ورود به حوزه سرمایهگذاری خطرپذیر اجتناب‌ناپذیر است
میزگردی با حضور علی نوری و احمد سلمانی آرانی درباره نقش کلیدی هلدینگ‌های فناوری اطلاعات به‌عنوان پیشران‌های تحول دیجیتال بانک‌ها
عکس: نسیم اعتمادی
عصر تراکنش ۷۹ و ۸۰ / در سالهای اخیر بسیاری از بانک‌های کشور هلدینگ‌های تخصصی فناوری اطلاعات را به‌عنوان بازوی تحول دیجیتال خود ایجاد کردهاند؛ هلدینگ‌هایی که زیرساخت‌ها، پلتفرم‌ها و راهکارهای فناورانه را برای دیجیتالی شدن بانک‌ها فراهم می‌آورند تا در نتیجه آن، بهره‌وری بانک‌ها افزایش یابد و خدمات بهتر بانکی و مالی به سایر صنایع نیز ارائه شود. به دلیل نقش مهم این هلدینگ‌ها میزگردی را با حضور علی نوری، مدیرعامل هلدینگ فناوری اطلاعات بانک شهر و احمد سلمانی آرانی، مدیرعامل هلدینگ به‌پویان هوشمند امید برگزار کردیم و درباره نقش اساسی این هلدینگ‌ها به‌عنوان پیشران تحول دیجیتال در بانک‌ها، گفت‌وگو کردیم. به عقیده این مدیران، هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور ناگزیر از ورود به حوزه سرمایهگذاری خطرپذیرند و با وجود چالش‌هایی که ممکن است در این مسیر داشته باشند، باید به هدف ارتقای شاخص‌های بانکی و همچنین تحول کشور وارد مسیر سرمایهگذاری خطرپذیر شوند. به گفته آنها، موضوعی که باید برای مجموعه‌های فناوری اطلاعات اهمیت داشته باشد این است که کمک کنند اقتصاد فناوری اطلاعات، متکی به خود باشد و براساس ظرفیت‌هایش توسعه یابد. در ادامه صحبت‌های مطرح‌شده در این میزگرد را می‌خوانید.
مینا حاجی: آقای نوری در سالهای اخیر، بانک‌های کشور اقداماتی جدی در حوزه فناوری اطلاعات انجام داده‌اند که شکل‌گیری هلدینگ‌های فناوری اطلاعات یکی از آنها به شمار می‌رود. به نظر شما ماهیت و وجود این هلدینگ‌ها چقدر ضروری و مهم است؟
علی نوری: مجموعه شرکت‌هایی که برای بانک‌ها نقش فناوری اطلاعات و مأموریت‌های مرتبط را ایفا می‌کنند به سه گروه تقسیم می‌شوند؛ گروه اول: بانک‌هایی که هلدینگ فناوری اطلاعات آنها دارای سابقه طولانی و ساختار منسجم است و نقش آنها به‌طور کامل و نسبتاً مؤثر ایفا می‌شود؛ گروه دوم: مجموعه بانک‌هایی که هلدینگ یا شرکت فناوری اطلاعات خود را تازه شکل داده‌اند و این بخش در حال سازماندهی است و می‌خواهد نقش مؤثری را برعهده بگیرد و گروه سوم: مجموعه بانک‌هایی که شرکت‌های فناوری اطلاعات آنها ساختار منسجم ندارد و کارهای فناوری اطلاعات بانک به‌صورت پراکنده به انجام می‌رسد.
نکته مشخص این است که این مسیر، نسبتاً درست پیش رفته و بخش زیادی از بار فناوری اطلاعات بانک‌های کشور را همین هلدینگ‌های فناوری اطلاعات به دوش می‌کشند. به بیان دقیق‌تر می‌توان گفت بانک‌هایی که شرکت‌های فناوری اطلاعات کامل‌تر و بالغ‌تری داشته‌اند به لحاظ زیرساخت‌های بانکی و توسعه بانکداری دیجیتال و مدرن، نقش مؤثرتری ایفا کردهاند.
درواقع هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور به‌عنوان بازوی تحول دیجیتال آنها ایفای نقش می‌کنند؟
نوری: تلاش شده که این اتفاق بیفتد؛ یعنی علاوه‌بر کارهای سنتی که در بانک به‌عنوان مأموریت رایج انجام می‌شود؛ این مجموعه‌ها پیشران تحول دیجیتال در بانک می‌شوند.
آقای آرانی آیا شرکت‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها در عمل سودده هستند یا ماهیتی هزینه‌ای دارند؟ آیا هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور می‌توانند از منابع خارج از بانک مادر خود نیز کسب درآمد داشته باشند و به سوددهی برسند؟
احمد سلمانی آرانی: به‌عنوان مقدمه عرض می‌کنم که بعد از موضوع ادغام بانک‌های نیروهای مسلح در بانک سپه، مطالعات مربوط به تشکیل «هلدینگ امید سپه» و اراده شکل‌گیری آن جدی‌تر شد. اولیای بانک یک مصوبه به ما دادند که طبق آن سه گام راه‌اندازی، تثبیت و نوآوری را می‌بایست پشت سر می‌گذاشتیم. ما بعد از حدود دو سال، به دلیل موانع و مقدمات و پیش‌نیازهای تشکیل یک هلدینگ بزرگ فناوری اطلاعات بانکی، در مسیر موضوعات جدید و مدرنی قرار گرفتیم و اکنون تقریباً داریم به دوران تثبیت نزدیک می‌شویم. در دسته‌بندی که آقای نوری مطرح کردند، ما از نوع دوم هستیم؛ قبلاً هلدینگ فناوری اطلاعات نداشتیم در حالی که در سایر بخش‌ها اعم از مالی و سرمایهگذاری و صنعتی هلدینگ‌هایی شکل گرفته بود. بانک سپه در صنعت پتروشیمی، فولاد، معادن، نیروگاه‌ها و راه‌ها مشارکت می‌کند، ولی به دلیل تغییراتی که در پی انتظارات روزافزون مشتریان و طیف جدید مشتریان ما پیش آمد در مسیر تحول مدل‌های کسب‌وکار قرار گرفتیم.
از سوی دیگر در فرایند درآمدزایی و سودآوری نظام بانکی نیز تحولاتی رخ داد؛ سودآوری، از درآمدهای مشاع به سمت درآمدهای غیرمشاع یا کارمزدی رفت که این مسئله به کارمزد ناشی از تراکنش‌ها و خدمات بانکداری الکترونیک برمی‌گردد و اینکه دارد به سمت بانکداری دیجیتال می‌رود. بله، دقیقاً همین‌طور است که در بلندمدت نه‌تنها هلدینگ‌های فناوری اطلاعات می‌توانند سودآور باشند، بلکه اتفاقاً پیشران درآمدی بانک می‌شویم؛ موتورِ کشنده‌ای که می‌تواند با خدمات نوین، با نزدیک شدن به نیازهای مشتریان نسل جدید، با بهره‌مندی از تکنولوژی و سایر ابزارها و بازیگران دخیل در امور مالی، به سمت سودآوری، هم برای هلدینگ و هم نهایتاً برای سهامدار عمده خود یعنی بانک بزرگ سپه برویم.
