مدیری با تفکر سیستماتیک
روایتی از زندگی شخصی و حرفه‌ای سیدابراهیم حسینی‌نژاد
عکس: حامد کریم‌زاده
عصر تراکنش ۵۳ / صنعت پرداخت کشور سیدابراهیم حسینی‌نژاد را با شرکت سپ می‌شناسد؛ شرکتی که اولین و پیشرو بودن یکی از صفات مهم آن است و اولین ارائه‌دهنده بسیاری از خدماتی بوده که به‌نوبه خود خدمات تأثیرگذاری در صنعت پرداخت کشور بودند. حسینی‌نژاد که ۱۵ سال سابقه فعالیت در سپ را دارد، پیش از حضورش در صنعت پرداخت کشور، به مدت ۱۰ سال در بدنه دولت فعالیت کرده است. به‌دلیل فعالیتش در سازمان دولتی، تفکر سیستماتیک و به‌دلیل شغل پدرش، عادات نظامی داشت که همین ویژگی‌ها باعث شد حسینی‌نژاد در صنعت پرداخت و در شرکت سپ بتواند موفق عمل کند و به یکی از افراد تأثیرگذار در این صنعت تبدیل شود. او جزء افرادی است که از ابتدای شکل‌گیری صنعت پرداخت کشور، وارد این صنعت می‌شود و با رشد این صنعت، رشد می‌کند. او معتقد است بخش بزرگی از پیشرفت‌هایش به این دلیل اتفاق افتاده که در شرکتی شروع به کار کرده که در حوزه خودش پیشتاز بوده است. او بسیار به شانس معتقد است و بر این عقیده است که بخش بزرگی از اتفاق‌هایی که برای او در طول زندگی حرفه‌ای‌اش افتاده، به خاطر شانس بوده؛ و البته خودش نیز آمادگی پذیرش این شانس را داشته است. در گفت‌وگویی که با سیدابراهیم حسینی‌نژاد داشتیم، به مسیری که او از کودکی تاکنون پیموده، پرداخته‌ایم؛ مسیری که او از پیمودنش هم در زندگی شخصی و هم در زندگی حرفه‌ای خود احساس رضایت می‌کند. با این حال می‌گوید اگر به عقب برگردد، شاید دیگر وارد رشته شیمی نشود و نرم‌افزار بخواند.
کوتاه از خانواده و دوران کودکی
سیدابراهیم حسینی‌نژاد اصالتاً آذری است. پدر و مادرش از خطه جلفا هستند و خودش و دو برادر دیگرش در «نَقَدِه» در آذربایجان غربی، ۱۰۰ کیلومتری جنوب ارومیه، به دنیا آمده‌اند. پدرش نظامی بود و خودش فرزند دوم خانواده. شروع دبستان با انقلاب شروع شد. خودش می‌گوید هر اتفاقی را که می‌تواند برای یک نفر در تاریخ رخ دهد، به چشم دیده است؛ از انقلاب گرفته تا جنگ، تحریم و همه‌گیری ویروس کرونا و قرنطینه. «شاید خاصیت زندگی در جهان سوم همین باشد.» اول ابتدایی را با انقلاب شروع کرد و پنج سال اول تحصیلی خود را در ارومیه خواند و به گفته خودش، بیشترین خاطراتش به ارومیه مربوط می‌شود: «انگار که نصف عمرم را آنجا گذرانده باشم.»
در سال ۱۳۶۲ با پایان دوران ابتدایی تحصیلی و به واسطه کار پدرش، به تهران می‌آیند؛ «زندگی فرزندان بسیاری از نظامی‌ها این‌طور است که مثل مارکوپولو زندگی می‌کنند.» پدرش بسیار اهل روزنامه‌خواندن بود؛ «یادم هست که برادر کوچکم به دنیا آمده بود و پدرم در اتاق درس می‌خواند که دیپلم بگیرد و پیشرفت کند. پدرم خیلی اهل روزنامه‌خواندن بود. در دوران جنگ، در ارومیه مکانی به نام «پنج‌راه» وجود داشت که آن موقع لشکر ۶۴ ارومیه و یک روزنامه‌فروشی آنجا قرار داشت. پدرم هر روز از هر جای شهر که بود خودش را به آنجا می‌رساند که روزنامه بخرد و همیشه روزنامه و کتاب می‌خواند و ما را نیز به سمت کتاب و مطالعه سوق می‌داد. یادم هست در دوران ابتدایی و راهنمایی کتاب‌های بسیار حجیم می‌خواندم؛ مثلاً به خانه پدربزرگ می‌رفتم و در آنجا کتاب‌های شهید مطهری را می‌خواندم؛ منظورم پدربزرگ مادری است. کتابی به نام «قضاوت‌های حضرت امیر» را که بسیار حجیم بود، در کلاس سوم یا چهارم ابتدایی خواندم و در دوران راهنمایی کتاب‌های عزیز نسین را می‌خواندم.»
