مصائب یک مشاور تحول دیجیتال
دیگر دوران نوشتن مسترپلن‌ها، اسناد راهبردی چندساله و نقشه‌راه‌های سالانه برای برنامه‌ریزی تحول دیجیتال گذشته است
عصر تراکنش ۵۷؛ حامد شیدائیان، مشاور و مدرس تحول دیجیتال و چابکی کسب‌وکار
پرده اول – فخرفروشی دیجیتال
ساده‌ترین راه تحول دیجیتال برای مدیران و رهبران بعضی از سازمان‌ها آن است که بلافاصله با صدور دستورالعملی، سازمان را به سمت به‌کارگیری فناوری‌های نوین و دهان‌پرکنی مثل بلاکچین، هوش مصنوعی، اینترنت اشیا و واقعیت افزوده هُل می‌دهند. برای خالی‌نبودن عریضه، یک مرکز نوآوری عریض و طویلِ لوکس و استارتاپ‌طوری هم در طبقه آخر شرکت درست می‌کنند.
در تمام ملاقات‌ها، جلسات و همایش‌های رسمی یا خودمانی هم با این دستاوردها پز می‌دهند که ایهاالناس! سازمان تحت امر ما با درایت و مدیریت همایونی ما به منتهاالیه تحول دیجیتال رسیده! سؤالی که باید از این عزیزان پرسید، آن است که مدل کسب‌وکاری‌‌تان چقدر پرسودتر و بهره‌ورتر شده؟ فرایندهایتان چقدر چابک‌تر و کارآمدتر شده؟ چه بهبودی در تجربه مشتریان‌تان حاصل شده؟ و میزان رضایت کارکنان‌تان چقدر بیشتر شده؟
دوستان خوب! تحول دیجیتال یک سفر بی‌انتهاست که باید تمرین کنیم کلمه «تحول» آن را چندبرابر درشت‌تر از واژه «دیجیتال»ش بنویسیم. تحول دیجیتال با تکان‌دادن چوب جادوی فناوری در سازمان اتفاق نمی‌افتد و به رهبرانی نیاز دارد که در نگرش‌ها، رفتارها و تصمیمات خود تغییر ایجاد کنند تا به الگویی برای دیگران تبدیل شوند.
پرده دوم – مدعیان دیجیتال
وقتی به‌عنوان مشاور یا راهبر تحول دیجیتال در یک سازمان فعالیت می‌کنیم، باید حواس‌مان به موضوع مهمی به اسم تعارض باشد؛ دیدگاه‌های متضاد و اختلاف‌نظرها و اختلاف‌سلیقه‌ها بین افرادی از سطوح مختلف سازمان که مانعی برای رسیدن به اهداف مسیر شما خواهند بود و چه‌بسا کل این مسیر را برای شما و سازمان مذکور به پایانی تلخ یا به تلخیِ بی‌پایانی تبدیل کنند! ریشه برخی از این تعارض‌ها سهم‌خواهی و جنگ قدرتمند مدعیان دیجیتال است.
بالاخره داستان این است که افتخار اجرایی‌کردن تحول دیجیتال در سازمان به اسم چه شخص یا دپارتمانی سند می‌خورد. این عزیز مفتخر باید مدیر ارشد فناوری اطلاعات سازمان باشد؟ یا مدیر ارشد کسب‌وکار؟ یا مدیر ارشد تحقیق‌وتوسعه؟
یا شاید هم مدیر ارشد تعالی سازمانی. و همین‌جاست که شاهد مدیرانی هستید که در جلسات قربان‌صدقه همدیگر می‌روند، اما بیرون از جلسه پنبه همدیگر را حسابی می‌زنند. ریشه برخی از تعارضات هم در به خطر افتادن منافع افراد است. منفعت این عزیزان در عدم شفافیت در سازمان است و تحول دیجیتال شفافیت در عملکرد، داده‌ها، بهره‌وری و فرهنگ سازمانی را به‌دنبال خواهد داشت؛ بنابراین در مسیرتان سنگ‌اندازی خواهند کرد.