آقای نوری، شما هم لطفاً درباره این سؤال و بهویژه در رابطه با هلدینگ بانک شهر نظرتان را بفرمایید.
نوری: هلدینگ فناوری اطلاعات بانک شهر، سه شرکت دارد: راهبرد هوشمند شهر؛ شرکت فناوران ایمن شبکه (فاش) و شرکت توسعه و نوآوری شهر که هرکدام از اینها مدیریت‌های خاص خود را دارند. امسال با تصمیم هیئت‌مدیره بانک، هلدینگ فناوری اطلاعات بانک شهر عملاً با نام «ارتباطات هوشمند شهر» تشکیل شد و ساختار واقعی یک هلدینگ را به خود گرفت. در همان دسته‌بندی که عرض کردم، ما نیز جزو گروه دوم قرار می‌گیریم.
در هلدینگ فناوری اطلاعات بانک شهر کارهای خوبی را علاوه‌بر مسئولیت‌های پیشین شروع کرده‌ایم تا نقش مجموعه هلدینگ به‌مثابه پیشران تحول دیجیتال بانک تثبیت شود.
امروزه مفهوم «تحول دوگانه» مورد توجه قرار گرفته است: برای اینکه در یک سازمان یا کسب‌وکار یا شرکت تحول ایجاد کنید دو راه مشخص پیش رو خواهید داشت؛ یکی اینکه فرایندهای سازمان را از پایه و بنیان بازمهندسی کنید و سازمان را تغییر دهید که این کار در سازمان‌های ایرانی خیلی سخت و بعضاً ناشدنی است، بهویژه با وجود فضای رگولاتوری و مشکلات منابع انسانی و قوانین و دستورالعمل‌ها و…! این حالت اول تقریباً نشدنی به نظر می‌رسد و راه‌حلی که همه دنیا در پیش گرفته‌اند چیز دیگری است.
حالت دوم ایجاد تحول این است که آن را از خارج مجموعه شروع کنید؛ یعنی یک نهاد یا شرکت مشخص در خارج مجموعه به وجود آورید و موضوعات تحولی را به آنجا بفرستید و براساس اثری که مجموعه بیرونی روی مجموعه اصلی می‌گذارد، به‌تدریج مجموعه اصلی نیز به سمت تغییر برود. جالب اینکه وقتی در مقالات جست‌وجو می‌کنید، درمی‌یابید که در میان مجموعه‌های اتومبیل‌سازی، بیمه‌ها و سایر صنایع که به این سمت رفته‌اند، اولین نامی که به‌عنوان پیشتاز تحول دوگانه شناخته شده، صنعت بانکی است. این مسیر در دنیا نیز به همین شکل شروع تحول از بیرون پیش رفته؛ نه اینکه فقط در ایران بانک‌ها به‌عنوان نهادهای بزرگ نتوانند چالاکی و چابکی لازم را نشان دهند!
در هر جای دنیا که بخواهند تحول دیجیتال را میسر سازند، از نهادهای بیرونی کمک می‌گیرند. نقش هلدینگ‌های فناوری اطلاعات نیز می‌تواند همین باشد؛ یعنی به‌عنوان یک نهاد خارج از بانک، چهارچوب‌ها و قوانین سنتی را کنار می‌گذاریم تا پیشران تحول دیجیتال شویم. ما در مجموعه بانک شهر تلاش می‌کنیم با وجود تمام مسائل و مشکلات پیش رو، در حوزه تخصصی کار خود، زیرساخت‌های تحولی را به وجود آوریم تا به کمک آنها، فرایندهای اثرگذار بر مشتریان بانک را تحت‌تأثیر قرار دهیم و تجربه مشتری بهتری را ممکن کنیم.
آقای آرانی بالاخره بانک‌هایی هستند که هنوز این هلدینگ‌های تخصصی را ندارند. برای آنها چه توصیه‌ای در راستای ایجاد چنین هلدینگ‌هایی دارید؟
آرانی: از آنجا که ولینعمت و شرکای استراتژیک بانک‌ها مشتریان بانک هستند، نظام بانکی می‌خواهد از مدل مثلث فرایند، مدل‌های کسب‌وکار و تجربه مشتری به تشکیل سازمانی برسد که تحول را از آنجا آغاز کند؛ پس مجبور است به خدمات و بازیگران جدید بها دهد و شروع به مشارکت با صنعت و سایر سازمان‌ها و نهادها کند. به هر حال، امروزه، فراگیری مالی، یک کلیدواژه محقق‌شده به شمار می‌رود؛ حتی سوپرمارکت‌ها کار مالی انجام می‌دهند و نظام حسابداری به سمت کمک کردن به ما می‌شتابد.
با استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها، صنایع تازه‌ای به وجود می‌آیند که در تعامل مستمر با نظام بانکی هستند و زنجیره ارزش معینی را شکل می‌دهند. از آنجا که اقتصاد ما بانک‌محور است، همه صنف‌ها ناچارند سری به بانک بزنند. در رفت‌وآمدهای کاری، عملیاتی، فنی و موضوعات بسیار مهم مالی، امنیتی و نظارتی، بانک‌ها مجبور می‌شوند که با سفر مشتری و تجربیات تلخ و شیرین و انتظارات روزافزون او همگام شوند؛ بانک‌هایی هم که حتی این امکان را نداشته باشند، تلاش خود را می‌کنند؛ بالاخره با یک واسطه به سمت این صنعت می‌آیند.
هلدینگ‌ها کامپایلرهایی (واسط) بین صنعت فناوری اطلاعات و صنعت بانکی هستند. آنها مترجم انتظارات بانک به زبان صنعت فناوری و دریافت‌کنندگان محصولاتی هستند که توسعه‌دهنده‌ها در اختیار بانک می‌گذارند تا خدمات بانکی تسریع شود. به این ترتیب، بانک‌ها هم سود می‌برند، هم به درآمد می‌رسند، هم کیفیت و تکنولوژی‌های بالاتری را ارائه می‌دهند تا از عرصه اقتصاد عقب نمانند.
