عصر تراکنش ۱۰۰ / آرش لرستانی مسیری را پیموده که از برنامهنویسی در دنیای علوم کامپیوتر آغاز شد و خیلی زود به طراحی و معماری نرمافزار رسید؛ مسیری که از سال ۱۳۸۴ او را وارد صنعت پرداخت کرد. او با وجود تجربه طولانیاش در این حوزه، میگوید فنآوا کارت برایش نقطهای متفاوت بود؛ شرکتی که قرار نبود صرفا حفظ شود، بلکه باید «ریل آن تغییر میکرد». او در روزهای پایانی سال ۱۴۰۳ هدایت فنآوا کارت را در شرایطی بر عهده گرفت که به توصیف خودش، شرکت درگیر فشار هزینهها، ساختاری نامنسجم و سهم بازار ناپایدار بود. اما همان دو ماه آخر سال کافی بود تا زیرساخت فنی تثبیت شود، نبض نقدینگی بازگردد و مسیر رشد آغاز شود.
به گفته لرستانی، چشماندازش در این شرکت روشن است: فنآوا کارت باید از یک PSP سنتی به یک «فینتک پلتفرمی» تبدیل شود؛ جایی که پرداخت صرفاً یک تراکنش نیست، بلکه بخشی از سبک زندگی مالی کاربران و پذیرندگان است. او معتقد است این شرکت دیگر مرحله «تثبیت» را پشتسر گذاشته و اکنون وارد فاز «توسعه هوشمند» شده است. به همین خاطر در این گفتوگو به تثبیت جایگاه فنآوا کارت در صنعت پرداخت، رشد ۵۰درصدی درآمد در کمتر از ۹ ماه، نقد او بر رقابت بولتنی و سراب رشد در صنعت پرداخت و برنامههایشان برای تبدیل فنآوا کارت به بازیگری اثرگذار در اقتصاد دیجیتال پرداختهایم.
از علوم کامپیوتر تا مدیریت کسبوکار
آرش لرستانی روایت مسیر حرفهای خود را از نقطهای آغاز میکند که به گفته او «تلاقی دو دنیای متفاوت اما مکمل» است. او میگوید تحصیلاتش را با کارشناسی نرمافزار در علوم کامپیوتر شروع کرده، اما کنجکاوی برای شناخت سازوکارهای کسبوکار باعث شد مسیرش به سمت مدیریت تغییر کند و تا مقطع دکترای مدیریت کسبوکار (DBA) پیش برود. لرستانی توضیح میدهد که در کنار مدارک دانشگاهی، دورههای تخصصی متعددی را نیز زیر نظر اساتید معتبر گذرانده است.
به گفته او، در روزهای نخست، برنامهنویسی عشق و شغلش بود، اما بهمرور نقشهای متفاوتی همچون طراحی و معماری نرمافزار را تجربه کرده است: «هنوز که به معماری نرمافزار فکر میکنم، به وجد میآیم. افتخار این را داشتم که در شرکتهای بزرگی مانند تحلیلگران سیستم، سازههای اطلاعاتی رسا و عصر دانشافزار فعالیت کنم. برای من، معماری نرمافزار، فراتر از یک شغل بود. در آن عشق و تکنیک را با هم تجربه کردم.»
او میگوید تا پیش از سال ۱۳۸۴ تمرکزش بر توسعه نرمافزار در صنایع غیرمالی بود؛ دورهای که تیم او تلاش میکرد معماریها و ابزارهای مدرن توسعه نرمافزار را به صنعت فناوری اطلاعات ایران معرفی کند. لرستانی اعتقاد دارد که «سامانههای بزرگ فناوری اطلاعات را باید با تکیه بر استعدادهای درخشان داخلی ساخت، اما همیشه باید نگاهی به بهترین تجربههای جهانی نیز داشت.»
ورود به صنعت بانکی و تولد بهپرداخت ملت
سال ۱۳۸۴، به تعبیر او «نقطه عطف زندگی حرفهایاش» است. لرستانی با سمت مدیر نرمافزار وارد شرکت بهسازان ملت میشود و همزمان با توسعه کربنکینگ، شاهد تولد صنعت پرداخت کشور است. او میگوید: «آن روزها بانک ملت در سودای یک سامانه متمرکز (کربنکینگ) پایدار بود و همزمان، جوانههای صنعت پرداخت در حال روییدن بود. فرصت را غنیمت شمردیم و «بهپرداخت ملت» متولد شد. من در نقش معاون فناوری اطلاعات به این شرکت تازهتأسیس رفتم. فضایی که ساختیم بینظیر بود؛ سالها قبل از اینکه واژههایی مثل «چابک» مد شوند، ما تیمها را با همین رویکرد مدیریت میکردیم.»
به گفته او، ستاره قطبی تیمشان در بهپرداخت دو محور داشت: تمرکز بر تکنولوژی در صنعت پرداخت (پیتک) و تبدیل حرف به عمل. لرستانی میگوید:
«باور داشتیم راهحل دردِ پذیرندگان و کاربران، در نوآوری فناورانه است. با همین تفکر و به همت استعدادهای داخلی، در مدتی کوتاه به شرکت اول پرداخت در کشور و خاورمیانه تبدیل شدیم. در شرکت بهپرداخت ملت، تمامی راهحلهای نرمافزاری را که مرتبط با کسبوکار اصلیمان بود در داخل توسعه دادیم و نسبت به نیاز کاربران شخصیسازی کردیم. مدرنترین نرمافزارهای مرتبط با ابزارهای پرداخت و پذیرش را توسعه دادیم و امنیت، سرعت و اعتماد را از شعب بانکها به روی میز پذیرندگان امتداد دادیم. حدود ۱۵ سال در نقشهای مختلف استراتژیک (از معاونت نرمافزار، معاونت فناوری اطلاعات، معاون محصول و نوآوری تا قائممقامی مدیرعامل) در کنار این خانواده بزرگ زندگی کردم.»
