مورد نیروی انسانی، رویکرد ما مبتنی بر کاهش کورکورانه تعداد کارکنان نیست؛ بلکه بر تغییر نقش از اپراتور اجرای تراکنش به کارشناس مشاوره، فروش و حل مسئله استوار است. اگر خدمات دیجیتال به شکل عمیق و همراه با دیجیتالی شدن فرایندهای پشت‌صحنه پیاده‌سازی شود، هزینه عملیاتی هر خدمت و هزینه هر مراجعه می‌تواند کاهش یابد و بهره‌وری هر شعبه افزایش پیدا کند. نکته مهم این است که دیجیتال کردن صرفاً کانال جلوی چشم مشتری کافی نیست؛ تا زمانی که فرایندهای داخلی، گردش کار و هماهنگی بین واحدها نیز هوشمند و خودکار نشود، بخشی از هزینه‌ها از شعب به ستاد منتقل می‌شود و کاهش واقعی هزینه اتفاق نمی‌افتد. به همین دلیل، ما تحول دیجیتال را در پیوند با اتوماسیون فرایند، یکپارچگی داده و کاهش اصطکاک بین واحدها تعریف و پیگیری می‌کنیم.»
مدل مطلوب؛ شبکه‌ای ترکیبی از شعب و مراکز سلف‌سرویس
به عقیده جعفریان، مدل مطلوب برای شبکه شعب، یک انتخاب دوگانه بین شعب بزرگ و شعب کوچک نیست؛ بلکه طراحی یک شبکه ترکیبی هوشمند است که براساس ظرفیت هر منطقه، پروفایل مشتریان و الگوی استفاده از کانال‌های دیجیتال شکل می‌گیرد: «در بانک اقتصاد نوین، نگاه ما این است که شعب بزرگ و پرهزینه تنها در جاهایی توجیه دارند که نقش مرکز مشاوره، مدیریت مشتریان شرکتی و ارائه خدمات پیچیده را به‌شکل پرحجم ایفا می‌کنند و ارزش اقتصادی حضور آنها اثبات‌شده است.»
او همچنین توضیح می‌دهد که در بسیاری از مناطق دیگر، مدل‌های سبک‌تر و چابک‌تر منطقی‌تر و کاراتر هستند؛ از جمله شعب کوچک با تیم‌های تخصصی و فرایندهای استاندارد، باجه‌های سبک در نقاط پرتردد که تمرکز آنها بر جذب، فعال‌سازی و برخی خدمات محدود است و مراکز سلف‌سرویس و کیوسک‌های هوشمند که می‌توانند بخش عمده‌ای از خدمات پرتکرار را به‌صورت ۲۴ ساعته و بدون نیاز به تعامل مستقیم انسانی پوشش دهند. او می‌گوید: «تصمیم‌گیری درباره ترکیب این شبکه در نهایت باید مبتنی بر داده باشد: پتانسیل منطقه، تراکم و نوع مشتریان، هزینه ملک و بهره‌برداری، الگوی تردد و استفاده از کانال‌های دیجیتال و نیز اهداف توسعه‌ای بانک در آن منطقه. بر این اساس، پاسخ روشن ما این است که توسعه مدل‌های کوچک، سلف‌سرویس و هوشمند بخشی از مسیر طبیعی و استراتژیک شبکه شعب در اقتصاد نوین است.»
شعب در بحران، «بیمه اعتماد» بانک‌اند
معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین می‌گوید در شرایط بحران، مانند اختلال گسترده در اینترنت، حملات سایبری یا مشکل در سامانه‌های مرکزی، شعب نقش بسیار مهمی در تداوم خدمت و حفظ اعتماد مشتری ایفا می‌کنند؛ اما این نقش تنها زمانی مؤثر است که از قبل به‌صورت حرفه‌ای طراحی و تمرین شده باشد: «ما موضوع را در چند لایه می‌بینیم: نخست، تاب‌آوری شبکه کانال‌ها، به این معنا که اگر یک کانال دچار اختلال شد، کانال‌های دیگر بتوانند بخشی از بار خدمت‌رسانی را در چهارچوب تعریف‌شده بر عهده بگیرند. دوم، طراحی عملیات اضطراری شعب، شامل سناریوهای مشخص برای ارائه سبدی از خدمات حداقلی در شرایط بحران، مدیریت صف، تنظیم انتظارات مشتری و نحوه ثبت و پیگیری درخواست‌ها تا زمان بازگشت سیستم‌ها به حالت پایدار.»
جعفریان لایه سوم را مرتبط با مدیریت اعتماد و ارتباطات عنوان می‌کند:
«در بحران، مشتری صرفاً دنبال انجام یک تراکنش نیست، بلکه بیش از هر چیز نیازمند احساس اطمینان، شفافیت و حضور یک نقطه تماس انسانی است که وضعیت را توضیح دهد و راه‌حل جایگزین ارائه کند. شعب در چنین مواقعی به‌نوعی «بیمه اعتماد» برای بانک هستند؛ به شرط آنکه برنامه تداوم کسب‌وکار و بازیابی پس از بحران به‌طور واقعی اجرا و تمرین شده باشد، کارکنان شعب آموزش دیده باشند و پروتکل ارتباطی واحدی بر کل شبکه حاکم باشد. از این منظر، ما شعب را بخشی جدایی‌ناپذیر از استراتژی تاب‌آوری بانک در مقابل اختلالات گسترده می‌دانیم.»
