عبور از چهار صنعت
محمد فرجود بعد از حضور در حوزه‌های سرمایه‌گذاری، اپراتور و مخابرات و زیرساخت‌های شهری اکنون مسئولیتی جدید در صنعت بانکی را بر عهده گرفته است
عکس: حامد کریم‌زاده
عصر تراکنش ۶۰ / محمد فرجود از آن دست مدیران جوان و باتجربه‌ای است که مسیر حرفه‌ای خود را با رشد سریعی طی کرده است. او که فارغ‌التحصیل مهندسی مکانیک از دانشگاه شریف است، بعد از دوران کارشناسی خود متوجه علاقه‌اش به رشته مدیریت می‌شود و از آن پس به‌عنوان یک مدیر حرفه‌ای، مسیر کاری خود را دنبال می‌کند. فرجود از مدیران شناخته‌شده اکوسیستم فناوری کشور است که تجربه فعالیت در حوزه‌های سرمایه‌گذاری، اپراتور و مخابرات، زیرساخت‌های شهری و اکنون نیز صنعت بانکی را دارد و همین تجربه‌هایش باعث می‌شود خیلی‌ها مسیری را که او پیموده، چنین تعبیر کنند که احتمالاً در چند سال آینده در کابینه دولت به‌عنوان یکی از مدیران کلیدی شروع به فعالیت کند. او تاکنون در هر مجموعه‌ای که حضور داشته، اثرات مثبت و کارهای تأثیرگذار زیادی انجام داده است؛ از واحد راهکارهای سازمانی ایرانسل گرفته که ضمن ایجاد تحولی جدی، گام‌های مؤثری در توسعه راهکارهای نوین سازمانی همچون خدمات ارتباطی پیشرفته، خدمات دیتا، اینترنت اشیا، راهکارهای شهر هوشمند، خدمات نوین پرداخت و کلان‌داده‌ها برداشته است؛ به نحوی که واحد تحت مدیریت او در دو سال متوالی به‌عنوان واحد برتر در کل گروه MTN در حوزه کسبوکار سازمانی برگزیده شد تا حضورش در سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران که در آنجا نیز ایده شهر هوشمند را پیگیری و تحولاتی نیز در شهرداری ایجاد کرد.
اقدامات و اثراتی که فرجود طی چندین سال گذشته از خود بر جای گذاشته، باعث می‌شود حضورش در هلدینگ فناوری بانک تجارت نیز به فال نیک گرفته شود. بانک تجارت یکی از بانک‌های مهم و استراتژیک کشور است که در حوزه کسب‌وکارها بسیار فعال است و تجربه فرجود در واحد راهکارهای سازمانی ایرانسل نشان می‌دهد که در آینده باید شاهد اقدامات مثبت بسیاری در بانک تجارت باشیم. در گفت‌وگویی که با محمد فرجود داشتیم، به مسیر حرفه‌ای که تاکنون طی کرده، پرداخته‌ایم و از برنامه‌هایش در هلدینگ فناوری اطلاعات بانک تجارت (تفتا) پرسیدیم. طبق صحبت‌های فرجود، پر کردن یکسری خلأها در اکوسیستم خدمات بانکی کشور جزء اهداف جدی او در این هلدینگ است و بانک تجارت قرار است به کسب‌وکارهای اکوسیستم نوآوری و اکوسیستم دیجیتال کشور کمک بسیاری کند.
مهندسی مکانیک شریف
محمد فرجود متولد اسفندماه ۱۳۶۰ در شهر شیراز است. تا زمان کنکور در شیراز بود و سال ۱۳۷۹ که در دانشگاه قبول شد، به تهران آمد. رتبه کشوری‌اش 38 شد و در نهایت رشته مکانیک، گرایش جامدات در دانشگاه صنعتی شریف را انتخاب کرد: «آن زمان مانند اکنون نبود که بچه‌ها از قبل به رشته تحصیلی آینده فکر کنند؛ دو هفته مهلت داشتیم که فکر کنیم و انتخاب‌رشته انجام دهیم. من رشته برق و الکترونیک را زیاد دوست نداشتم و البته دیدگاهی هم نسبت به آن نداشتم. رشته کامپیوتر را هم دوست نداشتم و فکر می‌کردم رشته مهندسی یعنی مکانیک! پس به رشته مکانیک دانشگاه شریف، گرایش جامدات رفتم. ورود من به دانشگاه طوری بود که تا قبل از ورود، رشته‌ها را چندان نمی‌شناختم.»
