تن خسته بانک‌ها
مدیران و کارشناسان بانکی از چالش‌های فناوری بانک‌ها در سال ۱۴۰۱ می‌گویند
عکس: نسیم اعتمادی
میثم سلیمانی؛ عصر تراکنش ۶۷ / اگر نگاهی به وضعیت فناوری بانک‌ها در سال ۱۴۰۱ داشته باشیم، مشاهده می‌کنیم که اکثر چالش‌های گذشته کماکان برقرار و چالش‌های جدیدی نیز به آنها اضافه شده است؛ از موضوع کارمزد گرفته که فشار مضاعفی را به بانک و شبکه پرداخت تحمیل کرده تا موضوع منابع انسانی که در سال جاری بیش از هر زمانی خود را نمایان کرده است. از طرفی بحث رگولاتوری نیز کماکان یکی از موضوعات چالش‌برانگیز برای بانک‌ها به‌شمار می‌رود.
همچنین با افزایش قیمت ارز طی یک سال گذشته، موضوع تأمین قطعات آی‌تی بیش از هر زمانی خود را نمایان کرده است. از سوی دیگر به مجموعه این چالش‌ها باید عدم ثبات مدیریتی در شبکه بانکی را نیز اضافه کرد. فرهاد اینالویی، معاون فناوری اطلاعات بانک ایران‌زمین؛ مجید جعفریان، معاون فناوری اطلاعات بانک سرمایه؛ محمدصادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت و حمیدرضا احمدیان، مدیرعامل شرکت داده‌ورزی سداد در میزگردی چالش‌های فناوری بانکی در سال گذشته را مورد ارزیابی قرار دادند. در ادامه مشروح این نشست را می‌خوانید.
در طول یک سال گذشته بانک‌ها در حوزه فناوری با چالش‌های متعددی مواجه بودند. از نظر شما عمده‌ترین موضوعی که طی یک سال گذشته بانک‌ها در این حوزه با آن دستوپنجه نرم کردند، چه بود؟
فرهاد اینالویی: اگر بخواهم به دو موضوع اصلی در این خصوص اشاره کنم، یکی از مهم‌ترین موضوعاتی که با آن مواجه شدیم که از اقتصاد کشور هم ناشی می‌شد، بحث گرانی ارز و دلار بود که باعث شد خرید تجهیزات؛ چه سخت‌افزاری و چه نرم‌افزاری با مشکلات عدیده‌ای مواجه شود و سرمایه‌گذاری را که بانک‌ها قصد داشتند در این حوزه انجام دهند، با چالش مواجه کرد.
البته سیستم پرداخت کشور زودتر از بانک‌ها دچار چالش شد، زیرا شرکت‌های پرداختی توان نوسازی خود را نداشتند. در حال حاضر میلیون‌ها دستگاه کارت‌خوان به جایگزینی نیاز دارند و با نرخ کنونی ارز این کار امکان‌پذیر نیست. همین مشکل در حال انتقال به سیستم بانکی کشور است و این موضوع روزبه‌روز خود را بیشتر نمایان می‌کند.
به این معنی که بانک‌ها نمی‌توانند در جایی سرمایه‌گذاری کنند که بازگشت سرمایه وجود نداشته باشد؛ بنابراین به نظر من این یکی از چالش‌های اساسی بوده که مشکلاتی را برای سیستم بانکی ایجاد کرده و همچنان نیز ادامه خواهد داشت.
از سوی دیگر با توجه به اینکه سیاست‌های دولت به سمت و سویی رفته که به بانک‌ها به‌عنوان منابعی نگاه می‌کند که از این منابع بایستی برای اهداف بخش دولتی استفاده کند، بانک‌ها با مشکل منابع مواجه شدند. وقتی شما تسهیلات تکلیفی را به بانک‌ها تحمیل می‌کنید، قاعدتاً به تمامی ارکان بانک فشار وارد می‌شود. بانک‌های خصوصی هم از این موضوع مستثنی نیستند و تحت تأثیر سیاست‌های دولت بسیاری از منابع‌شان را درگیر موضوعاتی کردند که لزوماً بازدهی برایشان نداشت.
این موضوع به‌صورت ناخودآگاه روی حوزه فناوری اطلاعات فشار وارد می‌کند. اما بانک‌ها لاجرم در این حوزه سرمایه‌گذاری خواهند کرد، اما اینکه چقدر مثل سابق بتوانند آن را گسترش و توسعه بدهند، این یک بحث دیگر است.
سؤالی که در این بین مطرح می‌شود این است که در گذشته بانک‌ها چند درصد از منابع‌شان را در اختیار توسعه حوزه فناوری قرار می‌دادند و اکنون با توجه اتفاقات رخ‌داده، این بودجه چقدر کاهش پیدا کرده است؟
اینالویی: در حال حاضر با توجه به فشاری که از سمت رگولاتوری به سیستم بانکی وارد شده، بانک‌ها از حوزه کسب‌وکاری فاصله گرفته‌اند و بیشتر نیازهای حوزه رگولاتوری را برآورده می‌کنند که آن هم به‌نوعی نیاز کشور است و شاید موضوعی بوده که سال‌ها به آن توجه نشده است. مثلاً همین بحث شفافیت موضوعی بوده که همیشه مدنظر حاکمیت بوده، ولی خب سامانه‌های شفاف‌سازی، هزینه‌های زیادی را برای بانک‌ها داشته است. یا توجه به حوزه چک که در سال گذشته و سال قبل‌تر از آن برای سامان‌دهی این حوزه اتفاق افتاد، باعث شد که ما سامانه‌های زیادی را در حوزه چک عملیاتی کردیم. این موضوعات هرچند ممکن است مستقیماً روی کسبوکار بانک تأثیری نداشته باشد، اما لاجرم انرژی زیادی را از حوزه فناوری بانک گرفته می‌شود تا سامانه‌های این‌چنینی را توسعه دهیم. من فکر می‌کنم چیزی در حدود ۷۰ درصد انرژی ما برای سامانه‌هایی صرف شده که از سمت بانک مرکزی از ما خواسته شده آنها را ایجاد کنیم؛ این امر باعث شد که ما از حوزه کسبوکار فاصله بگیریم.
نکته‌ای که در حال حاضر وجود دارد، در خصوص بحث تأمین ارز و توسعه کسبوکار بانک‌هاست و اتفاقی هم که در سال گذشته رخ داد، سامانه‌های متعددی بود که بانک مرکزی راه‌اندازی کرد و بانک‌ها مجبور بودند خودشان را با این شرایط همراه کنند. این موضوع تا چه حد روی توسعه فناوری (یعنی خدماتی که بانک‌ها می‌توانستند به مشتریان بدهند) تأثیر گذاشته است؟
محمد صادقی: به نظر من در حال حاضر یک نوع عدم اعتماد در کشور وجود دارد. شاید این لطمه اصلی است که در آینده خود را بیشتر نمایان می‌کند. در حال حاضر عملاً شاهد نوآوری جدیدی نیستیم. اگر طی دو دهه گذشته در نمایشگاه‌های مختلف حضور پیدا کرده باشید، متوجه شده‌اید که شاهد یک سقوط وحشتناک در بحث نوآوری هستیم؛ این موضوع جای نگرانی بسیار جدی دارد.
اکنون شاهد آن هستیم که قانون‌گذار مجموعه‌ای از سیستم‌هایی را که اصلاً اولویت ما نیستند، به بانک‌ها تحمیل می‌کند که بیشتر اولویت نظارتی و کنترلی دارد تا اینکه کمکی به توسعه و پایداری کسبوکار کنند. از همین رو بانک‌ها و شرکت‌ها مجبور می‌شوند در دوره زمانی کوتاهی به آنها پاسخ‌هایی بدهند و کارهایی را که آنها می‌خواهند، انجام دهند، اما در زمان اجرایی‌سازی این سامانه‌ها به‌دلیل نپختگی آنها شاهد تغییرات متعددی هستیم که وقت زیادی از نیروی انسانی بانک و شرکت‌ها می‌گیرد؛ از همین رو ما بیشتر درگیر مسائل روزمره و پاسخگویی به رگولاتور هستیم تا اینکه به سمت توسعه کسبوکار برویم.