البته برخی از این عزیزانِ اغلب سنتی که واژه دیجیتال حتی به گوش‌شان هم نخورده است، ترس از تنزل جایگاه یا حذف‌شدن دارند. برخی نیز نگران‌اند مسئولیت‌ها و وظایف‌شان بیشتر شود. البته ماجرا به همین‌جا ختم نمی‌شود. تعارض با مدیرعامل و هیئت‌مدیره (در صورت نداشتن حمایت آنها در این مسیر) و حتی تعارض با نهادهای ناظر و بازیگران اکوسیستم آن صنعت (تأمین‌کنندگان، شبکه فروش و…) را هم فراموش نکنید. خلاصه اینکه لباس رزم بر تن کنید و آماده مواجهه با این چالش‌ها و تعارضات باشید و برای هر یک از اینها تمهیدی بیندیشید.
به قول حضرت حافظ: «گویند سنگ لعل شود در مقام صبر… آری شود، ولیک به خون جگر شود».
پرده سوم – لمپنیسم دیجیتال
چند وقتی است به پدیده عجیبی برخورده‌ام که نامش را لمپنیسم دیجیتال می‌گذارم. ماجرا از این قرار است که در صنایع و سازمان‌هایی که بلوغ چندانی در تحول دیجیتال ندارند، عده‌ای کاسب معلوم‌الحال از ناکجا پیدا شده‌اند که به اسم مشاور یا کوچِ (همان مربی خودمان!) تحول دیجیتال و با استفاده از رابطه و رانت و زیرمیزی یا با سوءاستفاده از شناخت ناکافی مدیران این سازمان‌ها، به سراغ‌شان می‌روند و به اسم تحول دیجیتال، میلیون‌ها تومان پول سازمان را بابت خرید سخت‌افزار و برگزاری یک دوره سطح پایین آموزشی و فروش یک محصول یا خدمت نرم‌افزاری به جیب می‌زنند. یعنی کل ابعاد تحول دیجیتال (مدل کسب‌وکاری، فرایندها، تجربه مشتری، تجربه کارکنان، حکمرانی و رهبری، استراتژی، اکوسیستم، فرهنگ و سواد دیجیتال، داده و…) خلاصه شده در چند سخت‌افزار و سایت و سئو و اینستاگرام!
اینجاست که نقش فرهنگ‌سازی دیجیتال و آگاه‌شدن مدیران از این مقوله، بسیار مهم خواهد شد. ای کاش مدیران و تصمیم‌گیران سازمان‌های ما به جای اینکه برای متحول‌شدن یک‌شبه سازمان‌شان شتاب‌زده عمل کنند یا بخواهند به هر قیمتی که شده، یک نمایش مدگرایانه از دیجیتال را اجرا کرده و در بوق و کَرنا کنند، قدری مطالعه و تعمق کنند و روی بلوغ تحول دیجیتال در سازمان‌شان سرمایه‌گذاری کنند. البته تکلیف آن دسته از مدیرانی که غرض و منفعتی در همکاری با این مشاورنماها و کوچ‌نماها دارند، معلوم است؛ «نرود میخ آهنین در سنگ».
پرده چهارم – بحران فرهنگ نوآوری
مثل روز روشن است که برای ساخت سازمان و شرکتی پیشرو و شکست‌ناپذیر در عصر دیجیتال، نیازمند ایجاد فرهنگ نوآوری هستیم. البته این فرهنگ را نمی‌توان به‌صورت مکانیکی و دستوری طراحی کرد. ایجاد فرهنگ نوآوری همچون پرورش باغ است.
