به سمت اینترپرایز شدن در تمامی ابعاد
گفت‌وگو با مدیران همراه‌کارت درباره مسیری که این کسب‌وکار تاکنون آمده است
عکس: نسیم اعتمادی
عصر تراکنش ۶۵ / رشد، توسعه، بزرگ‌شدن، اسکیل‌آپ و خروج، از بزرگ‌ترین و مهم‌ترین موضوعات مطرح‌شده در میان استارتاپ‌هاست؛ در واقع استارتاپ‌ها به‌دنبال این هستند که با یک برنامه‌ریزی دقیق بتوانند رشد کنند و به یک شرکت بزرگ و شناخته‌شده تبدیل شوند. همراه‌کارت از همین دست کسب‌وکارهاست که توانسته با یک شروع خوب و پله‌پله، مسیر خود را پیش ببرد و از یک کسب‌وکار با مدل استارتاپی به یک اپلیکیشن با رشد قابل توجه در صنعت پرداخت الکترونیکی و فین‌تک تبدیل شود.
اینکه همراه‌کارت تاکنون چه مسیری را طی کرده و از چه الگوی کسب‌وکاری برای بزرگ‌شدن خود استفاده می‌کند، موضوعی است که در گفت‌وگو با مدیران شرکت فناوری همراه پیدا با برند اپلیکیشن پرداخت همراه‌کارت به آن پرداختیم تا با روند حرکتی آن بیشتر آشنا شویم. طبق صحبت‌های کاوه رعدی، مدیرعامل همراه‌کارت، الگوی «خوب به عالی» جیم کالینز را در همراه‌کارت پیاده کرده‌اند و تاکنون شروع خوبی را در این مسیر داشته‌اند و باور دارند که به سطح عالی نزدیک هستند. رعدی خوش‌بین است که بتوانند در این سطح، رشد پایدار داشته باشند. در ادامه گزارشی از گفت‌وگوی عصر تراکنش را با مدیران همراه‌کارت می‌خوانید.
پیروی از الگوی خوب به عالی
طبق صحبت‌های کاوه رعدی، مدیرعامل همراه‌کارت، این کسب‌وکار در طول ۱۸ ماه اخیر رشد قابل توجهی را با وجود کوچک‌شدن بازار تراکنش‌های موبایل بر اساس گزارش‌های شاپرک تجربه کرده است؛ در واقع همراه‌کارت ۶۰ درصد رشد کاربری داشته و به گفته رعدی، به‌زودی از ۲۰ میلیون کاربر نیز خواهند گذشت. در بررسی استورها و بازارچه‌های برنامه‌های کاربردی نیز در ابتدای سال ۱۴۰۰ همراه‌کارت در طبقه پنج میلیون کاربر گوگل‌پلی و دو میلیون کافه‌بازار با چند برنامه مشابه همسایه بود که در مهرماه ۱۴۰۰ به طبقه سه میلیون کافه‌بازار رفت و در اسفند سال گذشته به طبقه ۱۰ میلیون گوگل‌پلی وارد شد. رعدی در خصوص این رشد نیز می‌گوید: «راز ما این است که تقریباً همه کاری انجام دادیم غیر از بازاریابی!»
او در ادامه توضیح می‌دهد: «وقتی به همراه‌کارت پیوستم این ذهنیت را داشتم که می‌توانم بر اساس الگوی Good to Great جیم کالینز شرکت و محصولش را به موفقیت بیشتری نسبت به جایگاه پیشینش برسانیم؛ اولین چالش این بود که فرهنگ و طبع همراه‌کارت کاملاً استارتاپی بود و با توجه به چشم‌اندازی که سهام‌دار از ما انتظار تحقق آن را داشت، باید به سمت اینترپرایز (شرکت) شدن در تمامی ابعاد سازمانی و محصولی حرکت می‌کردیم. از برنامه داشتن، ساختارسازی و نظام‌مندی امور داخلی شرکت گرفته، تا شکل‌گیری روابط مستقل تجاری که تقریباً کسی شرکت فناوری همراه پیدا را در صنعت نمی‌شناخت و همه همراه‌کارت را متعلق به ارتباط فردا و بانک آینده می‌پنداشتند. همچنین معماری محصول که باید به طریقی بهبود می‌یافت که پاسخگوی چشم‌انداز کاربری و تراکنشی ما باشد.»