حسینی‌نژاد اول دبیرستان وارد رشته ریاضی مدرسه شهید کاظمی در منطقه ۴ تهران می‌شود. خودش می‌گوید شاید دلیل انتخاب رشته ریاضی این بوده که رشته سخت‌تری بود: «در ذهنم این‌طور می‌گذشت که یک کشور نفت‌خیز داریم و اگر به سراغ رشته‌های مرتبط با نفت و شیمی برویم موفق‌تر هستیم و آینده روشن‌تری داریم؛ به‌خصوص که شرایط جنگ و تورم و بیکاری را می‌دیدیم. درس شیمی من هم در دوران دبیرستان به شکل عجیبی خوب بود. درس‌های تحلیلی و درس‌هایی که ذهن خلاق می‌خواست؛ حتی در دانشگاه، برایم جذابیت داشت و در آنها بهتر از سایر درس‌ها بودم.»
قبولی در رشته شیمی دانشگاه خواجه‌نصیرالدین طوسی
پذیرش حسینی‌نژاد در رشته شیمی دانشگاه خواجه‌نصیرالدین طوسی در سال ۱۳۶۹ مصادف با اولین سالی بود که انتخاب رشته دانشگاه‌ها دومرحله‌ای شد و برای انتخاب رشته می‌بایست پاسخ‌نامه‌ای شبیه سؤالات چندگزینه‌ای را پر می‌کردند. در آن سال اشتباهات زیادی در انتخاب رشته‌ها رخ داد و بسیاری‌ها مانند حسینی‌نژاد دچار اشتباه در انتخاب رشته شدند؛ «انتخاب‌های اول من مهندسی برق و کامپیوتر بود و انتخاب‌های چهارم یا پنجم را به نظر خودم رشته برق یک دانشگاه انتخاب کرده بودم، ولی رشته شیمی یک دانشگاه دیگر ثبت شده بود و من رشته شیمی قبول شدم.»
حسینی‌نژاد در سال اول دانشگاه تصمیم به انصراف از تحصیل می‌گیرد و قصد می‌کند دوباره کنکور بدهد و رشته‌هایی مانند مهندسی نفت، مهندسی کشتی یا خلبانی را بخواند، ولی وقتی چند کلاس شیمی را در دانشگاه می‌گذراند، از این تصمیمش منصرف می‌شود. بعد از ۹ ترم تحصیل طی چهار سال‌ونیم، حسینی‌نژاد در سال ۱۳۷۴ فارغ‌التحصیل می‌شود و به سربازی می‌رود؛ «دوران سربازی بسیار خوب بود، گویا یک بار دیگر دانشگاه را از اول شروع کردم. همه مفاهیم شیمی که در دانشگاه خوانده بودم، در آنجا در سطح کاربردی مورد استفاده قرار می‌گرفت. این برای من که به یادگیری عملی علاقه‌مند بودم، بسیار جالب بود.»
بعد از سربازی به مدت چهار سال در سازمان صنایع دفاع می‌ماند. یکی از اتفاقات خوب برای حسینی‌نژاد این بود که دکتر غفاریان در آن سال‌ها مدیرعامل صنایع دفاع می‌شود؛ «او ما را با دنیای جدیدی آشنا کرد و مفاهیم تازه‌ای را یاد گرفتیم. اگر آقای دکتر غفاریان در مسیر زندگی من قرار نمی‌گرفت، این‌قدر رشد نمی‌کردم. حضور همین شخص مرا علاقه‌مند کرد که در سازمان مدیریت صنعتی ادامه تحصیل بدهم و مدیریت اجرایی بخوانم که تحولات مثبتی در زندگی‌ام را رقم زد. من دکتر غفاریان را به قدری دوست داشتم که به خاطر او ادامه تحصیل دادم تا بتوانم او را در کلاس مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک ببینم. او در سازمان مدیریت صنعتی برنامه‌ریزی استراتژیک تدریس می‌کرد. سال ۱۳۸۵ به سازمان مدیریت صنعتی رفتم و تا اواخر سال ۱۳۸۷ فارغ‌التحصیل شدم و برنامه‌ریزی استراتژیک را تحت نظر آقای دکتر غفاریان در بهترین سطح آکادمیک یاد گرفتم. البته همه استادان آن دوره از بهترین‌های ایران هستند و این بخشی از خوش‌شانسی من بود.» در نهایت حسینی‌نژاد در سال ۱۳۸۴ وارد شرکت پرداخت الکترونیک سامان (سپ) می‌شود.
ورود به سپ
حسینی‌نژاد معتقد است بخش زیادی از زندگی انسان را شانس رقم می‌زند، ولی آمادگی فردی ما برای استفاده از شانس نیز مهم است: «شانس من بود که در مسیر زندگی‌ام آقای ولی ضرابیه پذیرفت که به مجموعه سامان بیایم و خودش راهنمایی کرد که به شرکت سپ بروم. آن موقع دکتر فاطمی عضو هیئت‌مدیره و معاون فناوری اطلاعات بانک سامان بود. حضور چنین بزرگانی برای ما کافی بود که شانس‌های مهمی برای یادگیری و رشد به دست بیاوریم. کار کردن با چنین افرادی دشوار است، ولی یادگیری فراوانی به همراه دارد.»