رهبران، باغبان آن باغ، رفتارهای سازمانی چونان درختان و نتایج حاصل از این فرهنگ هم میوه‌های باغ‌اند. رشد و شکوفایی باغ‌مان با شعبده‌بازی میسر نمی‌شود و به عواملی توانمندساز نیاز داریم، مثل آب کافی و مراقبت از درختان نورس باغ‌مان. علف‌های هرز نیز که مانع رشد نهال‌های باغ‌مان هستند باید از بین بروند.
اما متأسفانه یکی از ده‌ها چیزی که در نقشه‌راه و مسیر تحول دیجیتال سازمان‌ها نادیده گرفته می‌شود، ایجاد فرهنگ نوآوری است و کاملاً طبیعی است که این مسیر با شکست مواجه شود؛ زیرا رهبران و مدیران در سازمان‌های کوچک و بزرگ ما:
- اسیر مدل‌های کسب‌وکار سنتی‌اند و نگاه‌شان به نوآوری بسان یک جعبه سیاه است.
- ایجاد فرهنگ نوآوری را معادل راه‌اندازی یک مرکز R&D یا همان تحقیق‌وتوسعه می‌دانند.
- نوآوری را چندان ضروری نمی‌دانند؛ بنابراین نوآوری مشروعیت و قدر و منزلتی برایشان ندارد.
و در نتیجه:
- مدیران نوآوری (اگر وجود داشته باشند!) چند سطح با رأس هرم سازمان فاصله دارند.
- دسترسی به منابع برای تیم‌های نوآوری محدود و مناقشه‌برانگیز است و آنها عملاً در غل‌وزنجیر محدودیت‌ها هستند.
- کارکنان سراغ نوآوری نمی‌روند، چون از تنبیه و به خطر افتادن جایگاه شغلی‌شان می‌ترسند.
- برخورد سازمان با معدود پروژه‌های نوآوری همچون میکروبی است که باید از بین برده شود!
- کارکنان مستعد و نوآور، شرکت را ترک می‌کنند و به سراغ شرکت‌های رقیب یا استارتاپ‌ها می‌روند.
پس بیایید پیش از اینکه داد سخن از تحول دیجیتال سر دهیم، جنبه‌های منفی‌ای را که مانع از ایجاد نوآوری است، از معادلات سازمان‌مان حذف کنیم. به نوآوری قدرت و مشروعیت بدهیم و باغبان رشد فرهنگ نوآوری در سازمان‌مان باشیم.
پرده پنجم – تحت تعقیب؛ مشاور تحول دیجیتال!
امان از روزی که مشاور سازمانی باشی (آن هم از جنس تحول و نوآوری و این واژه‌های دیرهضم برای برخی مدیران عزیز) و یک شب بخوابی و صبح ناگهان ببینی مدیر ارشد آن سازمان عوض شده است. مدیر جدید همچون شوالیه‌ای سفیدپوش، با چوب جادوی حل یک‌شبه تمام مشکلات و کاستی‌ها، از راه می‌رسد و با قدم‌گذاشتن وی در سازمان، متهمان ردیف اول کاستی‌ها به احتمال زیاد مدیرعامل قبلی و مشاورانش هستند؛ به‌خصوص از جنس دیجیتالش.
پس باید سرشان را به طاق کوبید! در این حد که حاضر به دادن رخصتی چند دقیقه‌ای به شما برای شنیدن صحبت‌هایتان نیستند و حتی نمی‌پرسند که ای مشاورنما! بگو ببینم تو که این همه پول از سازمان ما گرفته‌ای، چه کرده‌ای و خروجی‌ات تا الان چه بوده؟
داستان این است که سازمان‌ها و شرکت‌های ما، مثل همه جای دنیا، اگر بخواهند در مسیر تحول دیجیتال موفق شوند، باید علاوه بر تغییر نگاه‌شان به این مقوله، مسئله حکمرانی را نیز جدی بگیرند. تحول از سطوح بالای سازمان شروع می‌شود.
مدیرعامل عزیز و اعضای محترم هیئت‌مدیره!