از طرفی واقعیت آن است که نگاه بانک‌های ایرانی بسیار سنتی است و این برعکس آن چیزی است که ما در خصوص دیجیتالی‌شدن صحبت می‌کنیم. برای مدیران بانکی خرید سخت‌افزار جذابیت بیشتری نسبت به سرمایه‌گذاری روی نرم‌افزار دارد؛ زیرا حوزه نرم‌افزار و فناوری مالی حوزه‌ای است که شما باید سرمایه‌گذاری و برای آن صبر کنید.
به نظر شما بانک‌های ما تب‌محور عمل نمی‌کنند؟ مثلاً می‌گوییم الان تب BNPL آمده و سریع بانک‌ها به سمت آن می‌روند؛ یا نئوبانک آمده و سریع دنبال نئوبانک می‌روند…
صادقی: متأسفانه مدیران برای تقویت حوزه فناوری و کسبوکار این حوزه صبر نمی‌کنند. به‌دلیل اینکه دوره مدیریتی در کشور کوتاه است، اکثر مدیران قصد شوآف دارند و همان کارهایی را که دیگران انجام داده‌اند، تکرار می‌کنند. در نتیجه بانک‌ها تب‌محور می‌شوند، از همین رو وقتی مسئله‌ای در یک بانک یا شرکت فین‌تکی انجام می‌شود، پشت سر آن شاهد تکرار این موضوع در سایر بانک‌ها هستیم و این مسئله بدون اینکه برآورد جدی در این خصوص وجود داشته باشد انجام می‌شود.
همین الان موضوع BNPL در حال تبدیل‌شدن به سیلی در بین بانک‌ها و شرکت‌های فین‌تکی است. از نظر من این اتفاق نه‌تنها کمکی به جامعه و اقتصاد نمی‌کند، بلکه می‌تواند در دوره‌ای لطمه‌های جدی به کشور وارد کند و این مدل تفکر انتفاع کوتاه‌مدت را به همراه دارد. به‌طور مثال اکنون شاهد توسعه این فضا هستیم، اما می‌بینیم بعد از مدتی بانک مرکزی با وضع برخی قوانین کل مسیری را که از قبل آغاز شده، از بین می‌برد.
فارغ از فضایی که اکنون تشریح کردم، دچار یک دور باطل شده‌ایم که در ابتدا باید آن را حل کنیم. ما با یک مخاطره بزرگ طرف هستیم؛ اینکه جو حاضر موجب یک ناامیدی در کشور شده است. یکسری جوان دور هم جمع می‌شوند و نوآوری می‌کنند و آینده‌ای را می‌سازند، عمر و پول می‌گذارند، اما به نتیجه مطلوب نمی‌رسد و همین امر باعث خروج نیرو می‌شود.
در حال حاضر واقعیت این است که هم سیستم پرداخت و هم سیستم بانکی به تجهیزات و به‌روزرسانی نیاز دارد و ابزارهایی که ما در داخل ایران داریم، مدام مستهلک‌تر می‌شود. با توجه به فضایی که اکنون در آن قرار داریم، راهکار چیست؟ باید چه کار کنیم تا از این فضای استهلاک خارج شویم؟
حمیدرضا احمدیان: نکته اول این است که به نظر من در سال ۱۴۰۱ اکوسیستم ما مسیر رشدش نه‌تنها متوقف شده، بلکه منفی نیز شده است؛ ما طی یک سال گذشته مشکلات جدی‌ای در بحث نیروی انسانی، تأمین تجهیزات سخت‌افزاری و همچنین چالش جدی‌ای با رگولاتوری داشتیم. اینها مسائلی هستند که میتوانند جلوی هرگونه نوآوری را بگیرند.
توسعه ما به‌شدت به تصمیمات و سیاست‌های رگولاتوری وابسته است. اکنون ما شاهد آن هستیم که اندازه بازار پرداخت کشور نسبت به سال ۱۴۰۰ حدود شش درصد کاهش یافته است. این در حالی است که به لحاظ زیرساختی حدود ۱۰ درصد رشد را تجربه کردیم.این موضوع نشان می‌دهد که در سال آتی به سمت یک چالش جدی خواهیم رفت، زیرا اگر همین روند در سال آینده ادامه پیدا کند، چالش نگهداشت نیرو بسیار سخت‌تر از گذشته می‌شود. همچنین در تأمین تجهیزات جدید با مشکلات جدی روبه‌رو هستیم؛ زیرا قدرت خرید تجهیزات ما به‌شدت کاهش پیدا می‌کند.
واقعیت آن است که هرچند ما مشکل تأمین سخت‌افزار داریم و هرچند تلاش می‌کنیم به نحوی این قطعات را تأمین کنیم، ولی هزینه اصلی به توسعه فناوری ما اختصاص دارد؛ چراکه مجبوریم با یک نرخ بسیار متفاوت نسبت به سال‌های قبل این تجهیزات را تأمین کنیم.
همچنین در فضای اکوسیستم نوآوری در یک سال اخیر شاهد فضای به‌شدت تکرارپذیری بودیم. یعنی نوآوری ما به سمتی می‌رود که حداکثر منافع در حداقل زمان تأمین شود. این به تعریف اکوسیستم نوآوری ما تبدیل شده است. ما از لحاظ خلق نوآوری روی داشته‌هایمان، به‌شدت مشکل داریم و محصول جدید را به‌سرعت راه‌اندازی نمی‌کنیم. سؤال این است که آیا واقعاً مشکل فنی داریم؟ من می‌گویم مشکل فنی داریم، ولی مشکل اول ما نیست. مشکل اول قوانینی است که ما را محدود می‌کند.
سؤال را با یک مثال تکمیل می‌کنم. بحث اجبار مالیات از سوی رگولاتوری موجب شد تا بسیاری دستگاه‌های کارت‌خوان خود را از ترس مالیات جمع‌آوری کنند. آیا موضوعی مانند مالیات می‌تواند کسبوکارهای نوآورانه ما را تهدید کند؟
احمدیان: بحث مالیات در همه اصناف نوآورانه ما یک تهدید است؛ به خاطر اینکه ما انعطاف نداریم؛ در صورتی که باید در مسیر نوآوری انعطاف داشته باشیم و همین شرایط موجب می‌شود تا بذر نوآوری به نهال نوآوری تبدیل شود. اما به‌دلیل عدم انعطاف بذرمان به‌درستی به نهال تبدیل نمی‌شود. این ربطی به بانک هم ندارد؛ در تمام اکوسیستم نوآوری کشورمان همین‌طور است. ما برای شروع و حمایت هیجان زیادی داریم، ولی در نهایت همه اینها رها می‌شود.
چند شرکت دانش‌بنیان در کشور داریم؟ مگر نهاد متولی ندارند؟! چرا اینها رها شدند؟ چرا اکوسیستم‌شان درست شکل نمی‌گیرد؟ چرا به بازارهای هدف درست متصل نمی‌شوند؟ شاید بسیاری بحث تحریم را در این خصوص مطرح کنند که هرچند تأثیرگذار است، اما اولویت ما در این شرایط تحریم خارجی نیست، چراکه خودتحریمی‌ها آسیب بیشتری به ما وارد کرده است.