فرجود میگوید حسن رشته‌هایی مثل صنایع و به‌خصوص مکانیک نسبت به سایر رشته‌ها این است که به میزان زیادی با صنایع گوناگون سروکار دارند. درست است که محمد فرجود بعداً به حوزه فناوری اطلاعات ورود کرد، ولی در طول دانشگاه به‌طور مدام در قالب کار دانشجویی و با همراهی استادان از کارخانه‌های مختلف بازدید کرد که باعث آشنایی او با دیگر حوزه‌ها شد: «در شهرهای مختلف کارخانه و سد و کارگاه‌های ساخت‌وساز را می‌دیدیم که به ما دیدگاه مهندسی می‌داد. این تجربه‌ها فراتر از کتاب و دانشگاه بود. اتفاقاً با حوزه برق هم آشنا شدیم؛ کسی که برای بازدید از سد می‌رود، فقط مکانیک آن را نمی‌بیند، بلکه با برق هم آشنا می‌شود. بعداً که به حوزه مدیریت آمدم، آن تجربیات کمک زیادی به من کرد. کسی که صنعت را از قبل بشناسد، در مدیریت قوی‌تر عمل می‌کند، ولی به‌دلیل اینکه مهندسی مکانیک خوانده بودم، مجبور شدم سختی بیشتری متحمل شوم تا با حوزه فناوری اطلاعات آشنا شده و به این عرصه بیایم، ولی اگر به گذشته برگردم، باز هم به رشته مکانیک می‌روم.»
ورود به حوزه مدیریت
گاهی دانشجویان ممتاز بعد از پایان تحصیلات کارشناسی به این نتیجه می‌رسند که وارد رشته‌های کاملاً متفاوت شوند. فرجود نیز با پایان دوره کارشناسی احساس کرد روحیه او با مهندسی سازگار نیست: «در طول دوره دانشجویی دائم به‌دنبال فعالیت‌های فوق‌برنامه می‌رفتم؛ به چاپ نشریه می‌پرداختیم، از کارخانه‌ها و سدها بازدید می‌کردیم و کارهای صنفی انجام می‌دادیم؛ بنابراین به‌تدریج احساس کردم دوست دارم کار تیم‌سازی انجام دهم. آن زمان چند سالی بود که رشته MBA در دانشگاه شریف تدریس می‌شد و من بعد از قدری مطالعه و پرس‌وجو علاقه زیادی به این رشته پیدا کردم. یکی، دو تا از دوستان رشته مکانیک من هم به MBA شریف رفته بودند و هنگامی که کتاب‌های آنها را دیدم، فهمیدم به رشته مدیریت بیش از مهندسی علاقه‌مند هستم؛ پس در کنکور ارشد MBA شرکت کردم. این رشته جدید بود و در سال 1383 وارد این رشته شدم.»
فرجود توضیح می‌دهد که رشته MBA دانشگاه شریف در آن زمان یک حسن دیگر هم داشت: «نمی‌دانم اکنون هم اینگونه است یا نه، ولی در زمان ما ظرفیت MBA را نصف کرده بودند؛ نیمی را از رتبه‌های برتر و بدون نیاز به سابقه کار گرفتند، اما نیم دیگر می‌بایست سابقه کار می‌داشتند و مصاحبه می‌دادند. من به این خاطر که رتبه خوبی داشتم، مصاحبه ندادم. در نتیجه در بین هم‌دوره‌ای‌های ما، یک عده کسانی بودند که مستقیم آمدند و یک عده هم کسانی که سابقه کار داشتند. وقتی از صفر وارد MBA می‌شوی، کار سختی در پیش داری، چون دائم موضوعات عملی و کاربردی پیش رویت قرار می‌گیرد. آن دانشجویانی که سابقه کار داشتند، کمک زیادی برای کارهای تیمی به من کردند. من طی سه سال دوره MBA را گذراندم و در سال ۱۳۸۶ فارغ‌التحصیل شدم.»