کاوه رعدی توضیح می‌دهد که با دوراندیشی که در هیئت‌مدیره شرکت پیدا وجود داشت، نیازی به Quick win نداشتند. برای همین تمرکز خود را روی Quick Fixها و کارهای زیرساختی گذاشتند که خوشبختانه با اولین بهبودها که مثلاً شامل افزایش سقف کارت‌به‌کارت چند بانک می‌شد، در کمتر از یک ماه شاهد رکوردهای تراکنش روزانه بیش از یک میلیون بودند. او می‌گوید: «اتفاقی که پیش‌تر هرگز تجربه نشده بود و ادامه روند توأمان رشد کاربری و بهبودهایمان شرایطی را فراهم کرد که در سال گذشته ۶۵ روز بیش از یک میلیون تراکنش داشتیم و در اسفند ۱۴۰۰ ما بیش از ۳۱ میلیون تراکنش موفق برای کاربران‌مان انجام دادیم؛ در مجموع ما در سال ۱۴۰۰ بیش از ۳۱۵ میلیون تراکنش موفق داشتیم که قریب به ۳۵ درصد نسبت به ۱۳۹۹ رشد داشت.»
تشکیل یک تیم با ظرافت‌های خاص
رعدی سپس در خصوص اینکه چگونه الگوی خوب به عالی را در همراه‌کارت پیاده کرده، صحبت می‌کند. به گفته او، برای توسعه سرمایه انسانی همراه‌کارت به سراغ ماشین سفر زمان رفتند و تمرکزشان را روی جذب افراد از آینده همراه‌کارت قرار دادند؛ یعنی به سراغ افراد متخصصی رفتند که سابقه کار کردن روی سامانه‌های پیچیده‌تر در شرکت‌های بزرگ‌مقیاس را داشتند و تیم‌های بزرگ‌تری را مدیریت کرده بودند. او در این‌باره توضیح می‌دهد: «به بیان دیگر متخصصانی با ما همراه شدند که تجربه حضور در رشد یک شرکت بزرگ را داشتند، اما به جای اینکه مجذوب ساختارهای سیلویی و سلسله‌مراتبی شده باشند، به آن نقد داشتند. با این کار ما یک تیم فوق‌العاده تشکیل دادیم که چندین قدم جلوتر از وضعیت موجود را تجربه کرده بودند.»
رعدی وجود افراد باتجربه در تیم همراه‌کارت با روحیه سازمانی خوبی که دارند را عامل اصلی در عبور از بحران‌های پیش‌آمده برای همراه‌کارت می‌داند: «ما بحران‌های زیادی را تجربه کردیم و وقتی به گذشته برمی‌گردیم که چطور توانستیم از پس آنها برآییم، به خودمان افتخار می‌کنیم؛ برای مثال یکی از بحران‌هایی که در ماه‌های ابتدایی امسال تجربه کردیم، باعث شد شمار قابل توجهی کاربر ارزنده‌مان را از دست دهیم، اما با این وجود توانستیم سریع به مسیر رشدمان برگردیم. به گونه‌ای که سهم‌مان از بازار پرداخت موبایلی ۱۰۴ درصد رشد داشته و این در حالی است که خود این بازار نسبت به سال گذشته هفت درصد کوچک‌تر شده است. به بیان دیگر در عین اینکه ما بحران داشتیم و بازار هم در حال کوچک‌شدن است، توانستیم هم در تعداد و هم در مبلغ تراکنش رشد کنیم و سهم‌مان از بازار بیش از دوبرابر شود.»