آقای جعفریان سؤالی که در این بین مطرح است اینکه بانک‌ها تا چه حد به این موضوع نیاز دارند که بر مبنای تب‌هایی که در بازار شکل می‌گیرند، حرکت کنند؟ چرا برای توسعه باید چنین تصمیم‌های خلق‌الساعه‌ای بگیرند؟ آیا به نظر شما بانک‌ها به چنین چیزی نیاز دارند؟
مجید جعفریان: برای پاسخ به این سؤال ابتدا بایستی به سؤال اول در خصوص چالش‌های فناوری برگشت. به‌طور کلی چالش‌های موجود در این زمینه را می‌توان به دو بخش درون‌سازمانی و برون‌سازمانی تقسیم کرد. با نگاهی اجمالی به سال ۱۴۰۱ درمی‌یابیم رویداد و نوآوری کلان و خاصی در این حوزه رخ نداده و تنها دلیلی که به‌عنوان یک مزیت رقابتی می‌تواند یک مشتری را برای تغییر بانک خود ترغیب کند، موضوع سود بانکی است، نه نوآوری و خدمت نوینی که یک بانک برای جذب مشتری عرضه کرده است. به هر ترتیب نباید این موضوع را نادیده گرفت که مطرح‌شدن مباحث تحول دیجیتال بانکی باعث شد تا حدی بخش فناوری اطلاعات بانک از یک پشتیبان به یک پیشران تبدیل شود.
نقش مدیران ارشد بانکی در این خصوص بسیار پررنگ است، از این رو که رفته‌رفته این باور در میان مدیران بانکی در حال شکل‌گیری است که بخش فناوری اطلاعات می‌تواند به‌عنوان مولد و موتور حرکت سریع کسبوکار بانک عمل کند و این مهم، اتفاق مثبتی بود که در سال ۱۴۰۱ شاهد آن بودیم.
بنابراین با توجه به شرایط دشوار سال ۱۴۰۱، شاهد پایداری شبکه بانکی بودیم و می‌توان به این نکته بالید که اکنون پایداری نظام بانکی مثل نظام سلامت و بهداشت نقش بسیار پررنگی در جامعه ایفا می‌کند. نمونه آن هم پایداری و تاب‌آوری قابل قبول بانک‌ها در قبال حملات سایبری گسترده در سال گذشته بوده است.
اما یکی از چالش‌هایی که همواره در شبکه بانکی شاهد آن بودیم، وابستگی سرویس‌های بانکی به سرویس‌ها و خدمات برون‌سازمانی است. در حال حاضر بخشی از سرویس‌هایی که در داخل شعبه به‌صورت حضوری به مشتریان ارائه می‌شود، وابسته به سازمان‌ها و نهادهایی است که خارج از بانک هیچ‌گونه دسترسی و اختیار تصمیم‌گیری در خصوص آنها وجود ندارد. این موضوع علاوه بر هزینه‌های گزافی که به بانک‌ها تحمیل می‌کند، نارضایتی بی‌شمار مشتریان را به‌دلیل عدم سرویس‌دهی مناسب سرویس‌دهندگان بیرونی در پی دارد.
در خصوص صحبت‌های شما؛ اینکه بانک یک سیستم پایدار که نیاز اولیه مشتری است به او ارائه می‌دهد، آیا باید بابت برطرف‌کردن این نیاز از بانک تشکر کرد؟
جعفریان: این همان چالش درون‌سازمانی بانک‌هاست؛ بدین معنی که بانک‌ها بیشتر به سمت اداره‌کردن بانک رفتند تا تغییر بانک. اینکه بخواهیم صرفاً سرویس‌های اولیه (پایه) را به مشتری ارائه بدهیم، دقیقاً به معنای اداره‌کردن بانک است؛ در واقع با اداره‌کردن سنتی بانک، می‌توانیم گاهی سرویس‌ها و محصولات موجود را کمی سریع‌تر یا پایدارتر ارائه دهیم؛ ولی در صورتی که بخواهید کمی پا را فراتر از مرزهای سنتی بگذارید و به نیازهای مشتری فکر کنید، شاهد اقدامات اندک در نظام بانکی هستیم. این موضوع یک چالش درون‌سازمانی است که نیازمند تحول دیجیتال در بانک است. اما این تحول دیجیتال فقط در حوزه فناوری نیست، بلکه باید در بحث رهبری سازمان تحول صورت گیرد.
در حال حاضر فاکتور اصلی برای رسیدن به این هدف تبیین استراتژی خواهد بود که مشتری در قلب آن جای دارد. در شرایط فعلی بانک‌ها محصول‌محور هستند و رقابت بر مبنای محصولی است که ارائه می‌شود، اما به همه مشتری‌هایمان به‌صورت یکسان این محصول را ارائه می‌دهیم. اما اگر بانک‌ها به سمت مشتری‌محور شدن گام بردارند و به هر مشتری بر مبنای نیاز سرویس‌دهی کنند، میتوانند سرویس‌های جدید خلق کرده و ارزش افزوده ایجاد کنند، در غیر این صورت تنها در حال ارائه سرویس پایه به مشتریان خود هستیم.
اما چالش دیگر درون‌سازمانی، موضوع هیئت‌مدیره بانک‌هاست که در خوش‌بینانه‌ترین حالت ممکن بانکدار هستند و حتی در برخی مواقع این مورد نیز صدق نمی‌کند؛ در واقع کمتر کسی را در این مسیر می‌بینیم که شناختی در بحث دیجیتالی‌شدن بانک داشته باشد و طبیعتاً نمی‌توان انتظار داشت که شاهد ارائه سرویس اختصاصی و نوین به مشتریان بانک‌ها باشیم.
من در سؤال بعدی یک مقدار از صحبت آقای جعفریان وام می‌گیرم. چقدر ما نگاه تحول دیجیتال در بانک‌هایمان داریم؟ و باز یک بحث دیگری را مطرح کردند که در مورد آن ۷۰، ۸۰ درصد نیاز بانک به یکسری سرویس‌های برون‌سازمانی است. این دو چالش را تا چه حد جدی می‌بینید؟
اینالویی: ما حدود شش سال است که روی زیرساخت تحول دیجیتال مشغول کار هستیم. بحث تحول دیجیتال یک موضوع یک‌روزه و دوروزه نیست. همان‌طور که آقای جعفریان گفتند به بحث پشتوانه مدیریتی هم نیاز دارد. زیرساخت آن فقط فنی نیست. به زیرساخت، قواعد و قوانین هم نیاز دارد؛ بنابراین اگر بپذیریم که به هر صورت یکی از راهکارهای برون‌رفت از وضعیت جاری، ایجاد تحول در حوزه‌های خدمات بانکی، به‌‌خصوص در حوزه دیجیتال است، حالا باید ببینیم چه کار می‌شود کرد.
بحث تحول دیجیتال بانکی چند بخش دارد. یک بخش آن زیرساختی است. در شرایط فعلی هر بانکی باید زیرساخت خود را ایجاد کند که هزینه سنگینی را به همراه خواهد داشت.
حال با فرض اینکه این زیرساخت‌ها را ساختیم، خود این زیرساخت‌ها هزینه‌های هنگفتی دارد و ساختن آن زمان‌بر است. در بخش بعدی باید پلتفرم‌سازی کرد که این کار ساده‌ای نیست؛ چراکه تاکنون تنها یاد گرفته‌ایم که سامانه ایجاد کنیم. در قدم بعدی اگر بنا باشد پلتفرمی شکل بگیرد، باید آمادگی داشته باشد به کسبوکارها سرویس ارائه دهد. این مانند سامانه نیست، پلتفرم به این معنی است که بتوانید خدمات حوزه بانکی را به‌صورت سرویس در اختیار کسبوکار بیرونی قرار دهیم و از این طریق است که در نهایت محصول تولید می‌شود. در چنین شرایطی تولید محصول جدید دیگر وظیفه بانک نیست. نوآوری در چنین شرایطی ایجاد می‌شود.