حسینی‌نژاد به‌عنوان مدیر برنامه‌ریزی و اداری به سپ آمد و بعداً بخش اداری را به شخص دیگری سپرد و تا مدت‌ها مدیر برنامه‌ریزی سپ ماند؛ «کار در سپ هم سخت و هم چالشی بود. من از جایی که وعده ۳۰ سال کار دولتی تضمین‌شده را به من می‌داد، بیرون آمده و وارد یک استارتاپ شده بودم که آن زمان شرکت بزرگی نبود. آن زمان درآمد سپ در حد یک‌دهم حقوق کارکنانش هم نبود؛ در حالی که هزینه‌های جانبی زیادی هم داشت. صنعت پرداخت در حال توسعه و رشد بود و من هیچ آشنایی با الفبای کار در بخش خصوصی نداشتم؛ ضمن اینکه به نظرم می‌رسید شایستگی لازم را برای همکاری با این تیم ندارم. برای حوزه برنامه‌ریزی خوب بودم، ولی چند نفر حاضر می‌شدند یک نفر با تحصیلات شیمی وارد صنعت پرداخت فناوری اطلاعات شود و کار برنامه‌ریزی انجام دهد؟ در نتیجه بخش بزرگی از اتفاقاتی که برای من افتاد، به خاطر شانس بود؛ البته خودم هم آمادگی پذیرش این شانس را داشتم.»
وقتی وارد سپ می‌شود تا دو سال نمی‌داند وضعیت شغلش در آینده چطور خواهد شد. حتی چند بار در هیئت‌مدیره بانک سامان پیشنهاد تعطیلی سپ مطرح شده بود؛ در نتیجه سعی در توسعه توانایی‌های فردی می‌کند تا خود را برای بازار کار آماده‌تر کند؛ «به همین دلیل مجدداً درس خواندم و دوره MBA را گذراندم. از شانس‌های دیگرم هم این بود که در سازمان مدیریت صنعتی در دوره‌ای درس خواندم که بهترین استادان مدیریت مملکت به ما درس می‌دادند.»
راه‌اندازی مرکز تماس سپ در تبریز
حسینی‌نژاد فضای کاری سپ در آن سال‌ها را به‌شدت پویا، خلاق و نوآور توصیف می‌کند: «دائم به راه‌حل‌های جدید فکر می‌کردیم. تأمین زیرساخت‌های مناسب، نقش مؤثری در توسعه هر شرکتی دارد. آن زمان هیچ شرکت پی‌اس‌پی مرکز تماس نداشت، در صورتی که ما بالاترین سرویس‌های مرکز تماس را در سپ ارائه می‌دادیم، پی‌اس‌پی‌های بزرگ نیز بعد از شکل‌گیری شاپرک مجبور شدند مرکز تماس متمرکز راه‌اندازی کنند.»
او از راه‌اندازی مرکز تماس سپ در تبریز صحبت می‌کند و می‌گوید: «یادم هست که مرکز تماس ما در تبریز قرار داشت و هر کسی که مدیرعامل شرکت می‌شد، با تعجب از ما می‌پرسید «چرا مرکز تماس را در تبریز راه‌اندازی کردید؟» ولی وقتی از آن مرکز بازدید می‌کردند، از نحوه عملکرد و سرویس‌دهی آن مرکز بسیار مشعوف می‌شدند. از توصیه‌های بنیان‌گذاران سپ آن زمان بود که مرکز تماس نباید در تهران باشد، چون ترافیک و شلوغی تهران زیاد است و همین موجب سلب آسایش همکارانی می‌شود که قرار است با مشتری صحبت کرده و مشکلات مالی‌شان را حل کنند. مرکز تماس شرکت‌های بین‌المللی هم غالباً در شهرهای بزرگ قرار ندارند؛ بسیاری از شرکت‌ها مانند مایکروسافت، مراکز تماس خود را در هند ایجاد کرده‌اند. اصرار بر این بود که مرکز تماس در پایتخت شلوغ نباشد، ولی جایی باشد که زیرساخت‌های لازم را داشته باشد و به‌دلیل اینکه زیرساخت‌های تبریز در این حوزه آماده‌تر بود، مرکز تماس سپ را در تبریز دایر کردیم و بدین ترتیب مرکز تماس، به نقطه قوت سپ تبدیل شد.»
حسینی‌نژاد بر این عقیده است که بخش بزرگی از پیشرفت‌های او به این دلیل اتفاق افتاد که در شرکتی شروع به کار کرده که در حوزه خودش پیشتاز بود. در سال ۱۳۸۴ که حسینی‌نژاد وارد سپ می‌شود، ضرابیه مدیرعامل سپ است؛ «ایشان بیشتر وقت خود را به کارهای بانک سامان اختصاص می‌دادند. در یک دوره یک پست جدید به نام «مدیر هماهنگ‌کننده» ایجاد کردند و مسئولیت هماهنگی را به وحید صیامی دادند. کار کردن با وحید صیامی برای ما دوران شیرینی بود. صیامی یک فرد بسیار فعال و باسواد بود و دوران بسیار خوبی را با او گذراندیم و کارهای مؤثری هم انجام دادیم.»