مدیرعاملی آپسان و تجربه فینتک لندینگ
لرستانی سال ۱۴۰۲ را آغاز فصل جدیدی میداند؛ ورود به شرکت آپسان (آسانپرداز توسن). او توضیح میدهد که این شرکت چابک به پشتوانه توسن و آسانپرداخت در حوزه لندینگ و پرداخت دیجیتال شکل گرفته بود: «وقتی به عنوان مدیرعامل وارد شدم، آپسان چهارساله بود و سهامدارانش نقش بزرگی در فرهنگسازی پرداخت دیجیتال ایفا کرده بودند. کلی هزینههای مالی و غیرمالی ارزشمند کرده بودند. آنها مسیر دشوارِ عادت دادنِ بازار به «بارکد دوبعدی» و سرویسهای خرید اعتباری (BNPL) را هموار کرده بودند. من در آپسان، بر شانههای این تلاشها ایستادم و توسعه سامانههای رتبهسنجی اعتباری و سرویسهای ارزشافزوده را با حضور بهترینهای صنعت در هیئتمدیره ادامه دادم. شرکت آپسان دارای بزرگترین و کارآمدترین شبکه پذیرش آنلاین و حضوری بود.»
ایستگاه جدید: فنآوا کارت
لرستانی در دیماه ۱۴۰۳ به شرکت فنآوا کارت پیوست و سکان مدیرعاملی یکی از شرکتهای PSP کشور را بر عهده گرفت. او درباره نحوه ورودش به فنآوا کارت روایت میکند که پذیرش مسئولیت مدیرعاملی در دیماه ۱۴۰۳ با یک توافق ضمنی میان او و هیئتمدیره همراه بوده است. به گفته لرستانی، همان ابتدا یک عهد نانوشته میان او و اعضای هیئتمدیره این شرکت شکل گرفت: «اینکه ما هیچکدام به دنبال تکرار نیستیم و فنآوا کارت برای ما روایتی از یک توافق برای تغییر بود.»
لرستانی میگوید سهامداران مدیری نمیخواستند که صرفاً چراغ شرکت را روشن نگه دارد یا تغییرات جزئی ایجاد کند؛ آنها به دنبال فردی بودند که خاک صنعت را خورده باشد، اما نگاهش در بند سنتهای رایج نمانده باشد. او میگوید: «آنها به دنبال کسی بودند که جسارت داشته باشد و نترسد از اینکه چهارچوبهای قدیمی را به هم بریزد تا مسیری تازه برای رشد باز شود.»
او توضیح میدهد که این نگاه، با انگیزه شخصی خودش نیز همسو بوده است: «با وجود سالها فعالیت در نقشهای کلیدی صنعت پرداخت، همواره این حس را داشتم که صنعت ما با تمام پیشرفتهایش، هنوز به شیوه سنتی اداره میشود؛ گویی در عصر «کارت» و «دستگاه کارتخوان» جاماندهایم و هنوز جسارت ورود به دنیای واقعی «اقتصاد دیجیتال» را پیدا نکردهایم. من پیشتر تجربه موفق رشد دادن صنعت پرداخت الکترونیک را در کارنامهام داشتم، اما این بار آمدم تا این تحول را در زمینِ بازی «پرداخت دیجیتال» و «اقتصاد دیجیتال» رقم بزنم؛ نه فقط در لایه سرویس و محصول، بلکه در تمام تاروپودِ مدل کسبوکاری و عملیاتی شرکت و صنعت.»
میخواهیم بازی پرداخت را بازتعریف کنیم
لرستانی هدف خود از ورود به شرکت فنآوا کارت را تبدیل آن از یک شرکت پرداخت سنتی (PSP) به یک شرکت «فینتک مدرن» عنوان میکند و در این خصوص اینطور توضیح میدهد:
«جایی که تکنولوژی، حرف اول و آخر را میزند. باورم این بود که نباید خودمان را به ابزارهای پرداخت و روالهای عملیاتی خشک سنتی محدود کنیم؛ بلکه باید مدیریت و اداره عملیاتی شرکت را به سمت مدلهای «اقتصاد پلتفرمی» سوق دهیم. نقطه تلاقی فکر من و هیئتمدیره اینجا بود که فهمیدیم برای رشد و گرفتن سهم بازار، نمیتوانیم مثل بقیه رفتار کنیم؛ چون ما اصلاً شبیه بقیه نبودیم و نیستیم. کلیه سهامداران بانکی و غیربانکی، ما را یک بنگاه اقتصادی میدانستند که باید به شکل مستقیم سودآور باشیم. قرارمان بر این شد که مدلهای کسبوکاری و عملیاتی را به شکل بنیادین تغییر دهیم و ساختارهای قدیمی را کنار بگذاریم و ریسکپذیر باشیم.»
به گفته او، امروز هدفش ساخت شرکتی با هویت مستقل و پیشرو در صنعت مالی است: «امروز که اینجا هستم، هدفم ساختن شرکتی است که هویتی مستقل و پیشرو در صنعت مالی دارد. ما میخواهیم بازی پرداخت را بازتعریف کنیم تا نتیجهاش «فراگیری مالی» واقعی برای مردم و کسبوکارها باشد. ما میخواهیم پرداخت را فراتر از یک تراکنش ساده، به یک «سبک زندگی» تبدیل کنیم.»
از باتلاق هزینهها تا تثبیت زیرساخت فنی در ۹۰ روز
لرستانی درباره وضعیت شرکت فنآوا کارت هنگام ورودش میگوید: «وقتی در روزهای پایانی سال ۱۴۰۳ سکان فنآوا کارت را در دست گرفتم، عملا نبرد در چند جبهه متفاوت داشتم؛ از باتلاق هزینهها تا ساختار سازمانی نامنسجم؛ شرکت در تلاطم بود. ما نیاز به رشد و سهم بازار داشتیم و از سمت دیگر افزایش درآمد و از همه مهمتر سودآوری. برای تغییر ترکیب سهامداری هم باید برنامهریزی می کردیم. زیرساخت عملیات فنی شرکت هم نیاز به پایداری بیشتری داشت. ما نیاز به یک «پوستاندازی» واقعی داشتیم. صادقانه بگویم، حضور من در سال ۱۴۰۳ محدود به دو ماه آخر بود.