چند سال پیش بنا بود این کار در بانک مرکزی شکل بگیرد که به نظر من از ابتدا طرح شکست‌خورده‌ای بود؛ چراکه نمی‌توان استاندارد من‌درآوردی در این حوزه ایجاد کرد، زیرا وقتی استاندارد PSD2 سال‌هاست شکل گرفته و چکش‌کاری شده، به‌راحتی نمی‌توان آن را تغییر داد.
ما باید بپذیریم بانکداری دیجیتال ذاتاً به سمت توزیع‌شدگی می‌رود، نه متمرکز شدن؛ فین‌تک یعنی اینکه به سمت توزیع‌شدگی پیش می‌رویم و خدمات را شخصی‌سازی می‌کنیم و فناوری از این موضوع نیز حمایت می‌کند. اما هنگامی که بخواهید در یک سیستم توزیع‌شده کنترل متمرکزی اعمال کنید، قطعاً با مشکل مواجه می‌شوید. در این شرایط نمی‌توان به شکل سنتی عمل کرد، بلکه رگولاتور در اینجا باید بر اساس استاندارد قدم‌به‌قدم جلو برود. از همین رو هرچه رگولاتور به اجرا نزدیک‌تر شود، کار نیز سخت‌تر می‌شود. اجرا باید سمت مجری باشد و سیاست‌گذاری را بر عهده رگولاتوری بگذارد.
از سوی دیگر؛ تحول دیجیتال یکسری دغدغه فرهنگی هم ایجاد کرده است. دغدغه فرهنگی‌اش مهم است؛ چرا؟ چون به محض اینکه بحث دیجیتال مطرح می‌شود، سریع به سمت‌و‌سویی می‌روید که الان ما بایستی شعب‌مان را ببندیم. کارکنان‌مان بیکار می‌شوند. در بانک‌های بزرگ، اینها دغدغه‌‌هایی اساسی است. ممکن است در یک بانک خصوصی خیلی دغدغه نباشد، ولی در یک بانک بزرگ دغدغه است. ما الان ۲۳ هزار شعبه داریم. می‌دانید که بر اساس تخمینی که مرکز پژوهش‌های مجلس ارائه کرده، برای جمعیت ما و جغرافیای ایران ۱۲ هزار شعبه کفایت می‌کند. همین الان بیش از ۹۵ درصد تراکنش‌های بانکی در خارج از شعبه انجام می‌شود. خب شما یک فکری می‌کنید؛ می‌گویید که ۲۳ هزار شعبه را می‌خواهم به ۱۲ هزار شعبه تقلیل دهم. اولین نگرانی این است که تکلیف کارکنان آن ۱۱ هزار شعبه‌ای که بسته می‌شود، فارغ از مسائل جانبی که دارد، چیست؟
از طرف دیگر تعداد کارکنان نظام بانکی ما که فعال هستند، حدوداً ۲۵۰ هزار نفر است؛ اما در یک مقیاس جمعیت ۸۵ میلیون‌نفره تصور می‌کنید با ۱۲ هزار شعبه چه شرایطی خواهیم داشت. بر مبنای استاندارد جهانی ما به حدود ۵۰۰ هزار نیروی انسانی نیاز داریم. هرچند کاهش شعب و افزایش نیروی انسانی یک پارادوکس است. جواب این تناقض در کجاست؟ اکنون تعداد خدمات بانکی که در سیستم بانکی ایران ارائه می‌شود، حدوداً ۱۲۰ سرویس است که بیشترین آنها در اختیار بانک ملی است. اما خدمات بانکی در دنیا بیش از ۵۰۰ سرویس است. در واقع ما عملاً بسیاری از خدمات را ارائه نمی‌دهیم. هنگامی که شما در سرویس‌ها تنوع ایجاد می‌کنید، کارمندان شما میتوانند روی سرویس‌های جدید فعالیت کنند و حتی نیروی انسانی جدید نیز جذب شود. این موضوع یک مقاومت از درون را به همراه دارد که معمولاً توضیح آن برای بانک‌ها بسیار سخت است.
با توجه به صحبت‌های شما آیا می‌توانیم بگوییم که دید تحول دیجیتال در بانک‌های ما وجود ندارد؟
اینالویی: در حال حاضر بانک‌ها چندان روی این موضوع تمرکز ندارند، هرچند برخی نیز به این موضوع ورود پیدا کرده‌اند. به‌طور مثال در بانک ایران‌زمین پنج سال طول کشید تا زیرساخت را آماده و پلتفرم‌ها را تک‌به‌تک ایجاد کنیم و با توجه به اینکه در این زمینه قواعدی وجود ندارد، وظیفه رگولاتوری را نیز بر عهده گرفتیم. دیگر کار کسبوکارهای دیجیتال با سرویس‌های پایه راه نمی‌افتد. ما باید زیرساخت‌ها و سرویس‌ها را برای آنها آماده کنیم و زمانی که با آنها مواجه می‌شویم، ببینیم چه نیازهایی دارند تا به آنها پاسخ دهیم.
آیا هم‌اکنون در بانک مرکزی ما یا در بانک‌هایمان چنین دیدگاهی وجود دارد که در این مسیر قرار بگیریم؟
اینالویی: در مورد قواعد و قوانین قطعاً مشکل داریم. اگر اینجا قواعد و قوانین داشتیم، بار کمتری روی دوش بانک مرکزی بود. همین الان از زیرساخت شروع کنیم. آیا زیرساخت ابری داریم؟ چراکه بانک دیجیتال و نئوبانک مترادف با دریافت سرویس ابری است. اگر کسی فکر می‌کند که می‌تواند با ایجاد یک دیتاسنتر بزرگ بانک دیجیتال ایجاد کند، باید آن را فراموش کند. این در حالی است که رگولاتور اجازه استفاده از زیرساخت ابری را به بانک نمی‌دهد. تفکر رگولاتوری و بانک مرکزی تفکر کنترلی است که موانع را افزایش داده است.
من در فهرست پروژه‌های سال ۱۴۰۲ بانک مرکزی دیدم، نوشته شده که ما می‌خواهیم قواعد و قوانین حوزه نئوبانک‌ها را قاعده‌مند کنیم. این به نظرم می‌تواند خبر خوبی باشد؛ به شرطی که ورود کنند، ولی من همیشه به بچه‌های بانک مرکزی گفته‌ام که خواهش می‌کنیم چرخ را از اول نسازید. استاندارد در این حوزه آماده است. اصلاً نیازی نیست که ما استانداردها را برای این حوزه تغییر دهیم. PSD2 می‌تواند جلوی چشم همه‌مان قرار داشته باشد.
آقای صادقی شما نکته‌ای در مورد بحث ۹۵ درصد آقای اینالویی داشتید و اشاره کردید که این موضوع کمی گول‌زننده است. می‌خواستم توضیحی در این خصوص بدهید و آیا تا این حد ما به شعبه فیزیکی در داخل ایران نیاز داریم؟ آقای اینالویی بحث ۵۰۰ هزار نیرو را گفت. آیا ما در شبکه بانکی مازاد نیرو داریم، یا کمبود نیرو؟
صادقی: به‌کار‌گیری ۵۰۰ هزار نیرو شدنی است، زیرا تمام دنیا این کار را انجام می‌دهند. در حال حاضر، موضوعِ کسبوکار است، زیرا نیازی نیست همه افراد کارمند بانک باقی بمانند، بلکه میتوانند توسعه‌دهنده سرویس‌های بانک در محیط‌های کسب‌وکاری باشند. از طرفی آقای اینالویی به نکته مهمی اشاره کرد که پنج سال در مسیر تلاش برای تحول دیجیتال در بانک بوده است و در این مدت توانسته موضوعی را به جایی برساند. این در حالی است که دوره مدیریتی در کشور ما به کمتر از یک سال رسیده است. آدم‌ها می‌آیند و می‌روند و در این مدت کوتاه نمی‌توان برنامه جدی‌ای را عملی کرد. تحول دیجیتال در اصل یعنی جواب‌دادن به نیاز مشتری. موضوعی که اصلاً به آن نمی‌پردازیم. در دنیا سرویس‌ها بر مبنای نیاز شکل گرفته‌اند و تحول دیجیتال در مسیر تسهیل روند سرویس‌دهی به مشتری شکل گرفته است. همچنین اکوسیستم‌ها برای پاسخگویی به نیازهای مشخصی شکل می‌گیرند که در جامعه وجود دارند که این موضوع در اینجا می‌تواند کمک‌کننده باشد.
