آیا به جریان افتادن برند کارفرمایی، چالش استخدام در نظام بانکی را هموار خواهد کرد؟
هلدینگ بانکی بدون برند کارفرمایی، در بازار رقابتی کار می‌بازد
عصر تراکنش ۸۴؛ غزل یگانگی/ احتمالاً در دهه‌های قبل، کار کردن در یک بانک و شرکت‌های وابسته به آن آرزوی کارجویان محسوب می‌شد. اولویت تحصیل‌کرده‌ها و متخصصان نیز شرکت در آزمون‌های استخدامی و رقابت برای انتخاب شدن بود. حالا ورق برگشته است. اولویت‌ها، انتظارات و ارزش‌های حاکم بر بازار کار متحول شده و این بار کسب‌وکارها باید برای انتخاب شدن با هم رقابت کنند؛ شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی باید سعی کنند جذاب و دوست‌داشتنی باشند تا رزومه‌های سرمایه‌های انسانی متخصص به دستشان برسد و برای جذب و ماندن آنها در مجموعه خود تلاش کنند. آن هم به‌واسطه ارتقای برند کارفرمایی. معمولاً استارتاپ‌ها و شرکت‌های بزرگ خوش‌آوازه‌اند و اگر این مفهوم را با تصویر بیرونی شرکت برای کارجوها در نظر بگیریم، می‌توانیم بگوییم آنها برند کارفرمایی قدرتمندی دارند، اما وضعیت هلدینگ‌های بانکی که عمدتاً تداعی‌گر فضای سنتی بانکی هستند به چه شکل است؟ نگاه این شرکت‌ها به این مفهوم چیست؟ در این مطلب با مدیران و معاونان هلدینگ‌های بانکی گفت‌وگو کردیم تا بررسی کنیم در دوران بحران جذب و نگهداشت منابع انسانی و جدی‌تر شدن نقش نسل زد در بازار کار تا چه حد موضوع برند کارفرمایی برایشان مهم است و به آن توجه می‌کنند و چه راهکارها و چالش‌هایی برای ارتقای آن دارند.
رویدادهای تخصصی؛ بستر مناسب تبلور برند کارفرمایی
یوسف غروی، معاون سرمایه انسانی هلدینگ تفاس (هلدینگ فناوری اطلاعات بانک سینا)، با نگاهی بر مفهوم برند کارفرمایی در هلدینگ‌های بانکی توضیح می‌دهد که در بازار رقابتی امروز برای جذب کارجویان متخصص، مفهوم برند کارفرمایی بیش از پیش تأثیرگذار شده و از همین حیث، لزوم توجه و تمرکز بر پنج شاخص اصلی برند کارفرمایی، یعنی فرصت‌های رشد و توسعه، افراد سازمان، اعتبار سازمان، چالش‌برانگیز بودن شغل و نظام جبران خدمات در کسب‌وکارهای پیشرو کاملاً محسوس شده است.
به گفته غروی، توجه به این پنج شاخص باید به یافتن پاسخی برای این سؤال اساسی منجر شود: چه چیزی کسب‌وکار شما را میان سایر شرکت‌ها منحصربه‌فرد می‌کند؟ او در این باره توضیح می‌دهد: «اینکه کسب‌وکار از نگاه استعدادهای برتر چگونه دیده می‌شود، چگونه می‌توان این افراد را مشتاق به پیوستن به کسب‌وکار کرد و چطور تمایل افراد توانمند به ادامه کار در این کسب‌وکار را افزایش داد، هدف نهایی تمرکز بر برند کارفرمایی است. با توجه به اینکه فرایندهای تخصصی حوزه فناوری اطلاعات بانکی را هلدینگ‌های فناوری اطلاعات آنها اجرا می‌کنند و این سازمان‌ها نیز باید از لحاظ دانش و توانایی نزدیک به لبه فناوری باشند، ارتقا و جذابیت برند کارفرمایی می‌تواند تأثیر بسزایی در بیشتر شدن سهم آنها از جذب استعدادهای برتر کارجو و نگهداشت نیروهای مهم در حال کار داشته باشد.»
از نظر غروی، چالش‌های مهم استخدام در نظام بانکی عبارت است از: پیچیده و طولانی بودن مسیر استخدام، اعمال نظر نهادهای نظارتی، محدودیت جبران خدمت کارکنان و کند بودن مسیر رشد شغلی. همچنین، یکی دیگر از چالش‌های منابع انسانی در نظام و هلدینگ‌های بانکی ورود نسل زد به این فضای کاری سنتی است.