آقای نوری، آقای آرانی به استارتاپ‌ها اشاره داشتند. اخیراً شاهد آن هستیم که گروه‌های صنعتی، وارد حوزه سرمایهگذاری خطرپذیر شده‌اند. از سوی دیگر، می‌دانیم که بانک‌ها منبع بسیار خوبی برای سرمایهگذاری و توسعه خدمات در تمام حوزه‌ها هستند. هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور چقدر باید این ریسک‌پذیری را داشته باشند که وارد حوزه سرمایهگذاری خطرپذیر شوند؟
نوری: این را که بانک‌ها چقدر باید ریسک‌پذیر باشند می‌توان طور دیگری هم بررسی کرد. در ساختار بانک‌ها و هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، در هر سه گروهی که عرض کردم، گروه‌های دوم و سوم فضای چندانی برای ورود به سرمایهگذاری خطرپذیر ندارند. گروه سوم در حال شکل‌گیری و توسعه است و گروه دوم نیز در فضای تثبیت قرار گرفته و می‌خواهد زیرساخت‌های فناوری اطلاعات بانک را تکمیل کند.
معمولاً گروه اول وارد سرمایهگذاری خطرپذیر می‌شوند؛ این نمونه‌ها در کشور زیادند. در حوزه هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، اگر قرار باشد آنها پیشران تحول دیجیتال شوند، طبیعتاً حتی اگر سرمایهگذاری هم اتفاق بیفتد باید در همان حوزه باشد؛ یعنی به جای اینکه همه‌چیز را داخل خود مجموعه ببینید، از فضای کسب‌وکار کشور و فضای بخش خصوصی کشور کمک بگیرید و سرمایه‌گذاری‌های مناسبی انجام دهید تا فرایند تحول دیجیتال تسهیل و تسریع شود. مأموریت ما این است که تحول دیجیتال را در صنعت بانکی رقم بزنیم و بانک را در حوزه دیجیتال و بانکداری هوشمند ارتقا دهیم؛ پس سرمایه‌گذاری‌های مناسبی در همین راستا برایمان مطلوب خواهد بود.
طبیعتاً مدل‌های سرمایهگذاری خیلی گسترده‌ای در کشور وجود دارد که می‌تواند مورد ارزیابی قرار گیرد. به نظر من، بانک‌هایی که سرمایهگذاری بهتری انجام داده‌اند، درعمل توانسته‌اند توسعه بهتری ایجاد کنند و فضای تحول دیجیتال را در بانک خود به وجود آورند. به نظر من، تمام بانک‌ها، اعم از گروه‌های دوم و سوم، ناگزیر از ورود به فضای سرمایهگذاری خطرپذیر خواهند بود؛ البته محدودیت‌هایی نیز از سمت بانک مرکزی اعمال می‌شود که فضای سرمایهگذاری بانک‌ها را تنگ می‌کند؛ ولی با این‌همه، در جهت ارتقای شاخص‌های بانکی می‌توان به این مسیر سرمایهگذاری خطرپذیر گام نهاد.
اشاره کردید که اکنون هلدینگ بانک شهر در دسته‌بندی هلدینگ‌ها، در گروه دوم قرار دارد. به نظرتان چه زمانی می‌تواند به گروه اول تبدیل شود و از او توقع داشته باشیم که به حوزه سرمایهگذاری خطرپذیر نیز وارد شود؟
نوری: برنامه‌ای که ما به هیئت‌مدیره بانک ارائه دادیم و آنها آن را تصویب کردند، این است که از ۱۴۰۴ به فضای سرمایهگذاری خطرپذیر وارد شویم. تا آن‌موقع باید برنامه‌های لازم را پیاده‌سازی و اجرا کنیم تا به گروه اول نزدیک شویم.
آیا هلدینگ بانک شهر تاکنون روی مجموعه‌های خارج از بانک سرمایهگذاری انجام داده است؟
نوری: تاکنون چند سرمایهگذاری اتفاق افتاده که بعضی موفق بوده و برخی به موفقیت چندانی نرسیده است؛ بهویژه آنهایی که قبل از تشکیل هلدینگ شکل گرفته‌اند. به هر حال این مسیر را ناگزیر باید بپیماییم که مسیر درستی هم است. طبیعتاً مشکلاتی هم در این فضا وجود دارد؛ ملاحظات رگولاتوری، کفایت سرمایه بانک‌ها و… .
آقای آرانی شما هم لطفاً به این سؤال پاسخ دهید که تا چه حد مهم و ضروری است که هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها وارد حوزه سرمایهگذاری خطرپذیر شوند. سپس درباره هلدینگ امید بگویید که در این راستا چه کارهایی انجام داده است.
آرانی: دو مؤلفه مدیریتی که شاکله خدمات بانکی را تشکیل می‌دهند عبارت‌اند از مسئولیت‌پذیری و ریسک‌پذیری. ما در اقتصاد شانزده نوع ریسک داریم؛ پرهزینه‌ترین آنها ریسک نکردن است؛ پس ریسک کردن اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسد؛ بهویژه هنگامی که با تحول همراه باشید. تحول، یک تغییر اختیاری است. شما انتخاب می‌کنید که تغییری در سازمان به وجود آورید. اگر خودمان هم نخواسته باشیم؛ مشتریان ما که، در کشورهای دیگر اسمشان را سلطان یا امپراتور یا شاه می‌گذارند، ولی ما به آنها ولینعمت یا شرکای استراتژیک می‌گوییم، انتظاراتی از ما دارند که ما را مجبور به همگامی با تکنولوژی می‌کند. استفاده از هر تکنولوژی نیازمند آزمون‌وخطا، تطبیق، بومی‌سازی، افزایش مقیاس، مهاجرت و… خواهد بود. تمام این ملاحظات، ما را مکلف به ورود به عرصه سرمایهگذاری خطرپذیر می‌کند.
در هلدینگ به‌پویان هوشمند امید، سهامدار عمده یعنی بانک سپه، کارهایی به ما محول کرده که در پنج دسته اصلی قرار می‌گیرند: راهبری سامانه‌های جامع؛ پشتیبانی سامانه‌ها و دستگاه‌های شعب؛ امور نرم‌افزاری و اپ‌ها؛ مسائل پرداخت که PSP ما انجام می‌دهد؛ و نهایتاً مرکز نوآوری و بانکداری باز. مرکز نوآوری و بانکداری باز که اکنون در «شرکت امید بوم» است اتفاقاً با تعامل معاونت فناوری ریاست‌جمهوری و سایر سازمان‌ها و وزارتخانه‌ها، چند پروژه را آغاز کرده است. اکنون در «کارخانه هوشمند شرکت امید» تعدادی از نخبگان کشور دور هم جمع شده‌اند تا چند طرح بسیار خوب را در حوزه معدن، رسانه‌های اجتماعی، آموزش و مرکز آکادمی و… پیش ببرند. تمام این فعالیت‌ها با احتمال خطر همراه است، اما هرکجا بعد از بررسی طرح‌ها وارد سرمایهگذاری با ریسک منطقی شویم، به نتیجه مطلوب می‌رسیم.