هیچ‌گاه از نگاه بالا به پایین نمی‌توان مسائل این‌چنینی را حل کرد. رگولاتور یا بانک نمی‌تواند بگوید اول اکوسیستم را شکل دهید، سپس به‌دنبال حل مسائل بروید، بلکه مسائل ابتدا باید از پایین شناسایی شود و سپس کنار یکدیگر بنشینیم تا آن را برطرف کنیم.
اما اگر بخواهم به موضوع ۹۵ درصد نیز اشاره کنم، عملاً موضوع وحشتناکی است. هرچند ۹۵ درصد تراکنش‌های مالی ما غیرحضوری هستند، اما حجم اصلی این تراکنش‌ها مربوط به سرویس کارت‌به‌کارت است. ما نباید گول این عدد را بخوریم. غیر از کارت‌به‌کارت، ما هیچ سرویس قابل توجه غیرحضوری به مشتریان خود ارائه نداده‌ایم. شما اکنون کمترین خرید خود را نیز با کارت انجام می‌دهید و همین موضوع فشار سنگینی را به شبکه بانکی وارد کرده است.
هرچند سرویس پایا و ساتنا را نیز به شکل غیرحضوری ارائه داده‌ایم، اما عملاً نتوانسته‌ایم سرویسی که قادر به حل مسائل کسب‌وکاری باشد، ایجاد کنیم. مجموعه شرایط نشان می‌دهد که نگاه‌مان به نوآوری غلط است؛ چراکه نگاه نوآوری باید از پایین به بالا باشد و ببینیم که مشتری چه نیازی دارد و بر مبنای آن راه‌حل ایجاد کنیم. اکنون شاهد آن هستیم که پوزیشن‌های کاری در شعب بانکی همان پوزیشن‌های ۲۵ سال پیش است و می‌بینیم که فضا هیچ تغییری نکرده است. سیستم هرچقدر رشد کرده باشد، اما پوزیشن یا شرح شغلی افراد هیچ تغییری نکرده است. این در شرایطی است که دیگر بانک‌ها مانند گذشته مشتری حضوری در شعبه ندارند. از زیاد بودن کارمند صحبت می‌کنیم، در صورتی که مشکل، ما مدیرانی هستیم که از آن کارمندان به‌درستی استفاده نمی‌کنیم.
یکی از بزرگ‌ترین موضوعات در تحول دیجیتال این است که فرهنگ کاری شعبه را هم باید تغییر دهیم. کارمندی که فقط در شعبه می‌نشیند، نمی‌تواند مشکلات کسبوکارها را حل کند. افراد بازاری یا صنعتی را نباید به شکل سپرده‌گذار یا تسهیلات‌گیر ببیند، بلکه باید بر مبنای نیاز آن مشتری سرویس ارائه دهد. اما عملاً دست ما برای ارائه چنین سرویس‌هایی تا حد زیادی بسته شده است.
ما اکنون می‌توانیم بگوییم چند درصد از ۲۵۰ هزار نیروی فعلی بانک‌ها نیرویی است که به کارمان می‌آید و آیا این تقصیر شبکه بانکی نیست که این نیروهایش را به‌روزرسانی نکرده است؟
صادقی: تقصیر همه ماست؛ ما باید از همین تعداد شعبی که اکنون داریم، برای ارائه سرویس به مشتری به‌خوبی استفاده کنیم. اما نگاه سنتی در بانک‌های ما حاکم است و مدیریت‌ها نیز کوتاه‌مدت؛ زیرا ما به نوآوری، نگاه بلندمدت نداریم و تنها زیرساخت ایجاد می‌کنیم. این نگاه در رگولاتوری ما نیز وجود ندارد، در صورتی که ما باید بتوانیم یک چشم‌انداز سه یا دوساله برای آینده کسبوکار ترسیم کنیم، اما در عمل دچار روزمرگی شده‌ایم. حتی بسیاری از کارهای روزمره را نیز اشتباه انجام می‌دهیم. مجموع این فضای حاکم باعث می‌شود شرایطی را شاهد باشیم که اکنون دچار آن هستیم. اکنون که قیمت دلار افزایش می‌یابد، نگرانیم که چگونه دستگاه کارت‌خوان تأمین کنیم. تولید داخلی دستگاه کارت‌خوان در ایران هم همان شرایط تولید خودروی ملی را دارد. اکنون ساده‌تر از فناوری پوز وجود ندارد، ولی ما عملاً نتوانستیم فناوری تولید پوز را وارد کنیم و از آن بهره لازم را ببریم.
مگر همه کشورها دستگاه کارت‌خوان تولید می‌کنند؟
صادقی: همه تولید نمی‌کنند؛ ولی مملکتی که تمام بیزینس خود را بر مبنای کارت و پوز قرار داده، به این فناوری نیاز دارد. ما حدود ۱۰ میلیون دستگاه کارت‌خوان داریم که نشان می‌دهد با یک بیزینس بزرگ مواجه هستیم. بنابراین ما باید به یک تولیدکننده کارت‌خوان تبدیل می‌شدیم. هیچ کجای دنیا به اندازه ایران کارت‌خوان ندارد، پس در چنین شرایطی که تا این حد شبکه را به این موضوع وابسته کرده‌ایم، حداقل باید به فناوری تولید این دستگاه‌ها دست پیدا می‌کردیم تا نگران واردات آن با افزایش قیمت دلار نباشیم.
به قول شما این ماجرا یک سیستم غلط است، پس می‌خواهید یک کار غلط را خوب انجام دهید؟
صادقی: نه؛ مثال زدم. وقتی مثال می‌زنم، می‌خواهم بگویم خود را از تأمین تجهیزات چیزی که کسب‌وکارمان را بر پایه آن بنا نهادیم بی‌نیاز نکردیم. زیرا دیگر نمی‌توان به‌سادگی کارت را حذف کرد. ما در حالی می‌گوییم ۹۵ درصد از تراکنش‌هایمان غیرحضوری است که همگی آنها با ابزار کارت انجام می‌شود و این در شرایطی است که در این زمینه هم وابستگی به خارج ایجاد کرده‌ایم و دیگر نمی‌توانیم آن را اصلاح کنیم.
یکی از اصلی‌ترین موضوعاتی که در بین صحبت‌ها مطرح شد، عدم ثبات مدیریتی در کشور است که عمر آن به کمتر از یک سال رسیده و موضوع دیگر هم بحث رگولاتوری است. شما این دو موضوع را چگونه می‌بینید؟ آیا در کوتاه‌مدت می‌توان تحول دیجیتال انجام داد یا همه می‌آیند یک کار هیجانی انجام می‌دهند تا از آن دوره عبور کنند؟
احمدیان: من قبل از پاسخ به این موضوع به دو نکته اشاره می‌کنم. اگر به مطالعات بین‌المللی روی ترندها تا قبل از سال ۲۰۲۰ توجه کنیم، مشاهده می‌کنیم که تأکید بر موضوعاتی همچون توسعه شبکه موبایلی، رایانش ابری، ایجاد فضای ابری و مباحث این‌چنینی است. اما از سال ۲۰۲۰ به بعد کم‌کم مسیر عوض شد و موضوعاتی مثل هوش مصنوعی، اینترنت اشیا، پول دیجیتال و کامپیوترهای کوانتومی به اولویت ترندها اضافه شد.