فعالیت در مرکز مطالعات فناوری دانشگاه شریف
محمد فرجود از زمان کارشناسی با «نشریه مهندسی مکانیک» که بیرون از دانشگاه چاپ می‌شد، همکاری داشت، همچنین چند سال مسئولیت سردبیری نشریه «نامه مکانیک شریف» را بر عهده داشت و کارهای فوق‌برنامه زیادی انجام می‌داد، ولی حجم درس‌هایش به قدری بود که فرصت اشتغال بیرون از دانشگاه را نداشت. او میگوید: «از اوایل دوره MBA همزمان مشغول به کار شدم. نخستین جایی که رفتم، مرکز مطالعات فناوری دانشگاه شریف بود که اتاق فکر بسیاری از حوزه‌ها به حساب می‌آمد. آن زمان مباحث حوزه نوآوری و فناوری تازه داشت داغ می‌شد؛ بحث مدیریت فناوری در سال‌های 1383 و 1384 خیلی جدی بود. ما در گروه مدیریت فناوری و مدیریت نوآوری کار می‌کردیم، ولی گروه‌های دیگری هم داشتیم. به‌عنوان مثال آقای رضا باقری که بعداً مدیر ارتباط با صنعت دانشگاه شریف شدند و امروز هم یکی از افراد مؤثر در اکوسیستم نوآوری کشور هستند، مسئول یک گروه دیگر در همان مرکز بودند و بیشتر نقش یک اتاق فکر را در حوزه نفت و پتروشیمی داشتند. برای من یک حسن بود که کارم را از حوزه سیاست‌گذاری شروع کردم. پروژه‌های ما با جاهایی بود که می‌خواستند در زمینه مدیریت نوآوری، مدیریت فناوری و حوزه‌های توسعه‌ای کارهای فکری انجام دهند. به همین دلیل اولین کارهای من شامل مطالعه و بررسی حوزه سیاست‌گذاری بود؛ اعم از سیاست‌گذاری فناوری، سیاست‌گذاری نوآوری، نظام ملی نوآوری و… .»
تجارب دوره MBA آشنایی خوبی از فرایندهای توسعه حوزه‌های نوآوری و فناوری به افراد می‌دهد و به همین سبب نیز فرجود به‌تدریج شروع به کارهای عملیاتی می‌کند؛ مثلاً همراهی‌هایی با ستاد ملی توسعه نانوفناوری داشته است: «کار ما این بود که به آنها بگوییم چطور در زمینه تجاری‌سازی نانوفناوری فعالیت کنند. در زمینه بیوفناوری هم کار کردیم. یادم هست آن زمان هنوز این‌قدر مرکز نوآوری و شتاب‌دهنده وجود نداشت و مفهوم «استارتاپ» به شیوه امروزی در کشور مطرح نبود (برای مثال، انستیتو پاستور می‌خواست یکسری کارهای جدید در حوزه فناوری‌های نوین انجام دهد و ما به کمک‌شان رفتیم). در همین دوران به سفارش شرکت سرمایه‌گذاری تأمین اجتماعی، شستا، یکسری مطالعات برایشان انجام دادیم که اگر بخواهند به‌عنوان یک شرکت سرمایه‌گذاری وارد صنایع نوین (High Tech) شوند، سرمایه‌گذاری در کجاها بهتر است. نتیجه این شد که نهایتاً گفتند «همین پیشنهادهایی را که برای ما آورده‌اید، خودتان به مرحله اجرا برسانید». بدین ترتیب تعدادی از ما از حالت اتاق فکر و ارائه مشاوره به سمت ایجاد شرکتی به نام «مدیریت صنایع نوین تأمین» در شستا رفتیم که به انگلیسی Shasta High-tech Investment Company می‌شد. آن زمان مخفف‌سازی خیلی باب بود؛ پس اسم «شرکت مدیریت صنایع نوین» را «شمص تأمین» گذاشتند.»