زمان برای معجزه کم بود، اما برای «تغییر ریل و جهت» کافی بود. خوشبختانه شرکت هیئتمدیره مسلط و حامی داشت که بخش بزرگی از ماجرا را حل میکرد. در همان مدت کوتاه، با یک نگاه ۳۶۰ درجه، وضعیت را اسکن کردم. اولویت اولم، پایداری زیرساخت فنی بود و به موازات بازگرداندن نبض حیاتی به جریان نقدینگی و عملیات بود. خوشبختانه با تلاش تیم، در همان سهماهه پایانی سال یک پایداری فوقالعاده در بخش فنی و همچنین رشد درآمد و کاهش هزینههای چشمگیری را ثبت کردیم و در مقایسه با رقبا، جهش قابلتوجهی داشتیم. اما این تازه اول ماجرا بود؛ ما با کوهی از چالشهای ساختاری روبهرو بودیم و شبکه نمایندگیها و دفاتر ناهمگون و غیرمنسجم.»
نسخه کوتاهمدت برای بقا و ثبات
لرستانی درباره نحوه تحقق رشد درآمد و کاهش هزینههای این شرکت در سهماهه پایانی سال ۱۴۰۳ توضیح میدهد که شرایط شرکت ایجاب میکرد نسخهای «کوتاهمدت و فوری» برای انضباط مالی و عملیاتی تدوین شود. به گفته او، تمرکز اصلی بر شناسایی گلوگاههای اتلاف نقدینگی و ارتقای بهرهوری بود: «ما جریان نقدینگی را با وسواس تحلیل کردیم و هزینهها و درآمدها را بهصورت دقیق و به تفکیک خطوط کسبوکاری و مراکز هزینه (شامل منابع انسانی، فنی، عملیاتی و…) مورد بازبینی قرار دادیم.»
او میگوید در بخش منابع انسانی با ساختاری مواجه بود که کارآمد نبود؛ بنابراین، چابکسازی و سبکسازی تیمها ناگزیر شد: «برای چابکسازی و افزایش بهرهوری، ناچار به سبکسازی تیمها و اصلاح ساختار نیروی انسانی شدیم. همزمان تلاش کردیم تا جای ممکن بروکراسی اداری را حذف کنیم تا فرایندها سرعت بگیرند. از سوی دیگر، بزرگترین بخش هزینههای شرکت در واحد عملیات انباشته شده بود. با تغییر مدل حقوق و دستمزد و استوار کردن آن بر پایه «بهرهوری»، موفق شدیم هزینههای این بخش را بهطور قابلتوجهی کاهش دهیم. در سمت درآمدزایی نیز تمرکز ما بر دو محور بود: اول، افزایش اثربخشی پایانههای فروشگاهی موجود و دوم، توسعه کمی شبکه پایانهها. همزمان، سایر خطوط درآمدی مانند درگاه پرداخت اینترنتی را که پیش از این سهمی در آن نداشتیم، فعال کرده و رشد دادیم. همچنین توجه ویژهای به محصولات و سرویسهایی داشتیم که درآمدهای غیرمستقیم ایجاد میکردند، نظیر فروش شارژ، بستههای اینترنت و پرداخت قبوض.»
به گفته او، این تغییرات که با یک برنامه کوتاهمدت استراتژیک هدایت شد، اهدافش تثبیت وضعیت بود و نتیجه آن پایدار شدن بخش قابلتوجهی از کاهش هزینهها بود؛ اثری که به تعبیر لرستانی در سال ۱۴۰۴ نیز مشهود است: «با این حال، باید توجه داشت که جبران هزینههای سنگین عملیاتی و دستیابی به سوددهی پایدار، نیازمند «تغییر پارادایم» در مدیریت عملیاتی، رشد بیشتر سهم بازار و ورود به خدمات و محصولات جدید است.»
عبور از ساختار سنتی به سازمانی چابک
لرستانی سپس درباره بازطراحی ساختار سازمانی فنآوا کارت و واکنش کارکنان به این تغییرات صحبت میکند. او میگوید تصمیم به حرکت به سمت ساختار چابک، با همراهی هیئتمدیره و تیم رهبری گرفته شد: «ما به سمت طراحی و پیادهسازی یک ساختار سازمانی چابک حرکت کردیم. واقعاً گذار از سلسلهمراتب خشک به چابکی سازمانی اتفاق افتاد و ما نفس کشیدیم. اصلاحات مالی و عملیاتی اگرچه شرط لازم برای عبور از بحران بود، اما برای تضمین رشد پایدار در بازار پرشتاب پرداخت و فینتک کافی نبود. واقعیت این بود که ما نمیتوانستیم با ساختارهای سنتی و کُندِ گذشته، انتظار نتایج مدرن داشته باشیم.
ساختار اجرایی شرکت بر پایه مدلهای سلسلهمراتب خشک و وظیفهگرا شکل گرفته بود؛ مدلی که در آن تصمیمگیریها زمانبر بود و فاصله صف تا ستاد بسیار زیاد. این ساختار شاید برای سازمانهای کلاسیک مناسب باشد، اما برای شرکتی که میخواهد در اقتصاد دیجیتال پیشرو باشد، حکم ترمز را دارد. بنابراین، گام کلیدی بعدی، تغییر معماری سازمانی و فرهنگ کاری از حالت سنتی به سمت «چابکی» بود. وقتی از چابکی صحبت میکنم، منظورم صرفاً استفاده از چند ابزار مدیریت پروژه یا برگزاری جلسات روزانه نیست؛ هدف من تغییر بنیادین در «ذهنیت» سازمان بود. ما نیاز داشتیم دیوارهای نامرئی بین واحدها را برداریم و ساختار را تختتر کنیم تا جریان اطلاعات و تصمیمگیری سرعت بگیرد.»