یکی از ویژگی‌های سازمان‌های عالی به اعتقاد جیم کالینز «مفهوم خارپشتی» است که به زبان ساده به تمرکز روی زمینه‌ای که می‌توان در آن بهترین بود و تبدیل‌کردن این تعالی به موتور اقتصادی سازمان مربوط می‌شود. مدیرعامل همراه‌کارت باور دارد که همراه‌کارت در تجربه کاربری بهترین است و تمام تمرکزشان را روی بهبود آن قرار داده‌اند و در فاز اول سعی کردند کیفیت سفر کاربر را با افزایش پایداری خدمات، ارتقا دهند. او در این‌باره می‌گوید: «خوشبختانه از ابتدای تابستان ۱۴۰۰ تا پاییز ۱۴۰۱ موفق به بهبود ۲۵درصدی در نتیجه تراکنش‌ها شدیم. مفتخرم که انتخاب تجربه کاربری به‌عنوان مفهوم خارپشتی همراه‌کارت و تمرکز کامل روی آن به افزایش قریب به ۷۰درصدی در شاخص میانگین درآمد ماهانه از هر کاربر منجر شد و خوش‌بین هستیم با بهبودهایی که در مسیر تجربه کاربری طراحی کرده‌ایم و به‌زودی کاربران از آنها بهره‌مند خواهند شد، بتوانیم در این شاخص هم به رشد سه‌رقمی برسیم.»
رعدی سپس در پاسخ به این سؤال که آیا همراه‌کارت اکنون یک شرکت عالی با تعریف جیم کالینز است یا خیر؟ می‌گوید: «ما این سفر را آغاز کرده‌ایم و شروع خوبی داشته‌ایم. مثلاً در شاخص درآمد عملیاتی ۳۳۰ درصد و در شاخص سود ۱۸۰ درصد رشد داشته‌ایم، اما با مقصد فاصله داریم؛ چراکه سازمان‌های عالی با تعریف کالینز برای مدت‌زمان بیش از ۱۰ سال در سطح عملکرد عالی پایدار بوده‌اند و به همین دلیل برای این ادعا خیلی زود است، اما باور دارم به سطح عالی نزدیک بوده و خوش‌بین هستیم در صورت ثبات محیط کسب‌وکار بتوانیم در این سطحِ رشد، پایدار بمانیم.»
ظرفیت‌سازی برای رشد
همراه‌کارت در این بازه زمانی شاهد رشد کاربری ۶۰درصدی و رشد تراکنشی ۳۰درصدی بوده است. محمدجواد محمودی، معاون محصول همراه‌کارت در خصوص افزایش ظرفیت همراه‌کارت می‌گوید: «موضوع ظرفیت‌سازی برای توسعه کاربر و تراکنش چندین بعد دارد. یکی از ابعاد آن بالا بردن توان پردازش و پاسخگویی سیستم است که بیشترین عامل تأثیرگذار در آن موضوع معماری است. علاوه بر موضوع مقیاس‌پذیری در توان پردازشی، به مقیاس‌پذیری در حوزه توسعه قابلیت‌های سیستم (طراحی محصول، فرایند چرخه تولید و تست محصول) با هدف افزایش کاربر و تراکنش نیز نیاز است.»
طبق صحبت‌های محمودی، یکی از تأثیرگذارترین عوامل در این موضوع، طراحی زیرساخت‌های اصلی محصول است. منظور از زیرساخت‌های اصلی، اسکلت محصول است که قرار است طی زمان قابلیت‌های سیستم، توسط توسعه‌دهنده‌هایی با سطح دانش متفاوت، روی آن توسعه پیدا کند. چهارچوب اصلی سیستم، تضمین‌کننده این گزاره است که طی زمان و در اثر افزودن قابلیت‌های جدید توسط تیم‌های توسعه‌دهنده متفاوت، برآیند کیفیت سیستم کاهش پیدا نمی‌کند. این کیفیت شامل زمان توسعه، زمان تست تغییرات، اثرات جانبی و گزارش‌های اصلی محصول است. عموماً مباحثی که در اصول مهندسی نرم‌افزار مطرح می‌شود، می‌تواند کمک شایانی در رشد این عامل داشته باشد. از طرفی شاید نام فرایند چرخه تولید این تفکر را به ذهن متبادر کند که فقط تولید نرم‌افزار مهم بوده، اما این عامل بسیار فراتر از تولید نرم‌افزار است.
معاون محصول همراه‌کارت جایگاه تیم در رشد و موفقیت یک محصول را بااهمیت می‌داند و بر این عقیده است که تیم، تعیین‌کننده موفقیت یا شکست یک محصول در طول زمان است. او در این‌باره می‌گوید: «در بسیاری از سازمان‌ها مفهوم تیم‌سازی و کار تیمی تنها یک شعار بوده و در عمل این مهم رخ نمی‌دهد. البته این عامل به معنی نادیده‌گرفتن شاخص‌ها و توانایی‌های شخصی افراد نیست؛ بلکه گویای این موضوع است که افراد معمولی می‌توانند یک تیم خوب و در نهایت محصول خوب بسازند، اما اشخاصی توانا که درک درستی از کار تیمی و نحوه تعاملات با اعضای تیم ندارند، لزوماً نمی‌توانند به محصول خوب منجر شوند.»