معاون سرمایه انسانی تفاس درباره دلیل وقوع این چالش‌ها می‌گوید: «در ابتدا باید هدف از تشکیل هلدینگ‌های بانکی تشریح شود. اجرای پروژه‌ها در بانک‌ها به دلیل پیچیدگی در ساختار سازمانی با سرعت پایین انجام می‌شود. همچنین جذب نیروی متخصص نیز در بانک‌ها با محدودیت مواجه است؛ پس برای تسهیل و تسریع در اجرای فرایندها و پروژه‌ها، سهولت جذب نیروهای متخصص و اجرای تخصصی‌تر فرایندهای نگهداشت نیرو، هلدینگ‌های بانکی تشکیل شدند. هلدینگ‌های بانکی با هدف چابک‌سازی فرایندها و اجرای پروژه‌ها و تسهیل و تسریع در جذب و نگهداشت استعدادهای برتر به دور از پیچیدگی‌های قوانین و مقررات بانکی تشکیل شدند. ازاین‌رو فرهنگ سازمانی غالب این هلدینگ‌ها منعطف‌تر و همسوتر با خواسته‌های کارجویان شکل گرفت. از چند سال پیش و با ورود نسل زد به فضای کاری، چالش‌های جدیدی در مدیریت این افراد و نحوه نگهداشت آنها برای تمامی کارفرمایان به وجود آمد و کسب‌وکارهایی که توانستند هرچه بیشتر خود را با شرایط جدید وفق دهند، در رقابت تنگاتنگ جذب استعدادهای برتر این نسل موفق‌تر بودند. در همین حال هلدینگ‌هایی هم بودند که با اصرار بر حفظ وضع موجود از قافله عقب افتادند، ولی با گذشت زمان، مجبور به تغییر نگرش و انعطاف بیشتر در رفتار با این نسل شدند و حالا باید در این وضعیت و با توجه به پراکندگی کارجویان و رقابت شدید در جذب استعدادها، به موضوع برند کارفرمایی توجه ویژه‌ای کنند.»
طبق صحبت‌های او، برای کسب‌وکاری که بر برند کارفرمایی تمرکز دارد، حضور مدیر برند کارفرمایی لازم و ضروری است. تدوین و اجرای برنامه‌های ارتقای سطح برند کارفرمایی و پایش اثربخشی برنامه‌ها، پایش دائمی وضعیت بازخورد کارکنان داخلی و رضایت‌سنجی آنان از برند و شرکت و همچنین مدیریت آنلاین برند در رسانه‌های اجتماعی و پایش وضعیت تصویرسازی از برند در خارج سازمان وظایف اصلی مدیر برند کارفرمایی است.
یکی از بسترهای ارتقای برند کارفرمایی رویدادهای تخصصی اکوسیستم‌ها است. معاون سرمایه انسانی هلدینگ تفاس درباره رابطه برند کارفرمایی و رویدادهای تخصصی می‌گوید: «برند کارفرمایی باید در فضایی خارج از رویدادها شکل بگیرد. برند کارفرمایی باید در استراتژی، فرهنگ و مأموریت سازمان متبلور شود. پس رویدادهای تخصصی می‌توانند در شناساندن برند کارفرمایی به کارجویان، کارکنان دیگر سازمان‌ها و رقبا نقش داشته باشد. این رویدادها بیشتر کارکرد اشتراک تجربیات و گسترش شبکه‌سازی بازیگران کسب‌وکار بانکی را دارد، اما به اشتراک گذاردن تجربیات مثبت و منفی در روند برندسازی کارفرمایی (حتی تجربیات کوچک، ولی تأثیرگذار) می‌تواند به شناخت یک مدل برند کارفرمایی ایدئال منجر شود؛ مدلی که از ترکیب تجربیات اثربخش کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ به دست آمده است.»
به نظر او، قبل از هر چیز اعتقاد صاحبان کسب‌وکار و مدیران ارشد سازمان‌ها به نقش مثبت برند کارفرمایی در فضای کسب‌وکار امروز، پله اول و شروع ماجراست.
شانس ۷۵ درصدی برای دیده شدن میان کارجویان
محمود جهانشاد، مدیر منابع انسانی هلدینگ فناوری اطلاعات بانک شهر، برند کارفرمایی را دغدغه شماره یک این روزهای کسب‌وکارهای ایرانی، مخصوصاً کسب‌وکارهای فناوری‌محور معرفی می‌کند. او می‌گوید برند کارفرمایی دغدغه‌ای است که هنوز جوانب مختلفش برای کسب‌وکارها روشن نیست. این سردرگمی را می‌توان در سپردن وظیفه تقویت برند کارفرمایی به معاونت‌های مختلف در کسب‌وکارهای گوناگون مشاهده کرد. با این حال کسب‌وکارها هرکدام به سهم خود در تلاش‌اند برند کارفرمایی‌شان را به هدف نگهداشت نیروهای فعلی و جذب نیروهای مستعد و توانمند تقویت کنند. هلدینگ‌های بانکی نیز از این قاعده مستثنا نیستند و آن‌طور که جهانشاد می‌گوید برند کارفرمایی، از نگاه هلدینگ‌های بانکی اعتبار کارفرما تلقی می‌شود: «اینکه افراد تا چه حد در قیاس با شرکت‌های دیگر ترجیح دهند برای هلدینگ‌های بانکی کار کنند بسیار مهم است. به‌طور کلی هدف اصلی برند کارفرمایی در هلدینگ‌های بانکی جذب، نگهداشت و انگیزه‌دهی به کارکنان است و ذی‌نفعانی مانند کارکنان فعلی، متقاضیان شغل و جامعه کاری است.