مدیرعامل فنآوا کارت توضیح میدهد که فرهنگ «دستور و کنترل» را با فرهنگ «اعتماد و تفویض اختیار» جایگزین کرده و تیمهای محصولمحور تشکیل دادهاند؛ تیمهایی که اختیار عمل و مسئولیت صفر تا صد ارزشآفرینی برای مشتری را دارند. او میگوید: «تلاش کردم ترس از اشتباه را با فرهنگ یادگیری جایگزین کنم تا نوآوری مجال بروز پیدا کند. این تغییر ریل فرهنگی و ساختاری، باعث شد فاصله بین ایده تا اجرا (Time to Market) به حداقل برسد و زبان مشترکی بین تیمهای فنی و کسبوکاری شکل بگیرد. حالا بدنهی شرکت چابکتر شده است و آمادگی این را دارد که استراتژیهای جدید توسعه بازار را نه فقط روی کاغذ، بلکه در عمل پیادهسازی کند. تفکر رهبری در تیم رهبری هر روز قویتر میشود.»
فاصله گرفتن از قعر جدول و خیز برداشتن برای میانه جدول
آرش لرستانی در پاسخ به پرسشی درباره جایگاه فعلی فنآوا کارت در میان ۱۲ شرکت PSP کشور، تأکید میکند که برای تحلیل جایگاه باید فراتر از رتبه خام نگاه کرد. او توضیح میدهد: «قبل از اشاره به جایگاه و آمار حتماً باید مدنظر داشته باشیم که در بازاری که ۱۲ بازیگر دارد و ۵تای اول آن دارای سهامداران از جنس غولهای بانکی با سهمهای دورقمی هستند، صحبت از «جایگاه» نیازمند تحلیل دقیقتری است تا صرفاً شمردن رتبه. وقتی به گزارشهای پاییز ۱۴۰۴ (مهر و آبان) نگاه میکنیم، داستان فنآوا کارت، داستانِ «فاصله گرفتن از قعر» و «خیز برداشتن برای میانه جدول» است. ما در این مدت توانستیم جایگاه خود را در رتبههای نهم و دهم جدول تثبیت کنیم، اما با یک تفاوت اساسی نسبت به گذشته و آن هم «کیفیت و روند رو به رشد اعداد» بود که البته من به آن «تثبیت جایگاه در لیگ بزرگان» هم میگویم و البته سپس رشد معنادار که در حال تجربه کردن هستیم.»
او سپس بهطور خلاصه از منظر آمار نیز درباره جایگاه فنآوا کارت صحبت میکند و میگوید: «اولین شاخص در سهم تعدادی (تعداد تراکنشها) بود که برایمان مصداق خداحافظی با درجا زدن است. درواقع در شاخص «سهم تعدادی» که نشانگرِ نفوذ ما در زندگی روزمره مردم است، ما توانستیم خودمان را از کفِ جدول جدا کنیم. رسیدن به عدد ۱.۸۶ درصد در پاییز، شاید روی کاغذ ما را در پلههای نهم یا دهم نگه دارد، اما پیام مهمتری دارد: ما توانستیم فاصله خود را با رقبای پایین جدول بهشدت افزایش دهیم و خودمان را بهعنوان یک PSP پایدار و جدی به رقبای پلههای بالاتر نزدیک کنیم. دیگر آن شرکتی نیستیم که نگران از دست دادن سهمش باشد؛ حالا در حالِ گرفتن سهم از رقبا هستیم.»
دومین شاخصی که لرستانی به آن اشاره میکند، در سهم مبلغی (ارزش ریالی) تراکنشهاست. او میگوید: «در شاخص سهم مبلغی که مستقیماً با گردش مالی و اعتماد پذیرندگان بزرگ ارتباط دارد، عملکرد ما درخشانتر بود. لمس کردن عدد ۱.۹۷ درصد در این شاخص، یک سیگنال مثبت به بازار بود. این عدد نشان میدهد که استراتژی ما برای جذب پذیرندگان ارزشمند و تغییر ترکیب پرتفوی مشتریان، جواب داده است. ما در این شاخص نیز جایگاه خود را در نیمه دوم جدول محکم کردهایم، اما شیب رشد ما نشان میدهد که پتانسیل ورود به کانالهای بالاتر (بالای ۲درصد) در دسترس است. این اعداد برای شرکتی که در یک بازار اشباع شده و در رقابت با غولهای بانکی است، این رشد پیوسته و شکستن رکوردهای قبلی، یک پیروزی استراتژیک است.»
افزایش درآمد ۵۰درصدی ظرف کمتر از ۹ ماه سومین شاخصی است که لرستانی به آن اشاره میکند و میگوید: «در شاخص درآمد و سودآوری که به نظر من از مهمترین موضوعات است، ما توانستیم ظرف مدت کمتر از ۹ ماه رشد درآمد ۵۰درصدی را ثبت کنیم.»
از جنگ برای بقا تا استراتژی رشد هوشمند
جمعبندی لرستانی از جایگاه فعلی شرکت فنآوا کارت این است که امروز در فنآوا کارت، آنها دیگر برای «بقا» در جدول شاپرک نمیجنگند:
«با تثبیت جایگاه در رتبههای فعلی و رشد مداوم سهم تعدادی و مبلغی، سکوی پرتابی ساختهایم که در سال آینده، ما را به یک بازیگر و رقیبِ جدی در «میانه جدول» تبدیل خواهد کرد. ما اعداد را نه با هیجان، بلکه با استراتژی، بالا میبریم. ما یک استراتژی رشد هوشمند داریم. شرکت فنآوا کارت در ماه اخیر در شاخص «رشد تعداد کارتخوانهای فعال سیستمی» یکی از بهترین عملکردها را داشته است. این یعنی دستگاههای ما در انبار یا مغازههای متروکه خاک نمیخورند؛ بلکه در حال تراکنشسازی هستند و از سمت دیگر با قدرت در حال رشد تعدادی. از سوی دیگر رشد ما در تراکنشهای «خرید شارژ و پرداخت قبض» که از اواخر سال قبل شروع شده بود، در پاییز ۱۴۰۴ هم با قدرت ادامه پیدا کرد و جایگاه ما را در این بخش نیز تثبیت کرد.»
به گفته او، شرکت فنآوا کارت حالا به یک «ثبات رو به رشد» رسیده است: «شرکت فنآوا کارت هماکنون سازمان، ساختار و تشکیلات و سامانه دارد که مدرن و چابک هستند.»