ما در چه مرحله‌ای قرار داریم؟ به اعتقاد من ما در نسل سوم تحول دیجیتال مانده‌ایم. وقتی صحبت از ۹۵ درصد تراکنش غیرحضوری می‌کنیم، یعنی ما همچنان در فضای دیجیتالی‌شدن هستیم، نه در فضای تحول دیجیتال.
وقتی از تحول دیجیتال می‌گوییم از یک فرهنگ صحبت می‌کنیم، فرهنگی که می‌خواهد یک مسیر بلوغ جدید و یکپارچگی بیشتر را به ارمغان بیاورد. این فرهنگ از کیفیت بهتر نیروی انسانی می‌گوید تا خدمات بهتری برای ما به همراه داشته باشد. ما هرگاه توانستیم از بانکداری دیجیتال نسل سوم به سمت نسل چهارم حرکت کنیم و نتایج آن را نیز مشاهده کنیم، می‌توان گفت به سمت تحول دیجیتال حرکت کرده‌ایم.
این تغییر به معنی تمرکز بیشتر بر مشتری است. بانکداری نسل ۴ از راهکارهای شخصی‌سازی سخن می‌گوید و این موضوع بسیار مهم است. همچنین در این فضا تحلیل‌های مبتنی بر پیش‌بینی رفتار مشتری بسیار حائز اهمیت است. از طرفی در نسل جدید بانکداری باید نگرانی‌های امنیتی مبتنی بر هوش مصنوعی را از بین برد و در قدم آخر باید فراتر از بانک به موضوع خدمات مالی فکر کرد و وقتی کماکان تمرکز ما بر کارت، کارت‌خوان و عابربانک است، هیچ‌گاه نمی‌توان به این موضوعات پرداخت.
اگر بخواهیم به سمت تحول دیجیتال حرکت کنیم، بخشی از آن به رگولاتوری بازمیگردد و بخش دیگر آن به نهادی بازمیگردد که باید آن را اجرایی کند. وقتی دوره مدیریتی یک‌ساله باشد، چه انتظاری در بحث تحول دیجیتال دارید؟ اصلاً شدنی نیست. یک مدیر تا می‌خواهد محیط را شناسایی و برنامه‌هایش را اجرایی کند، به سمت دعوا و حاشیه رانده می‌شود؛ اتفاقی که در نهادهای مختلف و بانک‌ها و مؤسسات شاهد آن هستیم.
در حال حاضر بانک‌های خصوصی کوچک‌تر که تجربه پایداری مدیریتی داشتند، خروجی‌های بهتری را تجربه می‌کنند. چند آقای اینالویی در کشور داریم که پنج سال روی یک موضوع متمرکز شده باشد و آن را به نتیجه رسانده باشد. بنابراین مجدداً به عدم ثبات مدیریتی بازمی‌گردیم که دستیابی به تحول دیجیتال در کشور را برای ما سخت می‌کند. شما در موقعیتی هستید که اصلاً فرصت فکر کردن ندارید؛ چراکه دائم با بخشنامه‌ها و قانون‌های جدید مواجه هستید. در این شرایط به‌صورتی دائمی باید به شکل پارتیزانی رفتار کنید و به مسائل پاسخ دهید. من همواره استنباطم این بود که باید در شرکت‌های بانکی ۲۰ درصد نیروها پارتیزان و ۸۰ درصد نیروهای خلاق و نوآور باشند. اما امروز عکس این فکر می‌کنم؛ چراکه معلوم نیست صبح با کدام بخشنامه جدید مواجه خواهیم شد و ما با این نوع نگاه رگولاتوری مشکل داریم.
بانک‌های کوچک‌تر به این دلیل چابک‌تر عمل می‌کنند که بخشی از رگولیشن را خود به دوش کشیده‌اند و با راه‌اندازی اکوسیستم نوآوری منابع مالی جذب بانک می‌کنند؛ در این شرایط هم بانک راضی است و هم چرخه اکوسیستم بانک تسری پیدا می‌کند. همه نمی‌توانند بانک ملی باشند، اما کسبوکارها میتوانند خدماتی ایجاد کنند که بانک ملی نیازمند آن است و در چنین شرایطی می‌توان انتظار داشت بازار بیشتری را به دست آورد.
وقتی حدود پنج سال پیش اسنپ و تپسی به من مراجعه کردند که چگونه مسئله رگولاتوری را حل کنیم، گفتم چشم‌تان را ببندید بروید کارتان را انجام دهید و از روز اول سراغ رگولاتوری نروید. بسیاری از مکانیسم‌ها در کشور این‌گونه در حال حل‌شدن است.
همان‌گونه که اشاره شد، جایی مثل بانک ملی حدود ۱۲۰ سرویس ارائه می‌دهد، در صورتی که در دنیا بیش از ۵۰۰ سرویس بانکی ارائه می‌شود. اما در داخل می‌بینیم که حتی برخی از همین سرویس‌ها و سامانه‌هایی که ارائه می‌شود، قدیمی هستند و عملاً کارایی لازم را ندارند. آیا همین موضوع باعث نمی‌شود تا جلوی تحول دیجیتال بانک گرفته شود؟
احمدیان: ممکن است یکسری سرویس‌هایی باشد که مشتریان محدود داشته باشد، اما من این‌گونه به موضوع نگاه نمی‌کنم. می‌گویم مسیری که دنیا می‌رود، به کدام سمت است؟ دنیا کماکان روی اقتصاد پلتفرمی مانور می‌دهد و می‌گوید مبنای آن اقتصاد اشتراکی است. ولی ما در چنین فضایی، ظرفیت‌های خود را برای رسیدن به این فضا کنار هم قرار ندادیم.
نکته دیگر این است که هر سرویسی زمانی به بازسازی نیاز دارد، اما ما یک سرویس را راه‌اندازی می‌کنیم و ۴۰ سال همان را ادامه می‌دهیم و چندان به بهبود آن فکر نمی‌کنیم. حتی در این مسیر بازسازی شاید به این نتیجه برسیم که باید سرویس کنار گذاشته شود، ولی ما به هیچ‌عنوان چنین تفکری نداریم.
اینکه کشورهای دیگر از ۱۰۰ به ۵۰۰ سرویس رسیدند، دقیقاً همان نقطه اختلافی ما با آنهاست، زیرا بانک‌های آنها سرویس‌هایی را ارائه می‌دهند که ما حتی به آنها فکر هم نمی‌کنیم. اکنون شاهد آن هستیم که بسیاری از سرویس‌های جدید از سمت کسبوکارها به بانک می‌رود و این اتفاق برعکس رخ نمی‌دهد. اگر بخش خصوصی به سمت کیف پول برود، بانک‌ها هم به این سمت می‌روند. در بحث BNPL نیز همین شرایط حاکم است. متأسفانه ورودی و خروجی اکوسیستم ما با مشکل مواجه است.
آیا به نظر شما این اختیار یا شجاعت از سمت هر مدیریتی در مجموعه بانکی وجود دارد که بگوید من مثلاً این ۲۰ سامانه قدیمی را کنار می‌گذارم و به جای آن ۴۰ سرویس یا مثلاً سامانه جدید می‌آورم که در حال حاضر به کارم می‌آید.