مدیرعاملی شکوهی و قمصری
مجید شکوهی در نیمه دوم ۱۳۸۶ مدیرعامل سپ می‌شود. به گفته حسینی‌نژاد، شکوهی نیز نقش بسیار مؤثری در رشد سپ داشت: «یادم هست هنوز آقای شکوهی نیامده بود، ما در اولین مناقصه شرکت کردیم و برنده مناقصه بانک سپه شدیم. آقای شکوهی که آمد، بسیار لذت برد و تشکر کرد که مناقصه کارت‌خوان را برنده شده‌ایم. یکسری سیستم‌های تسویه‌حساب و حسابداری الکترونیک برای پذیرندگان بانک سپه ساختیم. آقای ترکمن هم همان سال و همراه با آقای شکوهی به سپ آمد. او ابتدا مسئول حسابداری الکترونیک شد، بعد هم مدیر مالی و معاون مالی شد و به عقیده من از مؤثرترین‌ها در رشد سپ تاکنون بوده است.»
اولین تراکنش‌های آنلاین سپ در سال ۱۳۸۲ اتفاق افتاد و حسینی‌نژاد در سال ۱۳۸۴ و دو سال بعد به سپ می‌پیوندد و چون ذهن برنامه‌ریزی داشت و کارش نیز برنامه‌ریزی بود، اولین گزارش هشت‌ماهه گذشته را در سپ تهیه می‌کند؛ «آن گزارش هنوز هم موجود است و یکی از بهترین گزارش‌های عمر کاری من است، چون از تمام درودیوار اطلاعات درآوردم. جالب است بدانید تمام تراکنش‌های سال ۱۳۸۴ کل مملکت، نه فقط سپ، در آن سال یک میلیون و ۷۴۰ هزار مورد بود. از آن زمان به بعد، ارائه برنامه‌ریزی مدون و گزارش عملکرد، به یک کار روتین در سپ تبدیل شد.»
در سال ۱۳۸۴ که حسینی‌نژاد به سپ آمد، بیش از دو هزار دستگاه کارت‌خوان نصب کردند؛ «مدیرعامل گفته بود که می‌خواهیم تا پایان سال این عدد را به ۵۰ هزار عدد برسانیم، ولی ما به عدد سه، چهار هزار نصب دستگاه کارت‌خوان رسیدیم، در واقع هم فضای کسب‌وکار و هم مدل توسعه سپ چنین کاری را امکان‌پذیر نمی‌کرد. بازاریابی در آن زمان سخت بود و ما هم با مدل شعبه‌ای کار می‌کردیم و راه‌اندازی هر شعبه یک سال طول می‌کشید. یادم هست در یک دوره ما به عدد ۲۰ یا ۳۰ هزار نصب دستگاه کارت‌خوان رسیدیم، ولی ناگهان شرکت پرداخت نوین آرین به ۱۱۰ هزار نصب کارت‌خوان رسید؛ این موضوع برای نیمه دوم دهه ۸۰ بود که پرداخت نوین رشد ناگهانی را تجربه کرد.»
به‌زعم حسینی‌نژاد در تاریخ سپ اینکه بانک سامان پذیرفت بابت دستگاه کارت‌خوان اجاره‌بها بپردازد، تحول بزرگی بود و اتفاق دیگر هم در این شرکت خریداری ساختمان برای سپ بود که این را هم با هر سرسختی که بود، آقای شکوهی انجام داد که در زمان خودش کار بزرگی بود: «منظورم همین ساختمان فعلی سپ در خدامی است.»
مهرماه ۱۳۸۷ حسین واعظ قمصری به سپ می‌آید؛ «او یک مدیر خبره و کاربلد با تحصیلات عالیه بود که مدیریت را خیلی خوب می‌دانست، حضورش در سپ بسیار مؤثر بود و باعث شد هیئت‌مدیره با سپ هماهنگ و همراه شود. کارهایی را که آقای شکوهی انجام داده بود، آقای قمصری به سرانجام رساند. سپ در سال ۱۳۸۷ یا ۱۳۸۸ به مرز تعطیلی رسیده بود و با توجه به زیان انباشته ادوار گذشته، طبق قانون تجارت می‌بایست در موردش تصمیم‌گیری می‌شد، ولی حضور آقای قمصری باعث شد هیئت‌مدیره همراهی بیشتری کند و سرمایه‌گذاران سرمایه بیاورند تا شرکت رشد کند و بزرگ شود. به نظر من، هم حضور آقای شکوهی بسیار به‌موقع بود و هم آقای قمصری.»