صنعت پرداخت زیر فشار بهای تمامشده بالا
وقتی از لرستانی درباره ریشههای هزینهبر بودن صنعت پرداخت و افت رتبه برخی شرکتها میپرسیم، پاسخ او قاطع و تحلیلی است: «واقعیت این است که صنعت پرداخت گران اداره میشود؛ این یک عدم تعادل سیستماتیک است.»
او میگوید وقتی به صورتهای مالی نگاه میکنیم، نمیتوان انکار کرد که «بهای تمامشده خدمات بسیار بالاست و رسیدن به سوددهی هر روز سختتر میشود.» به باور لرستانی، این وضعیت ناشی از یک عامل واحد نیست، بلکه نتیجه اتصال سه ریشه ساختاری است که مثل حلقههای زنجیر به هم متصلاند: «اولین مورد، ساختار سختافزارمحور و وابسته به ارز است. درواقع ریشه اول، «ساختار» فعلی صنعت است. بیش از ۹۰درصد بازار ما بر پایه پایانههای فروش فیزیکی (کارتخوان) میچرخد. ما سختافزار را با دلار و یورو وارد میکنیم، رول کاغذ و قطعات یدکی را با قیمتهای تورمی میخریم و هزینههای سنگین پشتیبانی فیزیکی و لجستیک را میپردازیم؛ اما درآمدمان به «ریال» است. این عدم توازن بین هزینههای دلاری و درآمد ریالی، پاشنه آشیل سودآوری در این صنعت است. تا زمانی که نتوانیم وزن پرداختهای دیجیتال (بدون کارتخوان) را افزایش دهیم، این فشار هزینه باقی خواهد ماند.»
نظام کارمزد و مدلی که با تورم همخوانی ندارد نیز دومین موردی است که مدیرعامل فنآوا کارت به آن اشاره میکند و میگوید: «ریشه دوم به «مدل درآمدی و نظام کارمزد» برمیگردد. در تمام سالهای گذشته، هزینههای ما (حقوق پرسنل، اجاره، تجهیزات) مطابق با تورم کشور رشد کرده، اما نظام کارمزد متناسب با این تورم اصلاح نشده است. اگرچه اصلاحاتی صورت گرفته، اما هنوز هم درآمد هر تراکنش، کفافِ هزینه واقعیِ تولید آن تراکنش را نمیدهد. وقتی درآمد ثابت است ولی هزینهها مدام بالا میرود، حاشیه سود شرکتها ذوب میشود.»
او سومین مورد را مربوط به رقابت منفی و تخریب ارزش میداند و در این خصوص اینطور توضیح میدهد: «اما ریشه سوم، «رفتار بازیگران» است. ما درگیر یک رقابت فرساینده شدهایم. برخی شرکتها برای حفظ سهم بازار، درآمدهای خود را در قالب تسهیم کارمزد یا خدمات رایگان به پذیرندهها برمیگردانند. این کار باعث شده پذیرندگان عادت کنند که سرویس پرداخت «رایگان» یا حتی «درآمدزا» برایشان باشد. این رقابت ناسالم، ارزش ذاتی سرویس ما را از بین برده و باعث شده منابعی که باید صرف نوسازی زیرساخت و نوآوری شود، صرفِ باج دادن به بازار برای حفظ آمار شود. این کار باعث شده رگولاتور بانکی هم در اصلاح کارمزدها دچار تردید شود.»
او صحبتهایش را اینگونه جمعبندی میکند: «مشکل ما ترکیبی از هر سه مورد است: ما روی بستری گران (سختافزار) کار میکنیم، با تعرفههایی که واقعی نیستند (نظام کارمزد) درآمد داریم و در بازاری میجنگیم که رقبا برای بقا «خودزنی» میکنند (رقابت نادرست). راه خروج از این وضعیت، تنها مدیریت هزینه نیست؛ بلکه تغییر زمین بازی به سمت سرویسهای دیجیتال و اصلاح مدلهای کسبوکاری است.»
PSP as a Platform؛ استراتژی جدید فنآوا کارت
وقتی درباره مدل رشد آینده فنآوا کارت میپرسیم، لرستانی کوتاه و شفاف پاسخ میدهد: «من به «گذار از شرکت پرداخت به فینتک پلتفرمی» فکر میکنم و به توسعه محصول فراتر از کارتخوان. میخواهم محصولات فینتک یک سبک زندگی دیجیتال برای مردم و کسبوکارها باشد. در سال آینده قطعاً به یک شرکت پرداخت در نقش پلتفرم (PSP as a Platform) تبدیل خواهیم شد.»
او توضیح میدهد که شرکت آگاهانه در حال فاصلهگیری از مدل درآمدی سنتی پرداخت است و اعلام میکند: «در فنآوا کارت با برنامه و قدرت روی دو محور حرکت میکنیم: توسعه اکوسیستم دیجیتال و Digital Twin پرداخت، و ورود جدی به فینتک و لندتک.»
بهدنبال نوآوری برنامهریزیشده، نه اتفاقی
در پاسخ به پرسشی درباره جایگاه نوآوری در فنآوا کارت، لرستانی ابتدا به اولویتبندی خود اشاره میکند: «در ابتدای کار، تمرکز را روی تثبیت وضعیت گذاشتم و سپس توسعه، رشد و نوآوری.»
او نگاهش به نوآوری را چنین توصیف میکند: «نگاهم به نوآوری ساده است و اصلاً اعتقاد به نوآوری تصادفی ندارم. این مقوله را کاملاً استاندارد میبینیم و در آینده نزدیک «نظام نوآوری از طریق پیادهسازی استانداردها» در فنآوا کارت مستقر خواهد شد. در واقعیت در صنعت پرداخت نوآوری چندانی نمیبینم که این موضوع دلایل مشخصی دارد.»