من به‌عنوان یک کهنه‌سرباز نظام بانکی معتقدم سرمایهگذاری خطرپذیر اجتناب‌ناپذیر است؛ و چه نهادی بهتر از نظام بانکی؟ همان‌طور که آقای نوری اشاره کرد، نظام بانکی جلوتر از بسیاری از سازمان‌ها و نهادها با تکنولوژی عجین می‌شود؛ زیرا بروز و ظهور پرسرعت تحولات اقتصادی با فناوری همراه می‌شود و اگر ما همگامی آن فناوری را ایجاد نکنیم محور اقتصاد و تبادل و مدیریت و نظارت پول را از دست می‌دهیم و به بازار سرمایه نزدیک نخواهیم شد.
آقای نوری نقش این هلدینگ‌ها در رفع چالش‌های اقتصاد دیجیتال کشور را چه می‌بینید؟ این هلدینگ‌ها تا چه حد می‌توانند کمک‌کننده باشند؟
نوری: اشاره‌ای به نقش بانک شهر و هلدینگ فناوری ارتباطات آن در یک موضوع کلان کشور می‌کنم و سپس به سؤال شما پاسخ می‌دهم. می‌دانید که بانک شهر، یک بانک نهادی و تخصصی شهرداری است که سهامداران عمده آن، شهرداری‌های کلان‌شهرها، ازجمله شهرداری تهران هستند.
یکی از مأموریت‌های بانک شهر و به تبع آن هلدینگ فناوری اطلاعات بانک شهر، ایفای نقش به‌عنوان بازوی فناوری اطلاعات شهرداری‌ها در حوزه تحول دیجیتال است. بانک شهر متولی ایجاد زیرساخت‌های پرداخت‌های خرد شهری است تا مردم در تمام شهرها بتوانند خدمات بهتری بگیرند. این تحول دیجیتال باید در حوزه‌های شهری نیز رخ دهد. این کار در خیلی از کلان‌شهرها در حوزه حمل‌ونقل شهری شروع شده و خیلی از کلان‌شهرها، پرداخت‌های خرد شهری را به اجرا گذاشته‌اند. در شهرداری تهران نیز زیرساخت پرداخت خرد بانک شهر فعال است. اپلیکیشن جدید شهرداری تهران با نام «شهرزاد» روی زیرساخت پرداخت بانک شهر فعال شده است و برنامه‌های مفصلی در شهرداری تهران در این زمینه وجود دارد.
اکنون به سؤال شما برمی‌گردم. همان‌طور که آقای آرانی اشاره کرد، اقتصاد کشور ما اتکای زیادی به بانک‌ها دارد؛ هم به‌عنوان نهادهای مالی ساختاریافته و هم به‌عنوان نهادهایی با ظرفیت بالا برای سرمایهگذاری در عرصه‌های گوناگون! از یک جنبه دیگر نیز می‌توان به قضیه سرمایهگذاری خطرپذیر نگریست. اوایل دوران انقلاب، عمده سرمایه‌گذاری‌های کشور در حوزه‌های سرمایه‌محور و صنعتی بود که سرمایهگذاری بسیار کلان می‌طلبید. در بعضی مقاطع، این صنایع به سودآوری خوبی رسیدند یا شاید اکنون هم سودآور باشند، ولی اینها پیشران تحول کشور نشدند؛ چه از جنبه اقتصادی، چه صنعتی و چه اجتماعی!
برای مثال، سرمایه‌گذاری‌های کلانی در حوزه سیمان اتفاق افتاده؛ در حالی که در خیلی از کشورهای پیشرفته، تأسیس یا حتی نگهداری کارخانه سیمان را، به دلیل ایجاد آلودگی زیاد، ممنوع کردهاند. ما در همه استان‌های کشور کارخانه سیمان داریم؛ در بعضی استان‌ها چندین کارخانه سیمان فعال است؛ در بعضی جاها تعدادشان در یک استان به بیش از انگشتان دست می‌رسد.
آرانی: دقیقاً، شانزده تا از این کارخانه‌ها را بانک سپه سرمایهگذاری و راه‌اندازی کرده است.
نوری: بله، همه بانک‌ها و خیلی از مجموعه‌های غیربانکی کارخانه سیمان دارند. بسیاری از صنایع سیمان کشور، با یارانه دولتی زنده‌اند؛ اینها صنایع زیان‌ده هستند. نکته مهم دیگر اینکه کارخانه‌های سیمان به لحاظ اجتماعی نیز نقش مؤثری در اشتغال‌زایی ندارند. من سابقه محدودی در حوزه سیمان دارم. یک مجموعه یک میلیون تنی سیمان، حدود ۱.۵۰۰ الی ۲.۰۰۰ میلیارد سرمایهگذاری لازم دارد. بخش عمده‌ای از سرمایه‌گذاری‌های کشور ما در حوزه پتروشیمی بوده؛ در حالی که اکنون از لحاظ خوراک و خیلی زیرساخت‌های دیگر به مشکل خورده‌اند.
در همین سالهای اخیر، چند پتروشیمی با سرمایهگذاری دو، سه میلیارد دلاری شکل گرفته‌اند. ببینید که با دو میلیارد دلار چه تحولی می‌شود در حوزه الکترونیک و فناوری اطلاعات ایجاد کرد. من به یکی از دوستان گفتم: «شما با دو میلیارد دلار، یک پتروشیمی زده‌اید که الان فعالیت نمی‌کند؛ با این پول می‌توان یک شهر دیجیتال راه‌اندازی کرد. تصور کنید که در اینجا چقدر اشتغال ایجاد می‌شود و چه اندازه در زیرساخت‌های اقتصادی و اجتماعی کشور مؤثر خواهد بود.» اگر مجموعه‌های بانکی ترغیب شوند که به جای تمام سرمایه‌گذاری‌هایی که در حوزه‌های مختلف انجام می‌دهند (گرچه که همه آنها محترم‌اند) نگاهی به کشورهای پیشرفته بیندازند؛ متوجه می‌شوند که عمده سرمایهگذاری نهادهای مالی آنجا در حوزه فناوری اطلاعات و دنیای دیجیتال اتفاق می‌افتد.
به نظر من بخش عمده مسئولیت ترغیب نهادهای مالی کشور به سرمایهگذاری در حوزه‌های فناوری اطلاعات، برعهده همین هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها است که با عملکرد خوب و کارهای فناورانه‌ای که انجام می‌دهند فضای کسب‌وکار و سرمایهگذاری را به این سمت سوق دهند.