موفقیت سپ در پروژه بانک صادرات
در سال ۱۳۸۷ که حسین واعظ قمصری مدیرعامل سپ می‌شود، حسینی‌نژاد همچنان مدیر برنامه‌ریزی شرکت است. اواخر سال ۱۳۸۸ یک واحد به نام «امور مشتریان» در سپ راه‌اندازی می‌شود؛ چراکه سپ در بانک‌های مختلف بازاریابی می‌کرد و اکانت منیجرها باید در یک جا مدیریت می‌شدند. پس یک واحد به نام «مدیریت امور مشتریان» را راه‌اندازی کردند که حسینی‌نژاد مدیر آن واحد می‌شود. در دی‌ماه ۱۳۸۹ نیز معاون عملیات سپ می‌شود؛ «آن زمان ۶۵ هزار دستگاه کارت‌خوان نصب کرده بودیم و یکسری اختلالات عجیب‌وغریب رخ می‌داد. من چون در واحد برنامه‌ریزی می‌نشستم، مشکلات را می‌دیدم، ولی قدرت اجرایی برای حل آنها نداشتم. در سال ۱۳۸۹ که معاون عملیات شدم، علاوه بر ۶۵ هزار دستگاه کارت‌خوان که از قبل نصب شده بود، دو قرارداد با بانک ملی و بانک صادرات بسته بودیم. آن زمان مدیرعامل بانک صادرات می‌خواست توسعه زیادی بدهد و از حالت انحصاری با یک پی‌اس‌پی بیرون بیاید. یادم هست که آن زمان قراردادی بسته شد و می‌بایست در یک بازه چهارماهه ۵۰ هزار کارت‌خوان جدید نصب می‌کردیم. تا سال ۱۳۸۹ که هفت سال از تأسیس شرکت می‌گذشت، فقط ۶۵ هزار کارت‌خوان نصب کرده بودیم، ولی در بازه چهارماهه تا تیرماه ۱۳۹۰، می‌بایست ۵۰ هزار کارت‌خوان برای بانک صادرات نصب می‌کردیم.»
عامل موفقیت سپ در پروژه بانک صادرات این بود که مدیریت پروژه و فلسفه کار به شکلی صحیح تعریف شد. به گفته حسینی‌نژاد یکی از مشکلات همیشگی که در سپ وجود داشت، مربوط به PM بود: «من این مشکل را می‌دیدم و دلیلش را هم می‌دانستم و با همراهی تیم آن را حل کردیم. قراردادمان با بانک صادرات این‌طور بود که می‌بایست سالی دو بار به کارت‌خوان‌ها رسیدگی می‌کردیم. تا سال ۱۳۸۹ حتی سالی یک بار هم نمی‌توانستیم به کارت‌خوان‌ها سر بزنیم. یادم هست که از ابتدا یکی از مشکلات همیشگی ما این بود که PM به سرانجام نمی‌رسید و علت این بود که بازرسی نسبت به سایر کارها اولویت نداشت. من بازرسی را در اولویت گذاشتم و تیم بسیار خوبی هم در سپ داشتیم که مدیریت پروژه، تأمین منابع، خرید دستگاه، کار در شعب و راه‌اندازی نمایندگی‌ها را به‌خوبی انجام دادند.»
در سال ۱۳۹۰ شرکت سپ توانست ۱۰۰ هزار دستگاه کارت‌خوان نصب کند؛ ۵۰ هزار دستگاه برای بانک صادرات و ۵۰ هزار دستگاه برای بانک سامان. در نتیجه سپ در پایان سال ۱۳۹۰ حدود ۱۶۰ هزار یا ۱۷۰ هزار دستگاه کارت‌خوان نصب‌شده با دو بار PM و KPI خوب داشت.
در سال ۱۳۹۱ فعالیت‌های سپ جدی‌تر و سخت‌تر شد؛ دو بار PM را به سه بار رساندند و ۱۰۰ یا ۱۱۰ هزار کارت‌خوان جدید نیز نصب کرده بودند. به‌دلیل فلسفه‌ای که از ابتدا در سپ وجود داشت، کیفیت کار پایین نیامد؛ چراکه به گفته حسینی‌نژاد، تمامی مدیران شرکت اعتقاد داشتند که دارند خدمات باکیفیت ارائه می‌دهند: «من بخش شیرینی از زندگی‌ام را در سپ بودم.»
مدیرعاملی حسینی‌نژاد در سپ
سیدابراهیم حسینی‌نژاد نهایتاً در چرخه طبیعی همکاری با سپ به جایگاه مدیرعاملی رسید. او درباره مدیرعامل‌شدن خود در شرکت سپ می‌گوید: «آقای قمصری در یک دوره طولانی مدیرعامل بودند. به نظر من، از یک سو سپ احساس نیاز به تحول می‌کرد و از طرفی بانک سامان به کمک آقای قمصری نیاز داشت؛ در نتیجه آقای قمصری و آقای ترکمن به بخش مالی بانک سامان رفتند که نیاز زیادی به کمک داشت. من در سال ۱۳۹۵ بعد از حدود شش سال معاونت عملیات، به جایگاه مدیرعامل رسیدم. این یک چرخه طبیعی به‌شمار می‌رود که مصادف بود با شروع اجرای برنامه استراتژیک جدید سپ. بر خلاف همه مطالعات حوزه استراتژی که می‌گویند ۸۰ درصد برنامه‌های استراتژیک شکست می‌خورند، ما دو بار در سپ برنامه‌ریزی استراتژیک کردیم و هر دو بار تأثیر بسیار خوبی حاصل شد. یک بار تنها ۳۰، ۴۰ ساعت وقت گذاشتیم و برنامه‌ریزی را انجام دادیم. هنوز یادم هست که در برنامه اولیه، سه رویکرد داشتیم؛ یکی استقلال سوئیچ بود که وقتی فرصتی برای انجامش پیش آمد، هیچ‌کس در انجامش شک نکرد و اتفاق افتاد. قبلاً سوئیچ در دست سپ نبود و برای هر به‌روزرسانی ما چالش‌های زیادی داشتیم؛ چراکه ما در اولویت نبودیم. ابتدا اپلیکیشن‌های کارت‌خوان‌ها را خودمان در اختیار گرفتیم و کارهایش را انجام دادیم. به محض اینکه برایمان فرصتی پیش آمد، سوئیچ را مستقل کردیم.»