ضرورت بازتعریف ساختار سهامداری فنآوا کارت
لرستانی سپس بدون تعارف و بیپرده درباره اصلیترین چالش فنآوا کارت صحبت میکند و میگوید: «اگر بخواهم دست روی اصلیترین و استراتژیکترین چالش فنآوا کارت در این مقطع زمانی بگذارم، باید بیپرده از «ترکیب سهامداری» صحبت کنم. واقعیت این است که قواعد بازی و ذات کسبوکار پرداخت در ایران تغییر کرده است. در مدلهای امروزی، بخش عمدهای از منافع و رشد، به سمت «بانک پذیرنده» سرازیر میشود و این بانک است که در نهایت برنده اصلی بازی سوددهی است.
در چنین فضایی، یک شرکت پرداخت اگر نتواند ساختار مالکیتی خود را با این واقعیت تطبیق دهد، کار دشواری برای بقا و رقابت خواهد داشت و اگر هم رشد کند، این رشد در میانمدت و درازمدت پایدار نخواهد بود و فرو میریزد. بنابراین، بزرگترین مسئلهای که باید حل کنیم، رسیدن به یک «ترکیب سهامداری مؤثر» است. ما نیاز داریم ساختار سهامداریمان به گونهای بازتعریف شود که منافع شرکت با منافع شبکه بانکی گره بخورد. تنها در این صورت است که میتوانیم از ظرفیتهای جذب منابع بانک استفاده کنیم و مسیر رشد شرکت را هموار سازیم.»
PSPو لندتک؛ وقتی نقشها عوض میشود و همافزایی گم
وقتی از لرستانی درباره رابطه صنعت پرداخت و لندتک میپرسیم، او ابتدا به یک خطای رفتاری اشاره میکند: «چالش بازیگران در مقطع فعلی، بازی در نقش دیگری بهجای همافزایی و تمرکز بر نقاط قوت خود است. شرکتهای لندینگ و پرداخت باید بپذیرند هر کدامشان در مقطع فعلی یک کسبوکار اصلی و مزیت رقابتی دارند که باید بر آن تمرکز کنند و در عین حال رقابت هم مهم است؛ اما همافزایی برای رشد طرفین موضوع مهمتری است.»
او توضیح میدهد که هر یک از این دو صنعت، مزیت رقابتی ویژه خود را دارند، اما بهجای بهرهگیری از همدیگر، وارد نقشسازی اشتباه میشوند:
«شرکت PSP باید بپذیرد که در جذب مصرفکننده و مارکتینگ این حوزه به اندازه شرکت فینتک لندینگ چابک و کارآمد نیست. از سمت دیگر بعضی از فینتکها از یک مارکتپلیس بزرگ شکل گرفتهاند که منحصربه فرد و غیرتکرارشدنی است و شرکت پرداخت به هیچ وجه توانمندی جذب این تعداد کاربر را ندارد و باید از این ظرفیتها برای توانمندسازی شبکه پذیرش خود استفاده کند. باید بپذیریم که فعالیت شرکتهای پرداخت کماکان سمتوسوی پرداخت الکترونیکی دارد. باید فضای همکاری با فینتک را برای پرکردن فاصله بین تجارت الکترونیکی و دیجیتال ترسیم کرد.»
او نتیجه میگیرد که این همافزایی یک فرصت بزرگ است که مؤلفهها و بازیگران را به یکدیگر وصل و رشد خوبی ایجاد میکند: «از همه مهمتر تمرکز بازیگران را هم حداقل تا زمانی در مسیر رشد تخصصی نگه میدارد. این همافزایی توسعه ابزارهای پرداخت دیجیتال مثل کیف دیجیتال را نیز توسعه میدهد و فضای پرداختهای بدون تماس را رسمیتر میکند.»
ورود جدی PSPها به زمین لندتک در سالهای پیش رو
با توجه به ظرفیت و پتانسیل بسیار بالای شرکتهای پرداخت در نقطه پذیرندگی، بهخصوص نقطه پذیرندگی حضوری (In-Store)، به عقیده لرستانی، PSPها با قدرت در سه سال آینده وارد بازی لندتک خواهند شد. او در این خصوص میگوید: «در بازار پرداخت ایران کماکان فضای تجارت الکترونیکی آنلاین در برابر فروشگاههای حضوری سهم خیلی کمتری دارد. درحالحاضر حدود ۹۱.۲۶ درصد سهم تعدادی تراکنش بازار و ۸۵درصد از کل مبلغ تراکنشها در بازار پرداخت مربوط به فروشگاهها و پذیرندگان حضوری است که سهم بزرگی است و نکته مهم دیگر اینکه این سهم تعدادی توسط تعداد زیادی نقطه فروش در پراکندگی وسیع کشور اتفاق میافتد؛ به نحوی که ۹۴.۷ درصد از سهم تعداد پایانه فروش متعلق به پایانههای فروش فیزیکی داخل فروشگاههای حضوری هستند.
برعکس در فضای تجارت الکترونیکی و دیجیتال آنلاین تعداد محدودی پذیرنده و مارکتپلیس، بیشترین حجم تراکنش و مبلغ را در این حوزه میسازند. با این اوصاف با توجه به پتانسیل بالای شرکتهای پرداخت در حوزه فروشگاههای فیزیکی در سراسر کشور، ظرفیت بسیار خوبی برای توسعه کسبوکار خود در حوزه لندینگ و محصولات مرتبط دارند. شرکتهای پرداخت در حوزه پرداخت آنلاین و درگاه پرداخت اینترنتی نیز ظرفیت قابلتوجه دارند.»
به گفته مدیرعامل فنآوا کارت، نقطه قوت دیگر شرکتهای پرداخت برای حضور در کسبوکار دیجیتال لندینگ، داشتن پشتوانه و سرمایهگذاران و سهامداران بانکی است که میتوانند منابع مالی موردنیاز را در اختیار شرکتهای خود قرار دهند: «تنوع صنوف و دادههای مصرفکننده کارتی نیز از نقاط قوت شرکتهای PSP برای توسعه سامانههای زیرساختی موردنیاز لندینگ از قبیل سامانههای رتبهبندی اعتباری (Credit Scoring)، جلوگیری و کشف تقلب (Fraud Prevention) و مبارزه با پولشویی (Money Laundering) و سرویسهای توسعه و پیشنهاد اعتبار و وامهای شخصیسازیشده مبتنی بر روند هوش مصنوعی است.»