سؤالی که مطرح می‌شود، این است که حوزه برند کارفرمایی و تحقق اهداف مذکور بر عهده کدام یک از واحدهاست. معمولاً منابع انسانی، اولین واحدی است که با فکر کردن به راهبرد برند کارفرمایی به ذهن می‌آید. درست است که فعالیت‌ها و تصمیماتی که یک شرکت به‌صورت رسمی می‌گیرد، برای ساخت و تبلیغ برند کارفرمایی‌اش است، اما باید توجه کرد برند کارفرمایی چیزی نیست که کسی آن را مدیریت کند یا بسازد. برند کارفرمایی درواقع منش کلی شرکت و فرهنگ سازمانی حاکم بر آن است. هویت یک شرکت توسط ذی‌نفعانش شکل می‌گیرد. این ذی‌نفعان عبارت‌اند از: ۱. بنیان‌گذاران یا مالکان کسب‌وکار، مدیرعامل و عوامل اجرایی که بینشی استراتژیک برای شرکت دارند و ارزش‌گذاری کسب‌وکار را برای تقویت شرکت انجام می‌دهند؛ ۲. سرپرستانی که اعضای گروه خود را ارزیابی می‌کنند، به آنها آموزش می‌دهند و وظیفه پرورش افراد را برعهده دارند؛ ۳. اعضای تیم منابع انسانی که روابط بین کارکنان و سیاست‌های کلی شرکت را مشخص می‌کنند و ۴. اعضای تیم بازاریابی که وجهه خارجی شرکت به آنها وابسته است.»
به گفته او، تمام این افراد نقشی اساسی در ساختن تصویری از شرکتشان در ذهن متقاضیان کار ایفا کنند، اما برای ساختن یک برند کارفرمایی قوی، باید با یکدیگر همکاری کنند و این یعنی اگر تیم مدیریت ارشد، مزایا، حقوق و دستمزد یا ساعات منعطف کار را برای بخش منابع انسانی تأیید نکند، تیم بازاریابی نمی‌تواند حس خوب کارمندان به کارشان را تبلیغ کند.
بنا بر توضیحات جهانشاد، اکنون مهم‌ترین چالش استخدامی در نظام بانکی شیوه مواجهه با نیروهای جوان و استفاده از سرمایه‌های انسانی در جایگاه مناسب است. او در این باره می‌گوید: «اگر می‌خواهیم از استعداد و توانایی نسل زد استفاده کنیم باید تلاش کنیم ارزش‌های سازمانی را با ارزش‌های فردی آنها تطابق دهیم. موضوع دیگر هم تلف شدن استعدادها در نظام بانکی است که به شیوه به‌کارگیری افراد بازمی‌گردد. همه سرمایه‌های انسانی در نظام بانکی از باجه و تحویلداری کار خود را آغاز می‌کنند. بعد، به‌مرور در بانک رشد می‌یابند. متأسفانه، ایران برخلاف جهان توجهی به استعدادهای افراد در این زمینه نمی‌کند.»
جهانشاد همچنین در پاسخ به سؤالی درباره ورود نسل زد به فضای کاری و چالش‌هایی که هلدینگ‌های بانکی در ساختار سنتی بانک‌ها دارند، توضیح می‌دهد: «صنعت بانکی در تغییر برای سرویس‌دهی به این نسل، نباید به دنبال وضع قوانین و مقررات یک‌طرفه باشد. از آنجایی که این نسل چندان قانون‌پذیر نیست، اگر قانونی را منطقی نبیند برای برآورده کردن نیاز خود، به دنبال راهی دیگر می‌رود و شاید روش‌های کمتر قانون‌گذاری‌شده‌ای مثل رمزارزها را به استفاده از پول فیزیکی ترجیح دهد.»
او اعتقاد دارد یک برند کارفرمایی خوب می‌تواند نرخ استعفا و گردش کارمند را در هلدینگ‌های بانکی کم کند و هزینه‌های استخدام را به نصف کاهش دهد. او می‌گوید اگر کارفرما به‌طور فعال برند خود را مدیریت کند، احتمال دارد تا ۷۵درصد از افراد جویای کار برای کار در شرکت او اعلام آمادگی کنند.