توسعه فرایندها و نظام مدیریت پروژه
مدیریت پروژه در واقع به‌کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها برای فعالیت‌های پروژه به‌منظور تحقق اهداف پروژه است. مدیریت پروژه در سازمان اهمیت زیادی دارد؛ زیرا باعث تطبیق اهداف پروژه‌ها با خط‌‌مشی و استراتژی‌های سازمان و ایجاد توازن و تعادل بین پروژه‌های جاری و جدید می‌شود. ناز نوربار، مدیر واحد مدیریت پروژه همراه‌کارت سپس در خصوص لزوم استقرار نظام مدیریت پروژه در همراه‌کارت صحبت می‌کند: «بر اساس نقشه راه تدوین‌شده بیش از ۶۰ پروژه در سه سال برای تحقق چشم‌انداز جدید همراه‌کارت به‌عنوان محصول و فناوری پیدا به‌عنوان شرکت تعریف شد که موفقیت این تعداد پروژه بدون نظام‌مندسازی، امکان‌پذیر نبود.
بنابراین موازی با پروژه‌های حیاتی، اقدام به نظام‌مندسازی ساختار پروژه‌محورمان کردیم. هدف نهایی این نظام‌مندسازی افزایش رضایت مشتریان، مدیریت بهینه منابع سازمان و افزایش بهره‌وری در بلندمدت بوده است. با برنامه‌ریزی و مدیریت صحیح پروژه‌ها می‌توانیم ریسک‌های اجرایی کار را مدیریت کرده، از تجربیات پروژه‌های گذشته درس گرفته و در مسیر بهبود مستمر قرار بگیریم.»
نوربار صحبت‌هایش را این‌طور ادامه می‌دهد: «از زمانی که واحد مدیریت پروژه در همراه‌کارت راه‌اندازی شد، برای تصمیم‌گیری درست و حرکت در مسیر توسعه، ابتدا وضعیت موجود را بررسی و سپس شروع به برنامه‌ریزی برای واحد مدیریت پروژه کردیم. از طرفی پیش از تشکیل این واحد، یکسری کارها در خصوص تدوین استراتژی و تدوین اهداف انجام شده بود و ما با همکاری تیم‌ها، برنامه فصلی را دقیق‌تر کرده و خروجی برنامه‌ها را بر اساس مسیر حرکتی شرکت هماهنگ کردیم. برای سال ۱۴۰۱ نیز با همکاری واحدهای دیگر بودجه سالانه شرکت را تهیه و تصویب کرده و بودجه را پایش می‌کنیم تا تمام هزینه‌ها بر اساس آن انجام شود.»
طبق گفته‌های نوربار، اولین درخواستی که در ابتدای راه‌اندازی تیم PMO وجود داشت، ایجاد نظام مدیریت پروژه بود تا بتوانند پروژه‌های شرکت را طی یک نظام مشخص مدیریت کنند. او در این‌باره می‌گوید: «وقتی تصمیم داریم یک پروژه در سازمان تعریف کنیم، باید تمام فرایند برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل آن بر اساس یک اصولی باشد که تدوین نظام مدیریت پروژه، به برقراری این نظم و مدیریت بهتر پروژه‌ها کمک می‌کند. پس از آن مدل ارزیابی عملکرد سازمانی و تیمی همراه‌کارت با رویکرد نتیجه‌گرایی و خروجی‌محور طراحی می‌شود.
طی این مدل اهداف سالانه و خروجی‌های مورد انتظار سازمان در ابتدای دوره تعریف شده و بر مبنای آن، اهداف مورد انتظار از واحدهای مختلف شرکت مشخص می‌شوند. برای هر هدف، نتیجه و خروجی مورد انتظار تعریف می‌شود. پس از اتمام دوره فصلی نیز کنترل و پایش اهداف، شاخص‌ها و برنامه‌ها در سطح کلان سازمان و واحدها، با مدیریت و پایش واحد مدیریت پروژه انجام خواهد شد.»