فنآوا کارت در نقش فینتک؛ از BNPL تا وام دیجیتال
اما لرستانی میگوید که استراتژی آنها در شرکت فنآوا کارت، توسعه کسبوکار و ایفای نقش یک شرکت فینتک است؛ به نحوی که در نقش فینتک در کلیه زمینههای کاری از قبیل لندینگ نیز وارد شوند و ابزارهای پرداخت و سرویس و محصولات مرتبط در این حوزه از قبیل BNPL و وام دیجیتال بانکی (Digital Loan) را هم در سبد محصولات خود داشته باشند.
او در تکمیل صحبتهایش اینگونه توضیح میدهد: «از سمت دیگر میخواهیم ابزارهای پذیرش دیجیتال از قبیل پایانههای مبتنی بر بارکد و NFC را گسترش دهیم و از همه مهمتر، ابزارهای پذیرش شخصیسازی برای هر صنعت داشته باشیم که با ترکیب راهحلهای سختافزاری و نرمافزاری، یک کسبوکار را به بهترین نقطه بهرهوری برسانیم. یک پایانه باید موضوعی فراتر از پرداخت برای یک پذیرنده باشد. استراتژی مهم دیگر ما در فنآوا کارت برای مصرفکننده، ایجاد فراگیری مالی است. البته قطعاً این فراگیری مالی را در کنار گسترش سواد مالی به شکل مسئولانه رقم خواهیم زد.»
سراب رشد و وسوسه صدرنشینی در بولتنها و گزارشهای اقتصادی
لرستانی سپس به نقدی میپردازد که بارها در سخنرانیهایش مطرح کرده بود: «سراب رشد» و «رقابت بولتنی» در صنعت پرداخت ایران. او درباره این موضوع میگوید: «سراب رشد و رقابت بولتنی در صنعت پرداخت ایران، به نظرم یک خودکشی یا یک خودزنی در صنعت پرداخت است که در آن شرکتها برای قرار گرفتن در صدر جدولهای آماری ماهانهی گزارش اقتصادی شاپرک، بدون توجه به سودآوری با هم رقابت میکنند و قطعاً این رقابت تورمزاست. از نظر من شرکتهای پرداخت، یک بنگاه اقتصادی هستند که سودآوری عملیاتی مهمترین شاخص ارزیابی آنهاست؛ چرا که این شرکتها از نظر زمان، در دوره تثبیت خود قرار دارند و سودآور نبودن آنها توجیهپذیر نیست. بعد از آن شاخصهای رشد از قبیل GMV، تعداد پذیرنده و پایانه، توزیعپذیری، پایداری و… اهمیت خود را دارند. شرکت فنآوا کارت، با توجه به مدل سهامداری اصلاً و ذاتاً به دنبال رشد بدون سود در میانمدت و بلندمدت نیست.»
پنج واقعیت امروز صنعت پرداخت ایران
در پاسخ به این پرسش که صنعت پرداخت ایران امروز در چه وضعیتی قرار دارد، آرش لرستانی ابتدا بر واقعگرایی تأکید میکند: «باید واقعبین باشیم. صنعت پرداخت هم مانند سایر صنایع، روزهای پرچالشی را سپری میکند و ما همواره در تلاشیم با مدیریت صحیح منابع، پایداری کسبوکار را حفظ کنیم. به عنوان مدیرعامل، هر روز با واقعیتهای بازار روبهرو هستم و معتقدم پنج مسئله اصلی وجود دارد که باید برای آنها راهحل پیدا کنیم.»
تاثیر شرایط اقتصادی بر رفتار مصرفکننده اولین مسئلهای است که لرستانی به آن اشاره میکند: «شرایط تورمی و وضعیت اقتصاد کلان، مستقیماً بر قدرت خرید مردم اثر گذاشته است. وقتی خریدهای غیرضروری کاهش پیدا میکند، طبیعتاً درآمد کارمزدی شرکتهای پرداخت هم کمتر میشود. از طرف دیگر، بخشی از نقدینگی به جای گردش در شبکه بانکی و پرداخت، به سمت بازارهای سرمایهای (مثل طلا و ارز) میرود که این هم بر گردش مالی صنعت ما اثرگذار است. دومین مسئله، هزینههای بالای عملیات و نوسازی زیرساخت است. هزینه تمامشدهی خدمات در صنعت ما بسیار بالا رفته است. نگهداری و نوسازی شبکه، بهویژه دستگاههای کارتخوان که ابزار اصلی کار ما هستند، نیاز به سرمایهگذاری سنگین دارد. تأمین این نقدینگی در شرایط فعلی دشوار است، اما برای حفظ کیفیت سرویس، چارهای جز مدیریت دقیق هزینهها نداریم.»
سومین مسئلهای که لرستانی به آن میپردازد، رقابت بر سر آمار به جای سودآوری است. به گفته او، گاهی اوقات در صنعت پرداخت، تمرکز بیش از حد روی بالا بردن «تعداد تراکنش» است تا «سود واقعی». به عقیده او، رقابتهایی مثل پرداخت بخشی از کارمزد به پذیرنده یا نصب کارتخوان برای کسبوکارهای کمبازده، فقط هزینهها را بالا میبرد و ارزشافزودهی اقتصادی چندانی برای شرکتها ایجاد نمیکند: «ما سعی میکنیم وارد این نوع رقابتهای غیرمفید نشویم.»
چالشهای قانونگذاری و نظارت نیز چهارمین مسئلهای است که مدیرعامل فنآوا کارت درباره آن صحبت میکند: «تغییرات مداوم قوانین و تصمیمات ناگهانی، برنامهریزی بلندمدت را برای ما سخت میکند. ما نیاز به ثبات بیشتری در قوانین داریم تا بتوانیم با اطمینان سرمایهگذاری کنیم. همچنین امیدواریم نگاه نظارتی به گونهای باشد که مسیر را برای نوآوری و ورود به حوزههای جدید هموارتر کند، نه اینکه مانعی برای توسعه باشد. در نهایت نیز حفظ نیروی انسانی متخصص پنجمین مسئلهی موجود است. شاید مهمترین دغدغه ما، موضوع نیروی انسانی باشد. حفظ نخبگان فنی و مدیریتی در شرایط فعلی اقتصادی کار سادهای نیست. کمبود نیروی متخصص در حوزههای کلیدی مثل امنیت و داده، میتواند سرعت توسعه و نوآوری را در کل صنعت کندتر کند. تمام تلاش ما این است که محیطی فراهم کنیم تا انگیزهی همکارانمان برای ماندن و ساختن حفظ شود.»