دومین رویکرد حسینی‌نژاد افزایش سرعت تراکنش‌ها بود؛ آن موقع هر تراکنش ۴۰ یا ۵۰ ثانیه طول می‌کشید؛ «ما فناوری‌های موجود را بررسی و یک پروژه سنگین تعریف شد تا مدت تراکنش را به زیر ۱۵ ثانیه بیاوریم. ارتقای ارتباط با مشتری را نیز در بدنه سپ پیاده‌سازی کردیم. تمام این موارد مبتنی بر یک استراتژی بود که طی ۳۰، ۴۰ ساعت کار گروهی در سال ۱۳۸۸ گرفته شده بود و تأثیر بسیار خوبی گذاشت. در مرکز تماس هم ارتقا و توسعه خدمات داشتیم.»
در سال ۱۳۹۴ مطالعات جدیدی در حوزه برنامه‌ریزی استراتژیک در سپ انجام شد. به گفته حسینی‌نژاد همه اعضای شرکت متفق‌القول بودند که بعضی تحولات باید اتفاق بیفتد. همه همیشه سپ را به نوآوری و خلاقیت می‌شناختند. تمام بدنه شرکت درگیر شدند و یک برنامه‌ریزی استراتژیک انجام دادند که شروع اجرای آن برنامه‌ریزی استراتژیک با مدیرعاملی حسینی‌نژاد بود: «تأثیرات آن برنامه که همه رویش متفق‌القول بودند، چشم‌گیر بود. مثلاً در همان سال واحد تحقیق و توسعه را به وجود آوردیم و شروع به مشارکت در کسب‌وکارهای دیگر کردیم. یکپارچه‌شدن با نرم‌افزارهای مختلف آغاز شد و کارهای قشنگی انجام گرفت. طی دو سال و نیمی که من مدیرعامل بودم، تمام همّ و غمّ خود را روی جلو بردن استراتژی‌ها گذاشتم. به‌جز یک استراتژی که به‌دلیل بر هم خوردن برجام به اجرا درنیامد، سایر پروژه‌ها تقریباً همگی پیشرفت قابل ملاحظه‌ای داشتند.»
پایان همکاری با سپ
حسینی‌نژاد معتقد است پایان همکاری او نیز مانند مدیرعامل شدنش در سپ پیرو یک چرخه طبیعی بود: «هم برای من و هم برای سپ، این اتفاق بد نبود. برای زندگی شخصی‌ام خوب بود؛ زیرا وقتی با یک پدیده بزرگ می‌شوی به آن وابسته می‌شوی. هویت من و زندگی شخصی‌ام با سپ گره خورده بود. زمانی که از سپ جدا شدم، فهمیدم که زندگی ابعاد دیگری هم دارد و توانمندی‌های دیگری را نیز می‌توانم به کار بگیرم؛ پس برای من خوب شد که توانستم دیگر ابعاد شخصیتی و توانمندی‌های خودم را بشناسم. برای سپ هم یک فرصت بود؛ چون من دوران بلندمدتی کار اجرایی آنجا را بر عهده داشتم. شاید نبود من هم در آنجا باعث حرکت‌های مثبتی شود؛ شاید تفکرات جدیدی پیاده شود. بالاخره در چنین شرکت‌هایی نمی‌توانیم در بلندمدت اثرگذاری خود را در سطح اولیه نگه داریم. به من پیشنهاد شد که در گروه سامان بمانم، ولی احساس کردم که نمی‌توانم. یکی از دلایلی که به پی‌اس‌پی‌ها نرفتم همین بود که نمی‌توانستم به پی‌اس‌پی دیگری بروم و رودرروی سپ کاری کنم.»
ورود به انیاک
در نهایت در سال ۱۳۹۹ سیدابراهیم حسینی‌نژاد مدیرعامل شرکت انیاک می‌شود. او از ورودش به انیاک می‌گوید: «یادم هست که سپ و انیاک اولین شرکت‌هایی بودند در سال ۱۳۹۱ تست با شاپرک را شروع کردند. در میانه کار انیاک حذف شد و شرکت دیگری جایگزین او شد. انیاک و سپ با هم شروع به انجام تست‌های شاپرک کرده بودند؛ آن زمان پی‌اس‌پی‌ها با شاپرک چندان موافق نبودند و همراهی نمی‌کردند، ولی سپ و انیاک همراهی لازم را با شاپرک داشتند که بعداً اتفاقاتی برای انیاک افتاد و از این فرایند حذف شد. آن موقع انیاک از سایرین خلاق‌تر و بزرگ‌تر و پیشتاز بازار بود. سال گذشته با پیشنهادی که به من برای مدیرعاملی انیاک شد، موافقت کردم. برای من، انیاک نسبت به سایر پی‌اس‌پی‌ها بهتر بود، چون اولاً مستقیم وارد یک پی‌اس‌پی نمی‌شدم و ثانیاً شخصاً احساس مسئولیت می‌کردم که اگر می‌توانم، کمکی به انیاک به‌عنوان یک شرکت قدیمی صنعت پرداخت بکنم. انیاک فضای خلاقانه و نوآورانه‌ای دارد. من به‌جرئت می‌گویم که اگر انیاک پی‌اس‌پی بود از همه پی‌اس‌پی‌ها قوی‌تر بود؛ لااقل در لایه مدیران ارشد، تصمیم‌گیران و تصمیم‌سازان اصلی آن این‌طور است. این را از روی غرور نمی‌گویم، واقعیت است.»