هلدینگ‌های فناوری اطلاعات چطور می‌توانند نهادهای مالی را ترغیب کنند که سرمایهگذاری در حوزه فناوری اطلاعات انجام دهند؟
نوری: به هر حال، بانک یک نهاد مالی است و ایجاد و توسعه ظرفیت‌های مالی برایش اهمیت دارد؛ حتماً دو دوتا چهارتای اقتصادی انجام می‌دهد تا به سمت سرمایهگذاری برود. قطعاً ما هم با همین نگاه در مقاطعی در صنایع پتروشیمی و ساختمان و جاهای دیگر سرمایهگذاری کرده‌ایم. موضوعی که برای مجموعه فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که کمک کنیم اقتصاد فناوری اطلاعات، متکی به خود باشد و به قول آقای آرانی براساس ظرفیت‌های خودش توسعه یابد.
در سؤال اول پرسیدید که شرایط هلدینگ‌های فناوری اطلاعات و سودآوری آنها به لحاظ اقتصادی چگونه است. اسم نمی‌آورم، ولی در میان همین هلدینگ‌های اطلاعات و به‌خصوص در گروه اول، مجموعه‌هایی هستند که علاوه‌بر سرمایه‌گذاری‌های مرتبط با نقش مأموریتی خود و ایجاد ظرفیت و زیرساخت لازم، توانسته‌اند ارزش‌آفرین باشند. در کنار آنها خیلی از شرکت‌های فناوری اطلاعات بانکی هم در بورس عرضه شده‌اند و ارزش‌آفرین‌اند. همین الان شرکت‌هایی در زیرمجموعه بانکی داریم که ارزششان در بازار سرمایه، از خود بانک بیشتر شده است. این نشان می‌دهد که اقتصاد فناوری اطلاعات تا چه حد می‌تواند ظرفیت سرمایهگذاری داشته باشد و چه اندازه می‌تواند برای بانک زیرساخت‌های سرمایهگذاری فراهم آورد.
آقای آرانی در راستای صحبت آقای نوری درباره این موضع که بانک‌ها باید به سرمایهگذاری در حوزه فناوری اطلاعات ترغیب شوند، آیا این مسئله نیاز به تغییر تفکر مدیران دارد؟ چنین فرهنگ‌سازی تاکنون در چه سطحی شکل گرفته است؟ ما چقدر نیاز داریم که این تغییر تفکر به وجود آید؟
آرانی: این تفکر، عملاً از مشتری به صف، از صف به ستاد و از ستاد به کارشناسان و از کارشناسان به مدیران تسری یافته است. جای تأسف است که در این مقوله، رهبران، تأییدکننده‌های نهایی بوده‌اند؛ در حالی که استارت از پایین زده می‌شود. مدام بر این نکته تأکید می‌شود که هلدینگ‌های فناوری اطلاعات یک نهاد خلق ارزش و بازوی توانای فنی بانک‌ها هستند.
من که دائم از مشتری دم می‌زنم، می‌دانم که دیتای مشتری در اختیار ما به امانت گذاشته می‌شود. دیتای مشتری یعنی توانایی‌های او، ترجیحات رفتاری‌اش، بازارهای هدفش و تمایلات و سلایقی که به سایر صنعت‌ها دارد. این سرمایه، یک پلتفرم هم است که سایر بازیگران می‌توانند از آن بهره ببرند؛ مثلاً برایش اپلیکیشن (مانند آپ، بله و…) بنویسند و کاربری‌های رابط ایجاد کنند تا دنباله صنعت بانکداری با هدف فراگیری مالی باشد. همین اتفاق هم دارد می‌افتد.
همه می‌دانیم که تمام صنایع محتاج نظام بانکی هستند. تا قبل از این تحول دیجیتال، همه صنایع فقط تسهیلات می‌گرفتند، خودشان تولید می‌کردند و با مشکلات متعددی در نظام توزیع، تأمین سرمایه، تأمین مواد اولیه، نبود ماشین‌آلات، مارکتینگ و… مواجه می‌شدند. تحولی ایجاد شده که در این سال‌ها دارد اوج می‌گیرد و تمام نظام بانکی را تحت‌تأثیر قرار داده؛ اینکه فصل مشترکی بین صنایع و بازیگران جدید پیدا می‌شود تا مدل تخصیص تسهیلات بانکی تغییر یابد.
ما تا به حال سرمایه را به تولیدکننده می‌دادیم و تولیدکننده خیلی وقت‌ها نمی‌توانست پولمان را پس بدهد. اکنون با خلق زنجیره ارزش در حوزه تسهیلات می‌توانیم منابع تسهیلات خود را بین بازیگران مالی، کارشناسان و متخصصان فناوری اطلاعات و تولیدکنندگان تقسیم کنیم؛ یعنی یک رابطه و زنجیره ارزش به وجود آوریم که همه آنها فعال شوند؛ اشتغال به وجود آید؛ متخصص‌ها انگیزه پیدا کنند؛ بانک از حیث عدم وصول مطالبات و نکول قراردادها کمتر آسیب ببیند؛ تولیدکننده نگرانی بابت تأمین مالی نداشته باشد و در اقتصاد کلان نیز به مدیریت نقدینگی و تورم کمک کنیم.
وقتی انحراف از تسهیلات را در بخش‌های هدف کاهش می‌دهید، نرخ مطالبات معوق را کم می‌کنید؛ تأمین و پشتیبانی تولید را کاهش می‌دهید؛ غصه تولید را تبدیل به قصه تولید می‌کنید. درنتیجه اشتغال افزایش می‌یابد؛ ضریب افزونیِ پول و تورم و نقدینگی رو به کاهش می‌رود و نیازی نیست که پایه پولی به‌طور مکرر بالا برود. این موضوع به شکل فرایندی به اقتصاد کشور کمک می‌کند؛ یکی از نهادهای آن می‌تواند هلدینگ‌ها و شرکت‌های تابعه آن در مأموریت‌هایی باشند که تاکنون با چنین تفکیکی اتفاق نمی‌افتاد. بله، شاید بعضی جاها این فعالیت‌ها با آزمون‌وخطا همراه باشد، ولی ارزش دارد!
وقتی با دید کلی و از بالا، از موضع رگولاتور یا نظام‌های نظارتی، به سرمایهگذاری در فناوری اطلاعات نگاه کنیم درمی‌یابیم که آثار و برکات آن بیشتر از هزینه‌هایش است. ما بانکدارهای قدیمی به همکارانمان در تمام بانک‌ها توصیه می‌کنیم که به موضوع فناوری نزدیک شوند و به آن اطمینان داشته باشند. رهبران و مدیران محترم بانک‌ها، باید نفوذ متخصصان حوزه فناوری اطلاعات در هیئت‌مدیره و در لایه‌های بالای تصمیم‌گیری را افزایش دهند تا با اطمینان و پشتیبانی بیشتر و هارمونی بیشتر بین خدمات و تسهیلات، برای رسیدن به انتظارات مشتری با هم به شکل منسجم عمل کنند.