احمدیان: بحث اینکه ریسک آن را بپذیرند و جسارت آن را داشته باشند، یک مسئله است و اینکه آیا برای آن راهکار داریم، موضوع دیگری است. بله راهکار داریم. اما چرا اجرایی نمی‌شود. به‌طور مثال منِ نوعی در شرکتم ایده خلق کنم و بسیاری از سرویس‌ها را ارائه می‌دهم، اما همین فردا صبح ممکن است بانک بالاسر شرکت بگوید که باید هر کاری را که من می‌گویم، انجام دهید؛ زیرا بانک‌های ما ریسک‌پذیر نیستند. ثبات مدیریتی جسارت بیشتری به مدیران می‌دهد تا بتوانند ریسک‌پذیرتر باشند. اگر می‌خواهیم سیستمی چابک داشته باشیم و نیروی انسانی خود را بهبود ببخشیم، نیازمند پذیرش بخشی از ریسک هستیم.
اینالویی: بانک یک بنگاه تجاری است. بالاخره بنگاه تجاری برای سود و زیان کار می‌کند و به‌دنبال انتفاع است و ما با بنگاه خیریه طرف نیستیم. اینکه یک سرویسی ارائه شود یا نشود، بسیار مرتبط با به سود و زیان است؛ یعنی اگر نفعی در آن سرویس وجود دارد، باید ارائه شود و هیچ اشکالی ندارد. اما مشکل فعلی ما چیست؟ قیمت تمام‌شده سرویس‌های ما بالاست و هرچه ما سرویس بیشتر ارائه می‌دهیم، ضرر بیشتری می‌بینیم. الان سرویس بیشتر، تراکنش بیشتر و این یعنی زیان بیشتر؛ چرا؟ چون قیمت تمام‌شده مثلاً یک تراکنش که کارمزد آن برای ما ۵۰۰ تا ۶۰۰ تومان است، حدود پنج هزار تومان است. پس هرچه بیشتر تراکنش داشته باشید، زیان‌تان افزایش می‌یابد. اگر از این چرخه زیان خارج نشویم، به‌‌زودی همین بلایی که سر سیستم پرداخت آمده، سرمان خواهد آمد. در سیستم بانکی نیز همین بلا سرمان آمده و بدتر هم خواهد آمد.
از طرفی نرخ تمام‌شده پول‌مان را بالا برده‌ایم و این هزینه را در جایی دیگر از مشتری می‌گیریم. بنابراین هر جایی که سرویس مقرون‌به‌صرفه باشد، سرویس را باید ارائه بدهیم. چرا نباید ارائه بدهیم؟ هرجا هم مقرون‌به‌صرفه نباشد، بانک که یک بنگاه تجاری است، باید آن را متوقف کند.
جعفریان: آقای اینالویی به نکته مهمی اشاره کردند. من در تکمیل فرمایش ایشان بگویم که در مبحث تحول دیجیتال، یکی از مسائل مهمی که مطرح می‌شود این است که ما بیاییم جریان‌های درآمدی جدیدی برای بانک ایجاد کنیم. بخش عمده‌ای از اهداف بانکداری کسب درآمد است و این جریان‌های درآمدی جدیدی که در تحول دیجیتال برای بانک ایجاد می‌شود، قطعاً جریان‌های درآمدی‌ای هستند که کارمزدمحورند؛ این بدان معناست که مدل درآمدی بانک را تغییر خواهد داد و در حال رفتن به سمتی هستیم که درآمدهای سنتی که حاصل از تسهیلات و سرمایه‌گذاری‌هاست، تغییر شکل و ماهیت می‌دهند و به سمت کارمزدمحوری می‌آیند.
در حال حاضر درآمدهای کارمزدمحور بانک هیچ تناسبی با درآمدهای سنتی بانک که بیشتر آن از تسهیلات حاصل می‌شود، ندارد؛ ولی در بازار بین‌المللی، می‌بینید که درآمدهای کارمزدمحور بانک‌ها پنج‌برابر درآمدهای سنتی‌شان است. اما در نظام بانکی کشور پس از تعریف و ایجاد سرویس‌های نوآور به بن‌بست کارمزد می‌رسیم. این کارمزد را چه کسی برای خدمات بانکی تعیین می‌کند؟ رگولاتور. این کارمزد هیچ سنخیتی با هزینه‌های بانک ندارد. در واقع از سرویس‌های نهادهای دولتی و حاکمیتی استفاده می‌کنیم، هزینه‌ها و کارمزد آن را می‌پردازیم، اما به‌صورت رایگان به مشتریان ارائه می‌دهیم. این بحثی که به‌درستی اشاره کردند که بحث سود و زیان بانک است و یکی از مصادیق تحول دیجیتال این است که جریان‌های درآمدی جدیدی ایجاد کنیم.
آقای جعفریان در ادامه بحث شما قصد داشتم به موضوع کارمزد اشاره کنم. اکنون شبکه بانکی به‌شدت نسبت به این موضوع معترض و از آن متضرر شده است. بارها وعده داده شد که بحث کارمزد حل می‌شود که آخرین آن سه‌ماهه اول ۱۴۰۱ بود که بار دیگر محقق نشد. در حال حاضر بانک‌ها قصد دارند با این موضوع چگونه برخورد کنند؟
جعفریان: این موضوع یکی از چالش‌های جدی بانک‌هاست. بارها با نهادهایی که تصمیم‌گیر هستند، مکاتبه شده است، ولی در اصل کاری از دست بانک‌ها برنمی‌آید. کاری که بانک‌ها میتوانند انجام دهند، این است که با کمک فناوری هزینه‌هایشان را کاهش دهند. برای مثال حذف هزینه‌های مرتبط با پیامک در نظام بانکی به‌تنهایی یک عامل کاهش‌دهنده هزینه کلان در بانک است. در بحث کارمزد نیز نهاد قانون‌گذار در این زمینه تعیین‌کننده است و عملاً در این بخش کاری از دست بانک‌ها برنمی‌آید، جز اینکه آن را پیگیری کنند تا به نتیجه برسند؛ زیرا باید یک سنخیتی بین سرویسی که ارائه می‌دهد و درآمدی که از آن کسب می‌کند، وجود داشته باشد و یک مسیر درآمدی برای بانک ایجاد کند.
وقتی تصمیم‌گیران و مدیران بانک درمی‌یابند که در قبال ارائه محصول و خدمت جدید کارمزدی نصیب بانک نمی‌شود، دلسرد شده و از ارائه خدمت سر باز می‌زنند. این در شرایطی است که بانک هر استعلامی را از هر نهادی دریافت می‌کند، بلافاصله هزینه آن را می‌پردازد، ولی این اتفاق به شکل برعکس رخ نمی‌دهد و این اتفاق از جمله چالش‌های بزرگی است که وجود دارد.
اما اگر بخواهم در ادامه بحث قبل به موضوع تحول دیجیتال اشاره کنم، باید گفت که در حال حاضر بانک‌ها کمی متقاعد شده‌اند که دیدگاه خود را در این زمینه تغییر دهند؛ ولی اینکه چگونه این تغییر را انجام دهند، به نظر من چالش بزرگ‌تری است. یکی از چالش‌های اصلی در این خصوص نیز رهبری سازمان است. من به‌عنوان یک مدیر حتی اگر در دوره‌ای کوتاه وارد سازمانی بشوم که در آن یک سند استراتژیک تحول و یک برنامه وجود دارد، طبق سند مسیر را پیش می‌برم و تغییر مدیریتی تأثیری در مسیر سازمان ندارد. اما در واقعیت هیچ نقشه‌راه عملیاتی و سند استراتژیک کاربردی‌ای وجود ندارد. برای تهیه استراتژی باید به حوزه مشتری، عملیات، فرهنگ و زیرساخت توجه جدی کرد.