شروع به کار شمص تأمین
شمص تأمین ابتدا شرکت سرمایه‌گذاری شستا در حوزه‌های های‌تک بود: «شستا در حوزه‌های نفت، پتروشیمی و… فعالیت داشت. شمص تأمین خودش یک استارتاپ بود، چون باید آن را از صفر می‌ساختیم، ولی قرار بود به کمک شستا برویم تا در حوزه‌های جدیدتری سرمایه‌گذاری کند. ما حوزه‌هایی مثل بیوفناوری، فناوری اطلاعات، مخابرات، سلامت الکترونیک و نانو را به آنها پیشنهاد دادیم. آن زمان حوالی سال‌های 1385 یا 1386 بود. یکسری از دوستان هم از زیرمجموعه‌های «شبکه تحلیلگران تکنولوژی ایران» (ایتان) به ما اضافه شدند. ایتان آن زمان یک ساختمان در خیابان کارگر داشت که گروه‌های مختلف مرتبط با مدیریت فناوری در آن فعالیت می‌کردند. در آنجا یک گروه داشتند که در حوزه‌های جدیدی مثل وی‌سی کار می‌کردند. در آنجا برای اولین‌بار با آقای شهاب جوانمردی و آقای کیوان جامه‌بزرگ آشنا شدم. آنها در حال چاپ کتابی به نام «سرمایه‌گذاری خطرپذیر» بودند. ما هم در شمص تأمین عملاً در خصوص سرمایه‌گذاری خطرپذیر کار می‌کردیم، ولی در قالب شرکت وی‌سی نبود. شستا تجربه جدی‌ای در این حوزه نداشت، ولی می‌گفتند سایر سرمایه‌گذاری‌ها سنتی هستند و این شرکت روی سرمایه‌گذاری‌های های‌تک کار کند.»
به‌تدریج فعالیت‌های شمص تأمین بزرگ‌تر شد و چند شرکت در آن تأسیس شد که یکی از شرکت‌ها پروژه کارت سلامت تأمین اجتماعی را انجام می‌داد و وارد حوزه سلامت الکترونیک و کارت سلامت و پرونده الکترونیک سلامت شد. فرجود ادامه می‌دهد: «شرکت دیگری که در حوزه بیوفناوری فعال بود، به سمت تولید دریچه قلب از بافت حیوانی رفت؛ آنها هم تیم خوبی بودند و کارهای مهمی انجام دادند. یک شرکت در زمینه گردشگری سلامت راه‌اندازی کردیم و چند شرکت دیگر هم داشتیم. اسم یکی از آن شرکت‌ها را «تأمین تلکام» گذاشتیم که از ابتدا با هدف شرکت در مناقصه اپراتور سوم تشکیل شد.»
فرجود توضیح می‌دهد که برای تشکیل یک شرکت در حوزه تلکام می‌بایست ابتدا طرح تجاری می‌نوشتند و زیرساخت‌هایی را فراهم می‌آوردند. شرکت تأمین تلکام یکسری کارهای فناوری اطلاعات مثل کارهای فناوری اطلاعات شستا را انجام می‌داد: «اولین پروژه بلیت الکترونیک حمل‌ونقل عمومی را نیز تأمین تلکام در قرارداد با شهرداری کرج انجام داد. آن زمان من در هیئت‌مدیره تأمین تلکام بودم و در هلدینگ هم به‌عنوان معاون توسعه کار می‌کردم. کار ما همین بود که طرح‌ها را ببینیم و ارزیابی فنی-اقتصادی را بخوانیم. آن زمان بین خودمان عبارت «بیزینس‌پلن» را به کار می‌بردیم، ولی شستایی‌ها اسمش را «طرح توجیهی فنی-اقتصادی» گذاشته بودند. ما بیزینس‌پلن می‌نوشتیم، مطالعات بازار انجام می‌دادیم و بعد هم که شرکتی تشکیل می‌شد، نظارت برتر بر عهده ما بود. شرکت شمص به‌مرور بزرگ‌تر می‌شد؛ پس یک قسمت از آن فقط مدیریت پروژه می‌کرد و بخش دیگر هم مدیریت ستادی. کارهای حوزه فناوری کلاً بر عهده ما بود.»