آقای نوری لطفاً از سال ۱۴۰۲ برایمان بگویید. به‌طور کلی، طی یک سال گذشته، مهم‌ترین چالش‌هایی که هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها با آن درگیر بوده‌اند، چه مواردی بود؟ آیا این چالش‌ها کمتر شده‌اند؟
نوری: چالش‌هایی را که هلدینگ‌ها و شرکت‌های فناوری اطلاعات با آن مواجه‌اند در چهار گروه تقسیم‌بندی می‌کنم و برخی را توضیح می‌دهم. ما چندین چالش کلان در هلدینگ‌ها داریم که شامل موضوعاتی از قبیل ضعف سرمایهگذاری، شفاف نبودن میزان نقش مأموریتی و نقش سرمایهگذاری ما، مشکل افزایش سرمایه و… می‌شود. در این میان چالش‌های مربوط به رگولاتوری نیز برایمان پیش می‌آید. در سال ۱۴۰۲ چند دستورالعمل جدید درباره نئوبانک‌ها و لندتک‌ها ابلاغ شد که هرکدام چالش‌هایی را به وجود آورد. فرضاً یکی از شرکت‌های ما در یک حوزه سرمایهگذاری می‌کند و دارد توسعه می‌دهد، ولی ناگهان با دستورالعمل جدید، خیلی از فرایندها و سرمایه‌گذاری‌هایش به بحران می‌خورد یا به سمت مسیری متفاوت می‌رود.
هلدینگ‌های ما چالش‌های سازماندهی نیز دارند. مهم‌ترین دغدغه سازماندهی ما مرتبط با نیروی انسانی است. این مسئله برایمان خیلی جدی شده است. مجموعه شرکت‌های فناوری اطلاعات، همگی از نوع دانش‌بنیان هستند و ابزار و منابع توسعه آنها فقط نیروی انسانی است و چیز دیگری در اختیار ندارند. «رصدخانه مهاجرت» در سال ۱۴۰۱ نظرسنجی از ۸.۶۰۰ نفر انجام داده و علت مهاجرت آنها را پرسیده و پنج عامل اول را فهرست کرده؛ هیچ‌کدام از این پنج عامل در سطح بنگاه نیست. بنابراین موضوع مهاجرت را در سطح شرکت و بنگاه و بانک نمی‌توان حل کرد؛ مهاجرت دلایل دیگری دارد که به عوامل اقتصادی و سیاسی و… برمی‌گردد. ما عملاً در سطح بنگاه نمی‌توانیم برای جلوگیری از مهاجرت کاری بکنیم… بهتر بگویم، کار جدی نمی‌توانیم بکنیم. در دنیا ۷درصد از کسانی که مهاجرت می‌کنند، دوباره برمی‌گردند و مهاجرت معکوس اتفاق می‌افتد؛ این عدد در میان ایرانیانی که مهاجرت کردهاند ۱درصد است؛ ما کسی را که مهاجرت می‌کند برای همیشه از دست می‌دهیم؛ او هیچ‌گاه برنمی‌گردد. پس مسئله نیروی انسانی برای همه ما یک چالش اصلی خواهد بود. مسائل رگولاتوری تا حد زیادی قابل حل است؛ بالاخره با قدری سختی می‌توان به راهکارهایی رسید.
موضوع مهم دیگر این است که خواسته یا ناخواسته، مسائل مربوط به بانک، به هلدینگ‌های فناوری اطلاعات تسری می‌یابد. اگر بانک به لحاظ شاخص‌های مالی و بانکی وضعیت مناسبی نداشته باشد، همین چالش‌ها در مجموعه‌های فناوری اطلاعات نیز نمود می‌یابد. این مسئله کاملاً واضح و نمایان است. بسیاری از مجموعه‌های فناوری اطلاعات با مشکلاتی از قبیل دشواری افزایش سرمایه مواجه‌اند. بانک باید کفایت سرمایه لازم را داشته باشد تا بتواند افزایش سرمایه را رقم بزند و این برای بسیاری از مجموعه‌ها مشکل‌آفرین است.
علاوه‌بر این موارد، در خیلی از هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، به دلایل متعددی که برخی از آنها را بیان کردم، با تغییرات ناخواسته در استراتژی‌های هلدینگ مواجه می‌شویم؛ مثلاً یک هلدینگ به سمت‌وسوی خاصی می‌رود یا تغییری در اعضای هیئت‌مدیره اتفاق می‌افتد که مسیر را کاملاً تغییر می‌دهد. این مسئله می‌تواند بسیاری از فضاهای سرمایهگذاری و کسب‌وکار و توسعه فنی را با چالش مواجه کند.
مسئله جدی دیگر این است که نقش هلدینگ‌های فناوری اطلاعات به‌عنوان بازوی تحول دیجیتال، با نقش سرمایهگذاری بعضاً خلط می‌شود. موضوع دیگری که اخیراً در کمیسیون بانکداری دیجیتال نیز به آن توجه کرده‌ایم ضعف هم‌افزایی بین هلدینگ‌های اطلاعات است. خوشبختانه در این راستا کارهای خوبی شروع شده؛ مثلاً در زمینه آموزش نیروی انسانی اقدامات یکپارچه و همسویی بین مجموعه‌ها شروع شده و در حوزه زیرساخت، کارگروه تشکیل شده؛ در زمینه نیروی انسانی نیز کارگروه خاص خودش شکل گرفته است. در حوزه قوانین و مقررات، کارگروهی به وجود آمده تا به‌صورت یکپارچه ببینیم در حوزه رگولاتوری چه کارهایی می‌شود انجام داد. در زمینه نوآوری و سرمایهگذاری خطرپذیر نیز ظرفیت‌های سرمایهگذاری مشترک در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها مشهود است. ما در کمیسیون بانکداری دیجیتال در تلاشیم در حوزه سرمایهگذاری خطرپذیر نیز کار مشترک انجام دهیم. به این ترتیب بعضی از چالش‌هایی که بیان شد، در حال تعدیل یافتن است.
آقای آرانی به نظر شما در سال ۱۴۰۳ هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها با چه چالش‌هایی به‌جز جذب و نگهداشت نیروی انسانی مواجه خواهند بود؟ چون این چالش قطعاً در سال بعد نیز وجود خواهد داشت.