اگر در نهاد رهبری سازمان تفکر تحول و چگونگی اجرای آن وجود داشته باشد و افرادی در هیئت‌مدیره آن را به شکل مستمر پیگیری کنند، تغییرات مدیریتی اثر زیادی در سازمان ایجاد نمی‌کند.
در صحبت‌های قبلی خود به چالش‌های درون‌سازمانی اشاره کردید و یکسری چالش‌های برون‌سازمانی؛ بخشی از این چالش‌های بیرونی مربوط به سامانه‌هایی است که بانک مرکزی ارائه می‌دهد. به نظر شما بانک مرکزی چنین وظیفه‌ای دارد که سامانه در اختیار بانک‌ها قرار دهد و بگوید شما بر مبنای آن کار کنید؟
جعفریان: بانک مرکزی هم قطعاً یکسری وظایف ذاتی حاکمیتی دارد که از جمله آن می‌توان به بحث مدیریت و نظارت بر تراکنش‌ها، ردیابی تراکنش‌ها و بحث‌هایی همچون مبارزه با پول‌شویی و… اشاره کرد. اما در موضوع عملیاتی‌سازی موارد فوق، بار زیادی بر دوش بانک‌هاست. به‌عنوان مثال همکار من در شعبه برای یک کار کوچک بانکی مجبور است از یک سامانه خارج شود و وارد یکی دیگر از سامانه‌های بانک مرکزی شود؛ تعدد سامانه‌ها برای کارمندان شعبه چالش ایجاد کرده و یک همکار پشت باجه با چندین و چند پنجره باز مواجه است. بنابراین شاید بهتر این بود که پیاده‌سازی ابزارهای حاکمیتی و نظارتی بانک مرکزی با کمترین تأثیرگذاری در عملیات شعب بانک‌ها انجام می‌شد. فارغ از سامانه‌های بانک مرکزی، اکنون بیشترین اختلال مربوط به استعلامات سامانه ثبت احوال است. بیشترین تعداد تراکنش‌های استعلامی بانک‌ها از سازمان ثبت احوال کشور است. کوچک‌ترین اختلال در این مسیر، سرویس‌های بانک را به‌طور کامل با مشکل مواجه می‌کند. همچنین اگر در بخش پیامک اتفاقی رخ دهد، تراکنش‌های اینترنتی ما با مشکل مواجه می‌شود.
موضوع دیگر ایران‌اکسس است که با آن دستوپنجه نرم می‌کنیم. دانشجو یا تاجری که از ایران خارج شده، چرا نباید به خدمات اینترنت‌بانک دسترسی داشته باشد. تمام این سختی‌ها به نحوی به واحد فناوری بانک بازمیگردد. ای کاش رگولاتوری اجازه می‌داد ما به شکل آفلاین امنیت را برقرار کنیم. یعنی دیگر نیازی نباشد برای هر انتقال وجهی یا هر احراز هویتی از سامانه‌های خارج از بانک استفاده کنیم. همچنین بخشنامه‌های گاه‌وبیگاه نظارتی در خصوص موضوعات مختلف همچون خرید تجهیزات و استفاده از استانداردها مزید بر علت شده است.
تعدد نهادهای نظارتی نیز از دیگر مشکلات است و پاسخ‌دهی به این تعداد نهاد نظارتی امری دشوار و گاهی ناممکن است و به نظر می‌رسد وحدت رویه در این خصوص تأثیرات مثبت‌تری را در پی خواهد داشت. شاید برخی دستورالعمل‌ها در بانک‌های کوچک سریع‌تر انجام شود، ولی در بانکی مانند بانک ملی یک تغییر رویه و اجرای آن زمان متفاوتی نیاز دارد. به‌طور مثال در خصوص پیاده‌سازی ISMS در بانک ملی تنها دو سال زمان نیاز است تا دارایی‌های بانک شناسایی شود.
در بخش آخر می‌خواستیم یک جمع‌بندی داشته باشیم از اینکه چشم‌انداز سال ۱۴۰۲ را چطور می‌بینید و در سال آینده قصد داریم چه کار کنیم و با توجه به فضایی که اکنون در بحث محدودیت اینترنت وجود دارد و نیز با توجه به فضای کسب‌وکاری که در سال گذشته شاهد بودیم، چه پیشنهاد و راهکاری دارید؟ به نظر شما در سال ۱۴۰۲ چه چشم‌اندازی داریم و راهکارهای پیشنهادی چیست؟
اینالویی: فکر می‌کنم ۱۴۰۲ از ۱۴۰۱ به‌مراتب سخت‌تر و پیچیده‌تر خواهد بود؛ شاید حرفی را که می‌زنم، به شوخی بگیرید؛ ولی به نظرم در حوزه کارمزد همین الان باید یک صفر جلوی همه عددها بگذاریم. دو، سه سال پیش آقای خاتونی (معاون فناوری اطلاعات وقت بانک ملی) در خصوص بحث صدور کارت گفت: «در بانک ملی هزینه صدور کارت بانکی ۲۵ هزار تومان است، اما برای صدور کارت از مشتری سه هزار تومان دریافت می‌کنیم.» یعنی مشتری از منزل می‌آید و کارتش را یادش رفته باشد بیاورد، دیگر نمی‌رود دوباره کارتش را بیاورد و با خود می‌گوید اگر یک کارت دیگر دریافت کنم، به‌صرفه‌تر است. این‌گونه است که به‌راحتی منابع هدر می‌رود. بنابراین اگر در حوزه کارمزد، تغییرات اساسی ایجاد نکنیم (که من می‌گویم باید یک صفر جلوی همه خدمات کارمزددار قرار دهیم)، آن وقت می‌توان شاهد تغییر جدی بود.
صادقی: واقعاً نیروهای ما در شرکت‌های بانکی تلاش زیادی انجام می‌دهند. وقتی فضا را می‌بینیم، فشار زیادی روی بچه‌های فنی وجود دارد. ما همه مشکلاتی را که در این بحث گفتیم، داریم؛ اما ناامید نمی‌شویم. بالاخره باید مسیر خود را پیدا کنیم. ما در سال ۱۴۰۲ قطعاً مشکلات جدی‌ای داریم، اما مسیر فناوری ادامه خواهد داشت و در بانک تلاش می‌کنیم که سرویس پایداری را به کاربران خود ارائه دهیم. امیدواریم در سال ۱۴۰۲ موضوع کارمزد حل شود. این اتفاق با افزایش درآمد بانک همراه خواهد شد و ما هم به‌عنوان شرکت فناوری بانک دست‌مان بازتر خواهد بود.
احمدیان: مشکلات مشترک است؛ یعنی من خودم فکر می‌کنم به هر حال آسیبی که از نظام کارمزدی وارد می‌شود، یک آسیب بسیار جدی است. واقعیت قضیه این است که در سال آینده، اگر تمام بانک‌های ما فقط بتوانند شرایط موجود را حفظ کنند، بزرگ‌ترین خدمت را انجام داده‌اند. زیرا اکنون بحران نیروی انسانی، بحران فناوری، مسائل حل‌نشده رگولاتوری و مسائل این‌چنینی ما را دچار چالش کرده است.
جعفریان: قطعاً مشکلات در این چند سال اخیر بوده و هست و فقط از نوعی به نوع دیگر تبدیل می‌شود و در آینده هم مشکلات با شکل و فرمی جدید وجود خواهد داشت. ما به لحاظ فناوری از کشورهای دنیا عقب نیستیم و در بخش فناوری‌های بانکی به‌مراتب از سایر صنایع پیشروتر هستیم. تبلیغات محصولات فناورانه در بانک‌ها نشان‌دهنده تغییر فرم و تبدیل فناوری بانکی از حالت پشتیبان به پیشران است. تمرکز بر نیازهای مشتری و حرکت از محصول‌محوری به مشتری‌محوری برنامه ما در سال آینده خواهد بود.