نقش شما در موفقیت یا شکست سفر تحول دیجیتال سازمان‌تان بسیار مهم است. تحول دیجیتال فقط نصب شعار روی در و دیوارها، خرید میز پینگ‌پنگ و بیلیارد، جشن چهارشنبه‌سوری و تولد گرفتن، یا برگزاری بازی‌های مارشمالو تاور و طناب‌کشی نیست. شبیه استیو جابز لباس‌پوشیدن و مثل ایلان ماسک حرف‌زدن هم باعث متحول‌شدن سازمان‌تان نمی‌شود. آنچه می‌گویید را زندگی کنید. تغییر از خود شما آغاز می‌شود.
مشاوران عزیز تحول دیجیتال!
تحول دیجیتال حداقل در ایران هنوز یک دالان تاریک است. شوربختانه، سازمانی با تفکرات منجمد و فرهنگ مریض را نمی‌توان متحول کرد. اینها دچار بیماری نابینایی دیجیتال هستند! پس لطفاً خودمان و آنها را سر کار نگذاریم و آرامش‌شان را نخراشیم! و برای سازمان‌های مستعد تحول هم قرار نیست یک‌شبه توفان تغییر به پا کنیم! لطفاً وعده سر خرمن ندهیم! به شرایط سازمان در خلأ نگاه نکنیم و بالا تا پایینش را ضربتی به هم نریزیم.
فرهنگ‌سازی کنیم. جنبه‌های انسانی در تحول دیجیتال خیلی‌خیلی مهم هستند. آنها را جدی بگیریم. مدیران ما به اقناع در تحول دیجیتال نیاز دارند تا نه‌تنها در برابر آن مقاومت نکنند، بلکه رگ گردن‌شان برای ارزش‌های این تحول بیرون بزند.
جمع‌بندی
تحول دیجیتال واقعی به انعطاف‌پذیری و تجربه‌گری و در یک کلام، چابکی در اجرای راهکارهای تحول دیجیتال نیاز دارد. دیگر دوران نوشتن مسترپلن‌ها، اسناد راهبردی چندساله و نقشه‌راه‌های سالانه برای برنامه‌ریزی تحول دیجیتال گذشته است. مسیر درست بلوغ تحول دیجیتال در یک سازمان، داشتن نگاه چابک در جهت‌گیری راهبردی نسبت به حوزه‌های مختلف تحول و اجرای مکرر برنامه‌های کوتاه‌مدت چندماهه است.
در سازمان‌هایمان به‌دنبال نوشتن برنامه‌های حجیم و بلندمدت تحول دیجیتال نباشیم. در عوض بدون داشتن نگاه سلسله‌مراتبی، تیمی از باورمندان و مشتاقان تحول دیجیتال را از لایه‌های مختلف سازمان تشکیل دهیم که دغدغه تحول دیجیتال داشته باشند. با کمک آنها اقدامات‌مان را بر اساس شرایط و ضروریات سازمان برنامه‌ریزی کرده و این اقدامات را در سازمان اجرا کنیم.
تحول دیجیتال تلفیقی متوازن از منابع دیجیتالی و فیزیکی است. وقتی در مدل کسب‌وکارمان نوآفرینی و همکاری با اکوسیستم استارتاپی را ببینیم، در فرایندهای سازمان‌مان ظرفیت‌های فناوری را به‌درستی به کار گیریم و راهبردی داده‌محور (و نه داده‌گریز و بعضاً داده‌ستیز!) داشته باشیم؛ آنگاه می‌توانیم تجربه جذاب و دلچسبی را برای مشتریان‌مان رقم بزنیم و در نتیجه وفاداری‌شان به محصولات و خدمات و برندمان و در نهایت کسب درآمد پایدار را محقق کنیم. این‌گونه است که شرکت‌های شکست‌ناپذیر روال‌های جاافتاده و سنتی صنعت‌شان را بر هم می‌زنند و به موفقیتی بزرگ دست می‌یابند.