آرانی: نیروهای انسانی بزرگ‌ترین سرمایه کشور هستند. مهاجرت این نیروها اجتناب‌ناپذیر است؛ امیدواریم که ضریب برگشت آنها رو به افزایش برود. این مسئله نیاز به مشوق‌هایی دارد. همان‌طور که گفتید، نگهداشت آنهایی که مانده‌اند، مستلزم تأمین معیشت و ایجاد انگیزه‌های معنوی و تعلق سازمانی و احترام خواهد بود. برای آنها نوآوری اهمیت زیادی دارد. در ادبیات علوم رفتاری، تعریف خلاقیت و نوآوری چنین است: «افراد خلاق کسانی هستند که به کارشان عشق و علاقه دارند.» خلاقیت ناشی از عشق به کار است. ما باید شرایطی را فراهم آوریم که همکارانمان، کارشان را دوست داشته باشند و حتی خانواده‌هایشان نسبت به آن کار احساس تعلق نشان دهند.
ثبات مدیریت در نظام کشور باید در اولویت باشد. گاهی یک مدیر کشور یک سند بالادستی فاخر را در مقطعی مشخص با کمک هزاران نفر/ساعت گردآوری و تدوین می‌کند و به تصویب می‌رساند تا به عرصه اجرا بیاورد؛ بعد از مدتی هم به فاز بلوغ می‌رسد و در مسیر تکامل قرار می‌گیرد، ولی ناگهان یک تغییر مدیریتی، کل آن سند را به محاق می‌فرستد. مدیران بعدی هم چون بی‌ثباتی و فقر نگاه سازمانی را می‌بینند به دنبال کارهای بنیادی نمی‌روند. این مشکل در خیلی از وزارتخانه‌ها و نهادها مشهود است. با عوض شدن یک فرد، تمام دید و نگرش آن سازمان عوض می‌شود. این یک آفت بزرگ است؛ خسارت‌هایش کمتر از مهاجرت نیروها نخواهد بود.
به نظر من توجه به امنیت شغلی، حمایت و گزینش افراد در فرایند استخدام، ارتقای فردی و توجه به موضوع آموزش می‌تواند باعث حفظ نیروها شود. حضور مدیران و داشتن حاکمیت لایق فناوری اطلاعات در لایه‌های تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی انگیزه‌ساز خواهد بود. در کشور ما، تعداد عناصر نظارتی کم نیست. گاهی دو دستور متضاد را از دو نهاد نظارتی دریافت می‌کنیم؛ یکی از آنها ما را از پاسخ‌گویی به دیگری نهی می‌کند. این مسائل، وقت و انرژی ما را می‌گیرد.
شاید گفتن اعداد درست نباشد؛ ولی تعداد دستگاه‌های نظارتی ما بیش از تعداد وزرا است. عمده این دستگاه‌ها سؤالات تکراری می‌پرسند. ما برای یک کار به چند جا باید پاسخ‌گو باشیم؟ یک کار انجام می‌گیرد و باید به ۱۰ جا پاسخ‌گو باشیم. اینها نشان می‌دهد که در فرایندها و کارهای مدیریتی، دچار ضعفیم؛ باید تجدیدنظر کنیم. نیروهای مستعد در کشور زیادند، ولی وجود استعداد کافی نیست؛ استعداد نیاز به حمایت و آموزش و معیشت دارد.
به نظر من، هسته اصلی نگهداری نیروهای انسانی کشور بهبود فضای کار، فضای نوآوری و پرورش استعدادها است. اگر ثبات مدیریت و همین‌طور رگولاتورها و دستگاه‌های نظارتی و تصمیم‌سازهایی داشته باشیم که آیین‌نامه‌های خوب و مترقی را با ضوابطی جامع فراهم کنند، می‌توانیم سال بسیار خوبی را در پیش رو داشته باشیم.
یکی از چالش‌هایی که مطرح کردید این بود که هلدینگ‌ها را به جای بازوی فناوری اطلاعات بانک‌ها، به‌اشتباه، سرمایه‌گذار تلقی می‌کنند. این موضوع را قدری توضیح دهید.
نوری: همان‌طور که عرض کردم، مجموعه‌های فناوری اطلاعات، نقش نوآوری و پیشران تحول دیجیتال را دارند؛ ولی بعضی هلدینگ‌های فناوری اطلاعات وارد سرمایه‌گذاری‌هایی می‌شوند که ارتباط چندانی با مسئولیت اصلی‌شان ندارد؛ مثلاً بر اثر ملاحظات حاکمیتی یا دستوری، به سمت سرمایه‌گذاری‌هایی می‌روند که مرتبط با نقش هلدینگ به‌عنوان پیشران تحول دیجیتال نیست. همین قضیه باعث زمین‌گیر شدن و ایجاد چالش است. این مسئله باید شفاف شود که هلدینگ فناوری اطلاعات به سمت کدام سرمایه‌گذاری‌ها برود. سرمایهگذاری ما باید با همان نگاهی که گفتم باشد: ۱- به فرایند تحول دوگانه جامه عمل بپوشاند و ۲- به‌عنوان بازوی سهامدار یا بانک در حوزه تحول دیجیتال عمل کند. هر اقدام دیگری، خارج از این دو مسئولیت، ما را از وظیفه و نقش اصلی‌مان دور می‌کند.
آقای آرانی به‌عنوان مدیرعامل یکی از هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها، سال ۱۴۰۲ را برای این هلدینگ‌ها در کشور چطور می‌بینید؟
آرانی: ۱۴۰۲ سال گذار از برخی زخم‌های کهنه بود و مواجهه با موانع جدید! در عرصه تحول، بعضی جاها رگولاتور مانع می‌شود یا برایمان آن‌قدر مشق تعیین می‌کند که بخش عمده انرژی ما صرف تکمیل سامانه‌های مورد انتظار آنها می‌شود و از اهدافمان دور می‌مانیم. بخشی از این کارها طبیعی است، ولی اگر می‌خواهیم به سمت توسعه برویم چنین شرایطی معقول نیست. در حوزه فناوری اطلاعات باید در لبه تکنولوژی، به دنبال تکامل هوشمندانه باشیم. تکامل هوشمندانه در نظام بانکی، ضرورت امروز برای تغییر در مدل کسب‌وکار و فرایندها و توجه به سفر مشتری است. ما مأموریت‌هایی را که بهمان محول می‌شود با هر جبر و زوری که باشد پیش می‌بریم، ولی چندان رضایت نداریم، زیرا در پی فرصتی برای عرض اندام در عرصه صنعت و ایجاد فصل مشترک با دیگر صنایع در جهت انجام کارهای بزرگ هستیم. هیچ صنعتی نیست که نیاز و تمایل به سمت خدمات بانکی نداشته باشد.