شکل‌گیری رایتل
نهایتاً تأمین تلکام بعد از ماجراهای طولانی در مزایده اپراتور سوم برنده می‌شود: «ما نزدیک به یک سال روی بیزینس‌پلن و مطالعات آن حوزه کار کرده بودیم، ولی شرکت ما مقابل سایر رقبا، در عرصه مخابرات شناخته‌شده نبود و یک شرکت تازه‌تأسیس به‌شمار می‌رفت که بیشتر به اعتبار شرکت سرمایه‌گذاری تأمین اجتماعی یا همان شمص شناخته شده بود. آن زمان، برای اپراتور سوم شرط گذاشتند که «حتماً باید یک اپراتور پارتنر خارجی داشته باشید که حداقل 10 درصد از سهم را بردارد و به مزایده بیایید». رقابت هم در قالب مزایده بود. یعنی باید پیشنهاد می‌آوردیم که ببینند در مجموع دوره مالی پروانه چه کسی بیشتر به دولت پول می‌رساند. ما بیزینس‌پلن نوشتیم و در همان دوره یکسری اپراتورهای خارجی هم می‌آمدند که پارتنر ایرانی خود را پیدا کنند.»
او صحبت‌هایش را ادامه می‌دهد: «شرکت‌کنندگان آن مزایده، یکی ما بودیم، یکی ستاد اجرایی فرمان امام و همچنین مجموعه آستان قدس رضوی و چند جای دیگر از بخش خصوصی. اوایل پارتنرهای خارجی، ما را چندان جدی نمی‌گرفتند، ولی بعداً همگی می‌خواستند با ما کار کنند، چون می‌دیدند تمام اعضای تیم ما کاربلد هستند و بیزینس‌پلن را خوب ساخته‌اند و به‌صورت کاملاً جزئی روی بیزینس‌پلن کار کرده‌اند. در نهایت سه اپراتور خارجی می‌خواستند با ما همراه شوند؛ بنابراین هیئت‌مدیره خودمان انتخاب کرد که با کدام‌یک وارد شراکت شود، در حالی برخی مجموعه‌های داخلی نتوانسته بودند با اپراتوری تفاهم کنند. ما با «اتصالات» امارات به مزایده رفتیم و کنسرسیوم «تأمین تلکام-اتصالات» در نهایت برنده شد.»
بعداً اتفاق‌هایی افتاد و «اتصالات» از شرکت بیرون رفت و دنبال جایگزین برای او بودند، ولی با تشدید تحریم‌ها شریک جدیدی به تأمین تلکام اضافه نشد: «نهایتاً اجازه دادند که خود تأمین تلکام شروع به ایجاد اپراتور بدون شریک خارجی کند، ولی این ماجرا حدود یک سال طول کشید. من در این مدت در یک مقطع هنوز در هلدینگ بودم و از یک جا به بعد به تأمین تلکام آمدم. وقتی تأمین تلکام برنده مزایده شد، شستا تصمیم گرفت سایر کسب‌وکارها را به جاهای دیگر بسپارد و شمص تأمین روی حوزه تلکام تمرکز کند. مثلاً شرکت‌های پزشکی را به هلدینگ‌های دارویی خودشان فرستادند و پروژه بلیت الکترونیک کرج هم در یک مشارکت «ایران‌ارقام» به مجموعه دیگری منتقل شد و فقط «داتک» باقی ماند که آن را زیرمجموعه رایتل آوردند و بدین ترتیب رایتل شکل گرفت.»