به‌دنبال مجوز نیستیم
بازسازی برند از دست رفته انیاک کار ساده‌ای به نظر نمی‌رسد. به گفته حسینی‌نژاد، در ایران کارها مبتنی بر مجوز و نیازمند همراهی رگولاتور هستند: «ما دنبال تبدیل‌شدن به پی‌اس‌پی نیستیم، چون می‌دانیم خارج از فضای پی اس‌پی هم کارهای زیادی می‌توانیم انجام دهیم. فقط می‌خواهیم اتفاقی که در گذشته رخ داده، به‌مرور ترمیم شود و اگر جایی کاری را شروع می‌کنیم، کسی ماجرای قبل را یادآوری نکند. خیلی‌ها جزئیات ماجرا را نمی‌دانند و اطلاع ندارند که این شرکت در آخرین رسیدگی در سال ۱۳۹۲ تبرئه شده است. بعضی‌ها فقط اخباری را شنیده‌اند و می‌گویند «درز اطلاعات اتفاق افتاده»، در حالی که در بانک‌ها و شرکت‌ها از این اتفاقات زیاد می‌افتد، ولی یک جا بانک مرکزی و شاپرک مدیریت می‌کنند و یک جا به دلایل نامعلومی اتفاقات دیگری می‌افتد. ما دنبال آن هستیم که برند انیاک را زنده کنیم. شخصاً دوست دارم انیاک زنده بماند و رشد کند. نمی‌خواهیم برند را تغییر دهیم.»
سه توصیه به جوانترها
حسینی‌نژاد خود را فرد موفقی می‌داند و در این‌باره به تعریف موفقیت پیتر سنگه ارجاع می‌دهد و می‌گوید: «اول باید بدانی کجا هستی و برای خود هدف‌گذاری کنی. هنگامی‌که بدانی می‌خواهی از نقطه A به B برسی، هر میزان که به B نزدیک شوی، موفق هستی. مهم است که نقطه هدف را درست تشخیص دهی و بدانی به کجا می‌خواهی برسی. با این تعریف پیتر سنگه، خودم را موفق می‌دانم؛ با این حال خیلی کوچک‌تر از بسیاری از نخبگان این صنعت هستم. به نظر خودم به نسبت اینکه در سال ۱۳۸۴ وارد صنعت پرداخت شدم، فرد موفقی بوده‌ام.»
چهره شناخته‌شده صنعت پرداخت کشور به جوان‌هایی که تازه می‌خواهند به این صنعت وارد شوند، چند توصیه می‌کند؛ اول اینکه در انتخاب‌هایشان دقت به خرج دهند: «هر جا می‌خواهید کار کنید، ببینید چقدر فضای یادگیری وجود دارد. ما راجع به جوان‌های زیر ۳۰ سال صحبت می‌کنیم. خیلی جاها مواردی هست که انتخاب‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد و امروزه تأثیر این موضوعات بیشتر هم شده؛ مثلاً اینکه کجا پول بهتری می‌دهند؛ کجا کارها سخت نیست. خیلی کم پیش می‌آید فرایند یادگیری در سازمان‌ها به‌خوبی اتفاق بیفتد. یک انتخاب درست انجام دهید. حتماً از دریچه یادگیری به شغل بنگرید و ببینید در محلی که کار می‌کنید یا کارآفرینی می‌کنید، مفهوم یادگیری چقدر اهمیت دارد.»
دومین توصیه حسینی‌نژاد به جوانترها این است که به ارزشی بیندیشند که می‌توانند در محیط بیافرینند: «ببینید به آن سیستم چقدر ارزش می‌دهید. در نتیجه خلق ارزش در کنار یادگیری مهم است و این امر وقتی اتفاق می‌افتد که حداقل یک دوره سه الی پنج‌ساله را در یک سازمان بمانید. من افراد زیادی را می‌بینم که به خاطر یک یا دو میلیون حقوق بیشتر می‌خواهند از یک سازمان «خوب» به یک جای «خوب» دیگر بروند؛ نه اینکه از یک جای «خوب» به جای «بهتر» نقل مکان کنند. درست است که با جابه‌جایی می‌توان پول بیشتری به دست آورد، ولی اعتبار را نمی‌توان. اعتبار را با ماندن و سختی‌کشیدن می‌توان کسب کرد.»