نوبت توسعه هوشمند فنآوا کارت فرا رسیده است
لرستانی با بیان اینکه چشماندازش در فنآوا کارت، گذار از شرکت پرداخت به فینتک پلتفرمی» است، درباره برنامههایی که در دستور کار دارند، میگوید: «با توجه به مدل سهامداری شرکت فنآوا کارت میخواهم به سمت استراتژی یک شرکت پرداخت در نقش پلتفرم و سرویس (PSP as a Platform) بروم. ما مرحله «بقا» را پشت سر گذاشتهایم و حالا نوبت مرحله توسعه هوشمند است.»
طبق صحبتهای او، برنامه سال آینده فنآوا کارت بر چهار ستون اصلی استوار است؛ اول توسعه محصولی فراتر از کارتخوان و ورود به سبک زندگی دیجیتال. لرستانی میگوید: «سال آینده، سال تغییر ویترین فنآوا کارت است. ما نمیخواهیم فقط ارائهدهنده ابزار پرداخت باشیم، بلکه میخواهیم بخشی از سبک زندگی مالی مردم شویم.»
دومین برنامه آنها، رونمایی از اکوسیستم دیجیتال و دیجیتال تویین پرداخت است: «تمرکز اصلی ما بر راهاندازی و توسعه نهایی «سوپراپلیکیشن» جدید شرکت با هویتی متمایز است. این محصول قرار نیست کپیبرداری از دیگران باشد؛ بلکه بر اساس نیازهای واقعی کاربران و خلأهای بازار طراحی شده است. سومین برنامه ما، ورود جدی به صنایع فینتک و لندتک است. درواقع با تکیه بر تجربیات گذشتهام در حوزه لندتک، قصد داریم سرویسهای اعتباری و خرید دین (BNPL) را به شکلی مدرن و با ریسک مدیریتشده به سبد خدماتمان اضافه کنیم. چهارمین برنامه فنآوا کارت در سال جدید نیز مربوط به توسعه بازار و شکار هوشمندانه سهم بازار است. ما دیگر دنبال نصب کورکورانه کارتخوان نیستیم. استراتژی ما در سال آینده «رشد کیفی» است نه فقط «رشد کمی»».
او توضیح میدهد که یکی از اولویتهای اجرایی آنها، ساماندهی و منسجمسازی شبکه نمایندگیها و دفاتر استانی فنآوا کارت است تا بازدهی آنها به حداکثر برسد و با استراتژی پلتفرمی اداره شوند: «علاوه بر این، تمرکز تیم بازاریابی در سال جدید بر جذب اصناف و پذیرندگان با گردش مالی درست و تراکنشهای واقعی خواهد بود. ما به دنبال سهم بازاری هستیم که برایمان «سود» بیاورد، نه فقط «عدد». همچنین با توجه به رشد اقتصاد دیجیتال، میخواهیم سهم خود را در پرداختهای اینترنتی با ارائه سرویسهای پایدار و امن به کسبوکارهای آنلاین افزایش دهیم.»
فنآوا کارتِ فردا؛ سازمانی چابک، نوآور و جذاب برای استعدادها
سال آینده، سال تعمیق فرهنگ چابک در تمام لایههای شرکت فنآوا کارت است. لرستانی با بیان این موضوع میگوید: «تیمها باید بتوانند با سرعت بالا تصمیم بگیرند و محصول تولید کنند. همچنین استقرار نظام نوآوری را در دستور کار داریم. درواقع پیادهسازی کامل استانداردها را دنبال میکنیم تا نوآوری به یک فرایند سیستماتیک تبدیل شود، نه یک اتفاق تصادفی. علاوه بر اینها، برنامههای ویژهای برای رفاه، آموزش و مسیر شغلی همکاران داریم تا فنآوا کارت به مقصدی جذاب برای متخصصان صنعت تبدیل شود. و در نهایت، سال آینده سالِ بازتعریف رابطه ما با بانکهای سهامدار است و تغییر ترکیب سهامداری جدید. ما مدل تعامل با بانکها را تغییر میدهیم تا فنآوا کارت بهعنوان بازوی اجرایی و استراتژیک بانک در توسعه بانکداری دیجیتال و خدمات ارزشافزوده عمل کند. هدف ما ایجاد منافع مشترک و پایدار برای هر دو طرف است.»
فنآوا کارت ۱۴۰۵؛ بازیگر میانه جدول با سهم جدی در اقتصاد دیجیتال
در جمعبندی چشمانداز، لرستانی تصویر روشنی ارائه میدهد: «هدف و چشمانداز پایانی من برای شرکت فنآوا کارت در پایان سال آینده این است که وقتی به کارنامه فنآوا کارت نگاه میکنیم، شرکتی را ببینیم که دیگر نگران جایگاهش در گزارش اقتصادی شاپرک نیست؛ بلکه به عنوان یک بازیگر خلاق، سودآور و تأثیرگذار در میانه و رو به بالای جدول صنعت پرداخت و فینتک کشور شناخته میشود. برای مردم فراگیری مالی ایجاد کرده است و پرداخت را جزو سبک زندگی مردم کرده است. پذیرندگان و کسبه را توانمندتر کرده و برای کشور ثروت ایجاد کرده است.»
او میگوید: «میخواهم وقتی کارنامه فنآوا کارت را در پایان سال ۱۴۰۵ نگاه میکنیم، شرکتی ببینیم که سهمی جدی از اقتصاد دیجیتال کسب کرده و برای مردم و کشور ارزش واقعی خلق کرده است.»