بخشی از کارهای ما می‌تواند برای کشور ثروت‌آفرین شود و خلق ارزش ملی کند. گاهی در نظام بانکی موازی‌کاری صورت می‌گیرد؛ برخی سخت‌افزارها و نرم‌افزارها و شبکه‌های متعدد و دیتاسنترهایی را با هزینه‌های گزاف شکل می‌دهیم فقط به این دلیل که هیچ مدل همکاری و مشارکتی در کار نیست. قراردادهای ما نباید فقط win-win بلکه باید all-win باشد و از موازی‌کاری در کشور جلوگیری کند. ما نیازمند کمک متولیان امر هستیم. این‌قدر که ما درباره انحراف از سقف پرداخت حقوق و مزایای معیشتی به کارکنان مورد سؤال قرار می‌گیریم، درباره سرمایهگذاری در شرکت‌های دانش‌بنیان و همراه کردن بازیگران پرانرژی و کم‌تجربه مورد سؤال نیستیم. ما در نظام بانکی، پر از تجربه‌ایم، پر از داده‌هایی هستیم که با استفاده از تکنولوژی و یادگیری ماشینی و هوش مصنوعی می‌توان برای آنها مدل‌سازی کرد و در کشور باعث نشاط و انبساط و روایی کسب‌وکار شد.
دغدغه‌های امنیت را هر ساعت و هر روز و هر هفته لمس می‌کنیم و دغدغه ۷×۲۴ ما به شمار می‌رود. تمام این دغدغه‌ها نیاز به نیرو و هزینه و سرمایهگذاری دارد؛ برای هرکدامش باید روزها و ماه‌ها اندیشه کنیم. عیب ما نسبت به کشورهایی مثل ژاپن، که معروف است دوبرابر کارهای اجرایی، تفکر و مطالعه انجام می‌دهند، این است که به وحدت نظر و ثبات نظر نمی‌رسیم. آنها آزمون‌وخطا می‌کنند، مانور می‌دهند و قبل از اینکه خیلی از مسائل را به محیط واقعی بیاورند، به سمت همگرایی و هم‌آگاهی و همدلی می‌روند تا مسائل برطرف شود.
آقای نوری ما از عملکرد و چالش‌های هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌های کشور صحبت کردیم. به نظرتان سال ۱۴۰۳ برای این هلدینگ‌ها چطور خواهد بود؟
نوری: به نظرم مسیر رشد و توسعه تحول دیجیتال در کشور، اتفاق‌های خوبی را پیش رو دارد. همان‌طور که آقای آرانی اشاره کردند، با وجود تمام مشکلات، بانک مرکزی به دنبال نگاه برنامه‌گرا است. آقای دکتر محرمیان در همایش بانکداری الکترونیک و نظام‌های پرداخت برای اولین بار یک نقشه راه ارائه داد که متوجه شدیم به کجا می‌خواهد برود و این کاری بسیار جدید و خوب در بانک مرکزی بود و جای امیدواری دارد. به نظر من فضای بانکی کشور همین‌طور است. امیدواریم در سال ۱۴۰۳ در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات با وجود تمام محدودیت‌های اقتصادی و سیاسی، فضای خوبی را پیش رو داشته باشیم. من خوشبین هستم.
آقای آرانی اگر صحبتی باقی مانده لطفاً به‌عنوان جمع‌بندی بفرمایید.
آرانی: من امیدوارم که از آموخته‌های قبلی‌مان درس بگیریم و صبور باشیم، در مواجهه با کسانی که از این قافله و از این نوع تفکر تحول‌گرا عقب‌اند تحمل عقلایی داشته باشیم. به جوان‌ها باید فرصت اشتباه کردن بدهیم. شاید یکی از دلایل سیل مهاجرت این باشد که ما پدرها روابط خوبی با فرزندانمان برقرار نکرده‌ایم؛ ما، هم پدر سازمان هستیم و هم پدر خانواده! شاید در کسوت شاگردی و استادی نیز لازم باشد روابط منسجم‌تری با جوانان برقرار کنیم.
عده‌ای فضای جامعه را مخدوش می‌کنند در حالی که فرصت‌های خوبی وجود دارد. به قول شاعر همشهری ما: «از چه دلتنگ شویم، دلخوشی‌ها کم نیست.» فرصت‌ها را می‌توان با نگاهی دیگر نگریست. نگرش خیلی مهم است. نگرش یا قضاوت‌های ازپیش تعیین‌شده، توسط کسانی که مشخص است در عمق وجودشان کشور را دوست ندارند باعث نارضایتی می‌شود. کشور ما بسیار غنی است؛ طبیعت خوب، انرژی فراوان، نیروهای جوان و افراد باانگیزه دارد؛ استادان و مدیران خیرخواه کم نیستند، ولی باید بتوانیم همدیگر را بیشتر تحمل کنیم. من هم موافقم که سال آینده با زیرساخت‌هایی که ایجادشده و سرمایه‌گذاری‌هایی که اتفاق افتاده و گذارهایی که رخ داده، افق‌های بزرگ‌تری را پیش رو داریم. من هم موافقم که سال آینده بهتر از امسال خواهد بود.
ما در این پروژه ادغام و کربنکینگ که برای یک بانک بزرگ‌مقیاس، مثل سپه شکل دادیم، فرازونشیب‌های فراوانی را پشت سر گذاشتیم؛ هم کر داشتیم، هم کرونا! هم سیل داشتیم، هم آشوب، هم زلزله داشتیم هم تحریم! بدین ترتیب، حالا ورزیده شده‌ایم؛ با عبور از شرایط گل‌آلود می‌توانیم به ساحل آرام برسیم. قدر همدیگر را باید بدانیم. این خیلی مهم است. تأکید می‌کنم که نظام بانکی، در آمایش اقتصادی و کسب‌وکار کشور و ایجاد نشاط، نقش بسیار مؤثری دارد؛ به شرطی که رهبران هوشمند، با آشنایی کامل، با موضوعات روز جهانی همگام شوند. در این صورت کمک زیادی به کشور عزیزمان خواهیم کرد.
آقای نوری، جمع‌بندی شما را نیز می‌شنویم.
نوری: سالهای ۱۴۰۰، ۱۴۰۱ و ۱۴۰۲ موضوعات متعددی را در کشور داشتیم؛ اعم از افزایش نرخ ارز، جدی شدن تحریم‌ها، بحران‌های کلان سیاسی و اقتصادی و… . به نظرم اکنون کشور به ثبات و آرامش نسبی رسیده و موفقیت‌هایی هم در حوزه‌های مختلف به دست آمده است. امیدوارم از فضاهای بحرانی اجتماعی و سیاسی عبور کنیم و سال ۱۴۰۳ بسیار پرنشاط باشد تا بر توسعه زیرساخت‌های کشور متمرکز شویم. کشور ما به هیچ‌چیزی بیش از همدلی، وفاق و آرامش احتیاج ندارد. من خوشبین هستم که ان‌شاء‌الله سال آینده، سال بسیار خوبی خواهد بود.