شبکه شعب باید تخصصی‌تر شود، نه صرفاً کوچک‌تر
کاهش یا افزایش تعداد شعب، به‌خودی‌خود هدف نیست و مسئله اصلی باید بهینه‌سازی شبکه شعب باشد. جعفریان می‌گوید: «شعب برای بخش مشخصی از مشتریان و برای نوعی از خدمات، همچنان نقش مهمی در ایجاد و حفظ اعتماد ایفا می‌کنند؛ به‌ویژه در مورد پرونده‌های اعتباری پیچیده، مشتریان شرکتی، گروه‌هایی از جامعه که تعامل انسانی و حضور فیزیکی در فضای بانکی برایشان ارزش روانی و اجتماعی دارد و مواقعی که موضوعات حساس و حقوقی مطرح است. در عین حال، ادامه دادن مدل سنتی که بخش زیادی از ظرفیت شعب را صرف انجام تراکنش‌های ساده و قابل دیجیتال‌سازی می‌کند، از دو منظر اقتصادی و تجربه مشتری قابل دفاع نیست.»
معاون فناوری اطلاعات بانک اقتصاد نوین در ادامه می‌گوید: «بنابراین، پاسخ من این است که شبکه شعب نه باید صرفاً کوچک شود، نه صرفاً بزرگ بماند؛ بلکه باید هوشمندتر، تخصصی‌تر و متناسب با ارزش اقتصادی و نیاز واقعی هر منطقه بازطراحی شود. شاید در برخی مناطق منطقی باشد تعداد شعب کاهش یابد یا شعب ادغام شوند و در برخی نقاط دیگر، با مدل‌های سبک‌تر و تخصصی‌تر توسعه پیدا کنند؛ معیار اصلی، ترکیب ارزش‌آفرینی، هزینه خدمت و سطح اعتماد و رضایت مشتری است.»
هزینه اداره شعب را نمی‌توان با یک عدد ثابت سنجید
ارائه یک عدد میانگین برای هزینه سالانه اداره یک شعبه، بدون در نظر گرفتن تفاوت‌های میان شعب، تصویر دقیقی به دست نمی‌دهد. جعفریان در این‌باره توضیح می‌دهد: «ارائه یک عدد میانگین به‌عنوان هزینه سالانه اداره یک شعبه، بدون تفکیک نوع شعبه، موقعیت جغرافیایی، متراژ، مدل خدمت و حجم عملیات، معمولاً تصویر دقیقی به دست نمی‌دهد و می‌تواند گمراه‌کننده باشد. روش حرفه‌ای برای محاسبه هزینه شعب، استفاده از رویکرد هزینه‌سنجی مبتنی بر فعالیت یا دست‌کم مدلی است که هزینه‌ها را براساس محرک‌های واقعی آنها طبقه‌بندی کند.»
او همچنین درباره سرفصل‌های هزینه‌ای شعب توضیح می‌دهد:
«در بانک اقتصاد نوین، نگاه ما این است که هزینه شعب را در چند سرفصل اصلی ببینیم: هزینه نیروی انسانی شامل حقوق، مزایا، آموزش و جایگزینی؛ هزینه ملک و بهره‌برداری شامل اجاره یا استهلاک، انرژی، نگهداشت و بیمه؛ هزینه‌های مرتبط با امنیت فیزیکی، پول‌رسانی و مدیریت نقدینگی؛ هزینه فناوری و ارتباطات، شامل شبکه، تجهیزات، نرم‌افزارها و سرویس‌های پشتیبانی؛ هزینه‌های پشتیبانی ستادی که به شعب تخصیص داده می‌شود؛ و نهایتاً هزینه استهلاک تجهیزات و سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده در شعبه. بر این اساس، ما ترجیح می‌دهیم به جای اعلام یک عدد متوسط، بر مدیریت «هزینه هر خدمت» و «هزینه هر مراجعه» تمرکز کنیم تا بتوانیم بهره‌وری هر شعبه و هر نوع خدمت را به‌صورت هدفمند بهبود دهیم و شبکه شعب را براساس داده‌های واقعی و نه صرفاً براساس اعداد کلی، بازطراحی کنیم.»
نئوبانک‌ها مراجعه، ترکیب کار و ساختار هزینه شعب را تغییر می‌دهند
به گفته جعفریان، نئوبانک‌ها و پلتفرم‌های بانکداری دیجیتال، زمانی که به‌طور جدی و با تجربه کاربری مناسب و فرایندهای تمام‌دیجیتال پیاده‌سازی شوند، معمولاً در سه حوزه اصلی بر شبکه شعب اثر می‌گذارند. نخست، کاهش مراجعه حضوری برای خدمات پرتکرار و ساده، به این معنا که بخش قابل‌توجهی از مشتریان ترجیح می‌دهند خدمات روزمره خود را در بستر دیجیتال انجام دهند و شعب را فقط برای موارد خاص، پیچیده یا نیازمند تعامل انسانی انتخاب کنند. دوم، تغییر ترکیب کار شعب؛ به این صورت که تمرکز از انجام تراکنش‌های ساده به حل مسائل پیچیده، رسیدگی به پرونده‌های اعتباری، مشاوره مالی و مدیریت رابطه با مشتریان کلیدی منتقل می‌شود.