برای نسل زد، برند تجاری بانک جذابیت ندارد
زهره برزگر، معاون منابع انسانی ارتباط فردا، اعتقاد دارد در هر صنعتی و در هر سازمانی بنا بر اولویت‌ها، بلوغ و نیازمندی‌های خاص آن سازمان، میزان پرداختن به موضوع برند کارفرمایی متغیر است و از اصول و ارزش‌های پیشنهادی متفاوتی پیروی می‌کند. او می‌گوید: «درواقع هدف مفهوم برند کارفرمایی و مدیر آن، این است که با توجه به سیاست‌های کلان شرکت، فرهنگ و ارزش‌های شرکت را به مؤثرترین شکل به دیگران معرفی کند. نتیجه این فعالیت‌ها وجود کارجویانی است که رؤیای کار در شرکت شما را دارند. البته فراموش نکنیم که مدیر برند کارفرمایی رؤیافروش نیست، داستان‌سرای رخدادهای شرکت است.»
بنابر توضیحات او، اهمیت موضوع برند کارفرمایی در هلدینگ‌های بانکی مانند تزریق خون تازه در رگ ساختار سنتی این هلدینگ‌ها است: «هلدینگ‌های بانکی دریافته‌اند که در بازار استارتاپ‌ها و شرکت‌های فناوری‌محور، برای بقا به نیروهای جوان و خلاق نیاز دارند؛ بنابراین این هلدینگ‌ها باید آن‌قدری جذاب باشند که نیروهای انسانی آنها را انتخاب کنند.»
طبق گفته‌های معاون منابع انسانی ارتباط فردا، فضای بانکی مانند سایر اکوسیستم‌ها با چالش کمبود نیروی انسانی مواجه است، البته با این تفاوت که فرهنگ سنتی هنوز در نظام بانکی پابرجاست و از سمتی نسل زد به‌عنوان نیروی جوان وارد بازار کار شده است. با وجود پذیرش تغییرات اجتماعی و فرهنگی در ۱۰ سال اخیر، هنوز بروکراسی دست‌وپاگیر و قوانین و مقررات غیرضروری در تمام فرایندهای منابع انسانی به چشم می‌خورد، سیاست‌های حاکمیتی و خرده‌فرهنگ‌های مقاوم به تغییر، چابکی را از تمام فرایندها می‌گیرد و پروسه جذب طولانی باعث از دست رفتن انگیزه برای کارجو و عدم تمایل به کار در بانک‌ها می‌شود.
البته او تأکید می‌کند که هلدینگ‌های بانکی به این نتیجه رسیده‌اند که یدک کشیدن نام بزرگ یک بانک برای ایجاد جذابیت به‌تنهایی کافی نیست و آنچه کارکنان را جذب می‌کند و ماندگاری آنها را در شرکت بالا می‌برد، فرهنگ سازمان، محیط کار و توجه به نیازهای متعالی افراد است. درواقع، دیگر اعطای وام و استخدام بلندمدت و بیمه و سبد ارزاق به‌تنهایی باعث اشتیاق به استخدام در شرکت‌ها نمی‌شود. نیروی کار بازار را پایش می‌کند و دقیقاً می‌داند محیط کاری دلخواهش چگونه است. این ویژگی‌ها شاید در نسل زد پررنگ‌تر باشد و همین تغییرات باعث بروز چالش‌هایی در ساختار سنتی بانک‌ها شده است. برزگر در این باره می‌گوید: «با نسلی مواجهیم که با داده بزرگ شده است؛ نسلی که از فرصت‌ها و موقعیت‌ها آگاهی دارد و بیشتر انتخاب‌کننده است تا انتخاب‌شونده. در این موقعیت برند کارفرمایی معنادار است و لزوم تقویت برند کارفرمایی احساس می‌شود. اینجاست که برای انتخاب شدن باید تصویر درست و انگیزه‌بخشی از شرکت به نمایش بگذاریم تا جزو انتخاب‌های نیروی کار زبده نسل جدید باشیم و یکی از راه‌های تقویت برند کارفرمایی حضور شرکت‌ها در رویدادهای تخصصی است.» به گفته برزگر، رویدادهای تخصصی بیش از هرچیز یادآوری می‌کنند که برند کارفرمایی موضوع روز و مهم بازار کار است؛ این رویدادها فرصتی مغتنم برای آگاهی از فعالیت سایر رقبا در حوزه برند کارفرمایی و نیز بستری برای ارائه تجربیات موفق در این حوزه هستند. آشنایی با صاحب‌نظران و مدیران موفق برند کارفرمایی نیز در همین رویدادها میسر می‌شود.