به گفته نوربار، برنامه‌ها و شاخص‌ها در دوره‌های سه‌ماهه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند، به‌طوری که پس از اتمام دوره، گزارش پیشرفت آنها بر اساس اهداف مورد توافق و نیز دیتای سیستمی محاسبه می‌شود. برای مدیریت عملکرد سازمانی، تیمی و فردی مدلی در شرکت همراه‌کارت تدوین شده تا ارتباط بین اهداف سازمانی و اهداف تیمی و فردی را شفاف کند. هدف نهایی این نظام، توانمندسازی کارکنان، بهبود مستمر عملکرد، شفاف‌سازی و ایجاد انگیزه در سازمان است.
طبق توضیحات مدیر واحد مدیریت پروژه همراه‌کارت، در انتهای سال ۱۴۰۰ ابزار سازمانی را به‌روزرسانی کرده و چند فرایند پایه‌ای را ایجاد کرده‌اند: «به‌صورت کلی باید بگویم که ابزار سازمانی یک نرم‌افزار کمک‌کننده است و دیدگاه ما نیز این است که با ساده‌سازی این ابزار، همکاران راحت‌تر بتوانند از آن استفاده کنند و حس دست‌وپاگیر بودن آن را نداشته باشند. برای جاری‌سازی موفق ابزار و فرایند در سازمان، ما تمرکزمان را روی چرایی قرار دادیم و این رویکرد با توجه به همدلی سازمانی به بهبود روند سازگاری منجر شد. همچنین در این مدت تلاش کردیم ارتقای مهارت برنامه‌ریزی را در واحدهای مختلف دنبال کنیم؛ چه با کمک ابزارها و چه با برنامه‌های فصلی و تعریف خروجی‌های شرکت و ساختار شکست کارها.»
تحول بخش پشتیبانی و ارتباط با مشتریان
سپس سمانه تقی‌زاده، مدیر ارتباط با مشتریان همراه‌کارت درباره ایجاد تحول در ارتباط با مشتریان صحبت می‌کند. او در این‌باره می‌گوید: «ما در شرکت فناوری همراه پیدا در لایه مشتریان کلان و ذی‌نفعان خود شامل بانک‌ها، همکاران تجاری و نهاد‌های بالادستی توانسته‌ایم ضمن برقراری ارتباط مستقیم و برگزاری جلسات مکرر، با رویکردی سازنده اقدام به توسعه ابعاد همکاری کنیم. این در حالی است که پیش از این نام شرکت فناوری همراه پیدا فارغ از نام تجاری محصول (همراه‌کارت) در صنعت کمتر شناخته شده بود. امروزه مجموعه پیدا برای کلیه همکاران تجاری شناخته‌شده بوده و ادامه این روابط با مشتریان به ایجاد روابط بلندمدت و ارزشمندی منجر می‌شود.»
با گذشت از دوران کرونا و پررنگ‌شدن بهره‌وری از خدمات آنلاین، سیستم‌های سلف‌سرویس چندکاناله به اولویت اول مراکز تماس تبدیل شده است. مدیر ارتباط با مشتریان همراه‌کارت در خصوص تعامل با کاربران می‌گوید: «با راه‌اندازی سرویس‌های متعددی همچون پاسخگویی از طریق چت‌بات، چت آنلاین، دریافت مشکل و پیشنهادها در قالب چت درون‌برنامه‌ای، ایمیل پشتیبانی، پاسخگویی در شبکه‌های اجتماعی و اصلی‌ترین کانال برقراری ارتباط یعنی دریافت تماس‌های ورودی، همواره به‌دنبال ایجاد رویه‌هایی جهت تسهیل در شیوه‌های تعامل مشتریان خود هستیم.»