او تغییر ساختار هزینه را سومین اثر می‌داند: «هزینه‌های شعب ممکن است در برخی حوزه‌ها کاهش یابد، اما در عین حال هزینه‌های مربوط به فناوری، امنیت، زیرساخت‌های دیجیتال و عملیات ۲۴ ساعته افزایش پیدا می‌کند.»
جعفریان در ادامه از آغاز توسعه نئوبانک اختصاصی اقتصاد نوین خبر می‌دهد و می‌گوید: «در اقتصاد نوین، ما اثرگذاری نئوبانک و پلتفرم‌های دیجیتال را با شاخص‌هایی مانند میزان استفاده فعال از کانال‌های دیجیتال، نرخ تکمیل فرایندهای کلیدی بدون نیاز به مراجعه حضوری، میزان مراجعات ناشی از شکست دیجیتال یا نقص تجربه کاربری، هزینه هر خدمت در شعبه در مقایسه با کانال دیجیتال و تغییر زمان انتظار و حجم مراجعه برای خدمات هدف‌گذاری‌شده اندازه‌گیری می‌کنیم.
بر همین مبنا، امسال توسعه نئوبانک اختصاصی اقتصاد نوین را آغاز کردیم، در یک بازه زمانی کوتاه به نسخه حداقلی محصول (MVP) رسیدیم و در حال حاضر با سرعت و تمرکز بالا در حال توسعه و غنی‌سازی آن هستیم تا در آینده نزدیک، اولین نئوبانک بانک اقتصاد نوین را با ویژگی‌های متمایز، کاملاً رقابتی و هم‌راستا با استانداردهای روز بازار عرضه کنیم. در طراحی این نئوبانک، نگاه ویژه‌ای به نسل Z و نسل‌های دیجیتال‌نیتیو داریم؛ نسلی که انتظار تجربه‌ای شخصی‌سازی‌شده، ساده، یکپارچه و همیشه‌در‌دسترس را از بانک خود دارد.»
شعب آینده سبک‌تر، تخصصی‌تر و شبکه‌ای‌تر خواهند بود
تصویری که جعفریان از پنج سال آینده شبکه شعب در ایران ترسیم می‌کند، شعبی متفاوت‌تر و شبکه‌ای‌تر است: «تصویری که من از پنج سال آینده شبکه شعب در ایران دارم، تصویری از «شعب کمتر ولی هوشمندتر» به معنای ساده نیست، بلکه بیشتر شعب متفاوت‌تر و شبکه‌ای‌تر است. شعب آینده به سمت سبک‌تر شدن از نظر متراژ و چابک‌تر شدن از نظر ساختار حرکت می‌کنند و در عین حال، از نظر تخصصی بودن نقش و نوع خدماتی که ارائه می‌دهند ارتقا می‌یابند. بخش قابل‌توجهی از خدمات پرتکرار و ساده در قالب کیوسک‌های هوشمند، مراکز سلف‌سرویس و کانال‌های دیجیتال پوشش داده خواهد شد و شعب فیزیکی بیشتر بر خدمات پیچیده، مشاوره، مدیریت رابطه با مشتریان ارزشمند، تسهیلات، مدیریت ثروت و خدمات به کسب‌وکارها متمرکز خواهند شد.»
او همچنین می‌گوید تجربه مشتری در شعب و خارج از شعب نیز به‌صورت کامل یکپارچه خواهد شد؛ یعنی مشتری فرایند را از موبایل آغاز می‌کند و اگر نیاز به حضور بود، بدون تکرار اطلاعات و با ادامه طبیعی همان سفر دیجیتال، در شعبه خدمت دریافت می‌کند: «نقش شعب در بحران‌ها و شرایط ویژه نیز به‌عنوان مرکز اعتماد و ارتباط انسانی همچنان اهمیت خواهد داشت. در کنار همه اینها، استفاده هوشمندانه از داده و هوش مصنوعی در شعب آینده نقشی تعیین‌کننده خواهد داشت؛ از پیشنهادگری خدمات متناسب با نیاز مشتری گرفته تا اولویت‌بندی ارائه خدمت، تشخیص تقلب و ریسک و کاهش عملیات دستی و غیرضروری.»
جعفریان در پایان می‌گوید: «در یک جمله، شعب پنج سال آینده، بیشتر از آنکه محل انجام تراکنش‌های روزمره باشند، نقطه تماس انسانی خدمات پیچیده، مدیریت رابطه و اعتماد خواهند بود؛ و ستون اصلی عملیات روزمره بر دوش کانال‌های دیجیتال و سلف‌سرویس خواهد بود.»