رایتل هنوز اپراتور به حساب نمی‌آمد؛ فقط یک مجوز و چند نفر نیرو داشتند که مجوز هم هنوز در اختیار رایتل نبود: «وقتی قرار شد رایتل به‌تنهایی کار کند، مدتی درگیر چالش‌های مدیریتی بود و تیم مدیریتی عوض شد و رایتل به سمت آغاز فعالیت با همکاری یک مشاور خارجی رفت. چند ماهی درگیر این قضیه بودند و نهایتاً شرکت «سُفره‌کام» فرانسه آمد و مشاور خارجی پروژه شد و رایتل کار خودش را به شکل جدی از اواخر سال 1388 یا اوایل 1389 آغاز کرد. آن زمان تازه مشاور آمده بود که برنامه‌ها و استراتژی‌ها را نیز طراحی کند و هنوز اپراتور راه‌اندازی نشده بود.
با ورود مشاور کارها شتاب گرفت و تیم‌سازی و جذب نیرو به انجام رسید: «من به‌عنوان مدیر ارشد بازاریابی منصوب شدم. آن زمان هنوز ساختار مدونی نداشتیم. تا قبل از ورود مشاور خارجی، شش ماه کل پروژه دست خودم بود، ولی به‌مرور بخش‌ها و واحدهای مختلف رایتل شکل گرفت. استارت پروژه در دست من بود. ابتدا بیزینس‌پلن را اصلاح کردیم و آماده مارکتینگ شدیم. یکسری مطالعات بازار و فعالیت‌های برندینگ هم انجام دادیم. بعد که مشاور خارجی آمد، کارها شتاب گرفت؛ تیم‌ها را تفکیک کردیم و من به حوزه بازاریابی رفتم.»
رایتل باز هم دستخوش تغییرات مدیریتی می‌شود و از حوالی سال 1390 با مدیرعاملی «حمید فرهنگ» اولین خدمات خود را رونمایی می‌کند: «کارهای ما مرتب تخصصی‌تر می‌شد و من هم به‌عنوان مدیر ارشد بازاریابی رایتل مسئولیت بازاریابی، توسعه محصول و موضوعاتی مثل قیمت‌گذاری را بر عهده داشتم. رایتل با فرازونشیب‌های فراوانی مواجه شد و بیشتر اینها به خاطر نوع ارتباطاتش با سهام‌دار بود. در آن مقطع تغییرات زیادی اتفاق افتاد و برخی تصمیم‌گیری‌ها شتاب‌زده بود. همچنین نظام تصمیم‌گیری در مجموعه شستا در موارد راهبردی به‌ویژه تصمیم‌گیری در خصوص تزریق سرمایه، تأخیراتی داشت که در کنار تغییرات مدیریتی متعدد باعث شد رایتل از زمان‌بندی خودش عقب بیفتد. البته این عقب‌افتادن تا حدی کمک کرد که کارها پخته‌تر شود، ولی سرمایه‌گذاری قوی و شریک خارجی می‌توانست کار را تسریع کند و رایتل در زمان مناسب‌تر و با قدرت بیشتری وارد بازار بشود، اما این اتفاق نیفتاد. به همین دلیل رایتل با اینکه فرصت 3Gرا در آن مقطع داشت، توسعه قابل توجهی نیافت، ولی بالاخره به دنیا آمد.»
فرجود میگوید که این همکاری از ابتدا تا انتها برای او تجربه خوبی بود. «یکی از افتخارات من در رایتل این بود که توانستیم تیم بسیار خوبی را در حوزه بازاریابی و توسعه محصول کنار هم جمع کنیم، به‌طوری‌که بعد از رفتن من از رایتل اکثر آن تیم همان جا ماندند و جایگزین من هم از مدیران خودم بود. بعدها بسیاری از این دوستان در اپراتورهای دیگر و شرکت‌های دیگر مسئولیت‌های مهمی گرفتند.»