شکل‌گیری واحد منابع انسانی و بلوغ در فرایند جذب
امید صادقیان‌پور، مدیر منابع انسانی همراه‌کارت در ادامه این گفت‌وگو با اشاره به مدل کاری و فرهنگ رایج استارتاپ‌ها، درباره تغییرات همراه‌کارت در واحد منابع انسانی صحبت می‌کند: «در بیشتر شرکت‌های استارتاپی این ذهنیت در بنیانگذاران و هم‌بنیان‌گذاران وجود دارد که به متخصصان منابع انسانی نیاز ندارند و کارهای مرتبط با آن را خودشان انجام خواهند داد. شاید نگاهی که در این حالت به منابع انسانی وجود دارد، یک نگاه نسبت هزینه به سود باشد؛ بنابراین اولویت آن در کنار سایر هزینه‌ها و با تمرکز بر افزایش درآمد، به‌مرور کمرنگ خواهد شد. این دیدگاه در مراحل اولیه چرخه عمر یک استارتاپ شاید مشکل‌ساز نباشد، اما زمانی که استارتاپ رشد کرده و به مرحله اسکیل‌آپ ورود می‌کند، موضوعات نادیده گرفته‌شده در حوزه منابع انسانی به‌مرور خود را نشان می‌دهد.
برای مثال، در اسکیل‌آپ، مقوله جذب و حفظ استعدادها ناگهان به دغدغه تبدیل می‌شود. حالا که استخدام به‌عنوان عاملی ملموس دیده می‌شود، سایر جنبه‌های حیاتی در چرخه زندگی کارکنان، مثل تعلق، رشد و پیشرفت و… اغلب نادیده گرفته می‌شوند و اینجاست که عدم توجه نسبت به چالش‌های منابع انسانی به‌مرور خود را نشان داده و تمرکز مدیران را نسبت به برنامه‌های استراتژیک و اولویت‌های اصلی کمتر می‌کند.»
به گفته صادقیان‌پور، سال ۱۴۰۰ تغییراتی در سطح مدیریتی همراه‌کارت ایجاد شد و با توجه به اینکه مدل فکری آنها در این اتفاق مبتنی بر رویکردهای مدیریت تغییر بود، در ساختارها، زیرساخت‌های منابع انسانی و فرایندها تغییرات اساسی ایجاد شد. او در این‌باره توضیح می‌دهد: «در خصوص زمان ایجاد واحد منابع انسانی نیز باید بگویم اگر شرکت شما در مرحله اسکیل‌کردن و مقیاس‌پذیری است، می‌توانید به ایجاد واحد منابع انسانی بیندیشید. سال گذشته و همزمان با شروع مسیر اسکیل‌آپ همراه‌کارت، یکی از بخش‌هایی که به تغییر اساسی نیاز داشت، بخش سرمایه‌های انسانی شرکت بود. تلاش کردیم با برنامه‌ریزی متناسب با نقشه راه همراه‌کارت، انجام اقدامات مرتبط و ایجاد فرایندهای سیستماتیک، روی جذب و نگهداشت نیروهای متخصص و مسیر رشد همکاران تمرکز ویژه‌ای داشته باشیم. از طرفی سعی کردیم فرهنگی ایجاد کنیم که خاص همراه‌کارت باشد. هرچقدر فرهنگ و ارزش‌های اساسی در سطوح مختلف شرکت نهادینه شود، ارزشمندتر و سودمندتر خواهند بود.»
نیاز اصلی این روزهای شرکت‌ها جذب و نگهداشت استعدادهاست. نمی‌توان درباره این موضوع صحبت کرد و از اهمیت EVP (ارزش پیشنهادی کارفرما) غافل بود. مدیر منابع انسانی همراه‌کارت در این خصوص می‌گوید: «به اعتقاد من استعدادهای این روزها می‌خواهند با برندهایی ارتباط برقرار کنند که فرصتی برای تأثیرگذاری بر کسب‌وکار برایشان فراهم می‌کنند؛ جایی که می‌توانند مهارت‌های جدید بیاموزند و مسیر حرفه‌ای‌شان را رشد دهند و همچنین جایی که با فرهنگ همسو می‌شوند.
به‌طور خلاصه طراحی یک EVP مناسب علاوه بر اینکه مانند یک آهنربای قوی باعث جذب استعدادها می‌شود، به نگهداشت آنها نیز کمک کرده و الهام‌بخش مشارکت افراد می‌شود. همین موضوعات باعث شد تا در همراه‌کارت علاوه بر طراحی نظام جبران خدمات رقابتی در صنعت به سایر عوامل شکل‌دهنده EVP در راستای خلق جذابیت لازم جهت بهبود تجربه کارکنان و خلق یک برند کارفرمایی قوی نیز توجه همزمان داشته باشیم.»