چالش‌های این روزهای حسینی‌نژاد
حسینی‌نژاد در حال حاضر چالش‌هایی را هم در زندگی شخصی و هم در زندگی شغلی خود دارد: «چالش زندگی شخصی من مربوط به بچه‌هایم است و اینکه فرزندانم با دغدغه‌های کمتری بتوانند در کنار سایر فرزندان این کشور آینده بهتری داشته باشند؛ موضوعی که این روزها سخت‌تر هم شده است. در زندگی شغلی نیز بزرگ‌ترین چالش من مربوط به منابع انسانی است. هر سازمانی چنین مسائلی را تجربه می‌کند و دلیلش وضع اقتصادی و مهاجرت و آماده‌نبودن کشور و سازمان‌ها برای پاسخگویی به افراد نخبه و کاربلد است.»
حسینی‌نژاد آرزوی تحقق‌نیافته خود را کار در یک شرکت چندملیتی برمی‌شمارد. او علاقه زیادی داشت که با نحوه و ساختار کار با شرکت‌های چندملیتی آشنا شود و فرهنگ آنها را بشناسد: «دوستی داشتم که در یک شرکت ژاپنی کار می‌کرد و چیزهایی که از آن شرکت برایم تعریف می‌کرد، تعجب‌آور بود؛ از روش استخدام نیروی انسانی تا روش آموزش و نگهداشت آنها. این مثال‌هایی که برایم می‌زد بسیار جذاب بود و دوست داشتم در شرکت‌های خودمان هم آن فرایندها و استراتژی‌ها را پیاده‌سازی کنم. در حال حاضر در چشم‌انداز آینده‌ام نمی‌بینم که چنین کاری را انجام دهم. نمی‌گویم که جرئت و ریسک‌پذیری این کار را ندارم، ولی هر کاری باید در زمان خودش اتفاق بیفتد.»
راضی از مسیر آمده
سیدابراهیم حسینی‌نژاد به‌عنوان یک فعال صنعت پرداخت، از مسیری که در زندگی شخصی و شغلی پشت سر گذاشته، احساس رضایت می‌کند؛ با این حال می‌گوید اگر به عقب برگردد، شاید دیگر به رشته شیمی نرود؛ شاید همان سال انصراف دهد و به رشته معماری یا رشته دیگری وارد شود: «عمویی دارم که به من توصیه کرده بود به رشته کامپیوتر بروم، ولی به خاطر اشتباهی که در انتخاب رشته رخ داد، نتوانستم. آن زمان اصلاً تصور نمی‌کردم نرم‌افزار به‌اندازه الان کاربرد داشته باشد. سال ۱۳۶۹ هنوز این تصور در ما نبود که رشته نرم‌افزار، دنیا را تغییر دهد. اگر به عقب برگردم، به رشته نرم‌افزار می‌روم. البته نمی‌دانم که اگر این کار را بکنم، باز هم همین مسیر پیش روی من قرار می‌گیرد یا نه. بسیاری از تجربه‌های شغل‌های قبلی خودم را به سازمان جدیدی که می‌روم منتقل می‌کنم. به‌عنوان مثال PM را من به صنعت پرداخت آوردم. Preventive Maintenance یک اصطلاح کارخانه‌ای است. این اصطلاح را که در کارخانه‌ها برای سیستم‌های نت یا نگهداری و تعمیرات به کار می‌برند، من به صنعت پرداخت آوردم و برای اولین‌بار استفاده کردم، چون در محل کار قبلی خود یک کتابچه PM برای رسیدگی به ادوات داشتیم که می‌گفت باید هر کدام از ماشین‌آلات به‌موقع مورد بازبینی و تعمیر قرار گیرد. از آن تجربه‌ها بهره بردم و در سپ استفاده کردم، این‌طور نیست که آن تجارب کلاً از دست رفته باشد. در عین حال اگر بخواهم فقط یک تغییر در مسیر زندگی‌ام بدهم، همین تغییر رشته خواهد بود.»
سیدابراهیم حسینی‌نژاد چشم‌انداز پنج سال آینده خود را این‌طور ترسیم می‌کند: «پنج سال دیگر، کنار خانواده‌ام خواهم بود. حداقل در ذهن خودم نقشه بزرگی برای اینکه کارهای بزرگ جدیدی بکنم، نکشیده‌ام. احتمالاً کسب‌وکار خودم را راه می‌اندازم و بیشتر وقتم را برای دخترهایم می‌گذارم. یکی از ناراحتی‌های من این است که آن‌قدر که برای دختر دومم وقت گذاشتم، برای دختر اولم نگذاشتم؛ به همین دلیل احساس می‌کنم بالاترین اولویت من همین است که با فرزندانم وقت بیشتری بگذرانم. تمام آنچه از پدرم یادم مانده، همین است که برای ما وقت می‌گذاشت، پس فکر می‌کنم برای فرزندان، حداقل تا سن معینی، باید وقت گذاشت، چون از یک جایی به بعد دیگر دیر می‌شود. البته برای پدر و مادرمان هم باید وقت بگذاریم. زمانی که فرزند اولم بزرگ می‌شد، من در کار اولم و در سپ بیش از حد درگیر بودم و تمام ذهن و وقتم را کار می‌گرفت. وقتی از کار کناره می‌گیری، می‌بینی تنها چیزی که برایت مانده، خانواده است. من نفهمیدم او چطور بزرگ شد. در نتیجه وقت‌گذاشتن برای فرزندانم در اولویت من است.»