با توجه به صحبت‌های صادقیان‌پور، آنها در حوزه جبران خدمات به گونه‌ای اقدام کرده‌اند که با طراحی یک نظام جبران خدمات مبتنی بر شایستگی به مدلی رقابتی در صنعت فین‌تک برسند. او در این‌باره می‌گوید: «مدل جبران خدمات همراه‌کارت یک مدل Classify بوده و بر پایه مطالعات حقوق و دستمزد در صنعت است.
قطعاً یکی از پارامترهای تأثیرگذار در حوزه نگهداشت نیروی انسانی در کسب‌وکارها شفافیت در مسیر پیشرفت شغلی و توسعه مهارت‌های افراد است؛ به همین دلیل با در نظر گرفتن عواملی مانند ایجاد شفافیت، تعادل در پرداخت و رقابتی‌شدن دستمزدها در مقایسه با دیگر شرکت‌های مشابه در صنعت، مدل کارراهه شغلی خاص همراه‌کارت تدوین شد. مسیر توسعه شایستگی‌ها در همراه‌کارت باید متناسب با مهارت و دانش مورد نیاز شغل و جهت پیشبرد پروژه‌های شرکت باشد تا به افزایش انگیزه و عملکرد افراد و توسعه مهارت‌های تخصصی همکاران کمک کرده و در نهایت اهداف محقق شوند.»
او صحبت‌هایش را این‌گونه ادامه می‌دهد: «یکی از کمبودهایی که پیش‌تر در همراه‌کارت وجود داشت، بحث جمع‌آوری دیتا و استفاده از اطلاعات و آمارهای مورد نیاز بود. در اصل داشتن اطلاعات و تحلیل صحیح آن کلید اصلی موفقیت در حل مسائل است. باید یکسری داده هدفمند جمع‌آوری شود تا در راستای برنامه‌ها و مسیر رشد شرکت حرکت کنیم. با استفاده از دیتا می‌توان افراد مناسب برای پروژه‌ها، کارها و مسئولیت‌های شرکت را شناسایی کرد. به همین جهت تلاش کردیم برای بهینه‌کردن اقدامات منابع انسانی، داده‌محور عمل کنیم.»
صادقیان‌پور توضیح می‌دهد که از سال گذشته روی موضوع فرهنگ سازمانی کار و اصول رفتاری و ارزش‌های اساسی شرکت را با دقت انتخاب کرده‌اند. این ارزش‌ها به آنها کمک می‌کند تا بدانند در شرایط و موقعیت‌های مختلف چگونه باید به همدیگر کمک کرده و از چه اصول و چهارچوب‌های رفتاری پیروی کنند.
او می‌گوید: «این ارزش‌ها از کانال‌های مختلف داخلی اطلاع‌رسانی شده و آموزش‌هایی در خصوص آنها ارائه می‌شود و به‌طور مدام آنها را تمرین می‌کنیم. برای مثال یکی از بخش‌هایی که آسیب جدی به شرکت‌ها می‌زند، گوش‌ندادن مدیران به حرف‌ها، نظر‌ها، پیشنهادها و ایده‌های همکاران خود است که ما سعی کردیم با توجه به ارزش سازمانی گوش‌دادن فعالانه، در رویدادهای داخلی یا برگزاری منظم جلسات بازخورد، به این مورد بپردازیم.
شنیدن مداوم آدم‌ها و دریافت بازخورد مستمر در ادامه مسیر رشد یک شرکت اهمیت دارد. همچنین سفیران ارزش‌های سازمانی از میان همکاران انتخاب شده‌اند تا ترویج‌دهنده ارزش‌ها باشند. ما در همراه‌کارت به بلوغ بسیار مناسبی در فرایند جذب رسیده‌ایم و تلاش کردیم با اقداماتی نظیر طراحی یک فرایند جامع و مبتنی بر سطوح شایستگی شغلی، به‌کارگیری ابزارهای مناسب، ساختارمندی مصاحبه‌های شایسته‌محور و آموزش‌های لازم، کیفیت جذب را بهبود داده و تا حد امکان تجربه دلچسبی از مصاحبه برای کارجویان ایجاد کنیم.»