فعالیت در حوزه VOD
فرجود تقریباً چهار سال و نیم در رایتل فعالیت کرد و حوالی سال 1393 از رایتل به ایرانسل آمد. البته یک سال در این میان فاصله افتاد. سه ماه بعد از بیرون‌آمدن از رایتل، کنکور دکتری برگزار شد و احساس کرد بهترین فرصت برای شرکت در کنکور دکتری است: «از یک سو می‌دیدم که رایتل دائم دچار تغییرات مدیریتی است و تا آن لحظه چهار مدیرعامل عوض کرده و از طرف دیگر سه ماه فرصت برای شرکت در آزمون دکتری داشتم. فاصله‌گرفتن از کارهای اجرایی فرصت خوبی برای آشنایی با تیم‌های جدید برای من بود. همان مقطع با آقای شکوری و همکارانش ایده VOD فیلیمو را ایجاد کردیم و بیزینس‌پلن فیلیمو را با هم نوشتیم. مدتی با آنها کار کردم تا اینکه راه افتاد؛ این مسیر، یادگیری زیادی برای من داشت و تجربه بسیارخوبی بود.»
کسی که در اپراتور کار می‌کند، حیطه فعالیتش معمولاً محدود به حوزه ارتباطات و کسب‌وکارهای مکمل آن می‌شود: «من در این فاصله توانستم حوزه‌های دیگری را هم ببینم؛ مدتی در حوزه بازی کار کردم و مشاور بنیاد ملی بازی‌های رایانه‌ای بودم. بعد به عرصه VOD و چند جای دیگر رفتم و چون هنوز نمی‌دانستم وضعیت کنکور دکتری چه می‌شود، تا زمان تعیین تکلیف، دست نگه داشتم. حتی در یک مقطع به سازمان منطقه آزاد کیش رفتم، چون یکی از دوستان من معاون سرمایه‌گذاری آنجا شده بود و می‌خواستم به سرمایه‌گذاری‌های آنها از دیدگاه توسعه کمک کنم. بعد که نتیجه دکتری آمد و فهمیدم که باید به تهران بیایم، آن همکاری به پایان رسید و دوره دکتری را در دانشگاه تربیت‌مدرس شروع کردم.»
ورود به ایرانسل
بعد از ترک رایتل در سال 1392، آغاز دوره دکتری در سال 1393 فصل جدیدی از فعالیت‌های حرفه‌ای فرجود را رقم می‌زند: «یکی، دو ماه بعد از شروع دکتری، آقای «قلمبر دزفولی» من را به ایرانسل دعوت کرد و گفت «می‌خواهیم حوزه B2B راه بیندازیم و چند ماه است دنبال شخص مناسبی برای پذیرش مسئولیت می‌گردیم». آنها از قبل خدمات B2B داشتند، ولی فقط در قالب «فروش سازمانی» بود، اما یک واحد کامل که کل ارکان کسبوکار سازمانی (B2B) را شامل شود، نداشتند. قرار شد من به‌عنوان مدیرکل کسبوکار سازمانی به ایرانسل بروم. در سال 1393 به ایرانسل پیوستم تا واحد کسبوکار سازمانی ایرانسل را شکل دهم.»
واحد کسبوکار سازمانی از آن زمان تاکنون همواره به‌عنوان یکی از برترین واحدهای سازمانی ایرانسل شناخته می‌شود: «در آن مقطع تیم خیلی خوبی شکل گرفت و ساختار مناسبی برای کار داشت؛ هنوز هم همین‌طور است. آنجا جایی بود که اگر قدری تلاش می‌کردی، مسیر همواری پیش رویت باز می‌شد. همان موقع به آقای دزفولی گفتم که انگار هر جا می‌روم، باید واحد خودم را از صفر بسازم. در رایتل هم همین‌طور شد. در ایرانسل با اینکه از قبل یکسری شرکت‌های فروش سازمانی ایجاد شده بود، حوزه کسبوکار سازمانی حوزه جدیدی برای آنها به‌شمار می‌رفت.»
همکاری با واحد خدمات سازمانی ایرانسل تجربه‌ای رضایت‌بخش را برای اعضای تیم رقم زد: «کاری که ما انجام دادیم، ایجاد واحد کسبوکار سازمانی بود؛ یعنی در کنار فروش، حوزه‌های توسعه محصول و بازاریابی سازمانی را اضافه کردیم؛ پس بسیاری از کارهایی که انجام می‌دادیم، از جنس توسعه محصولات سازمانی بود. کار این واحد قبل از آن عمدتاً محدود به فروش خدمات اپراتور به مشتریان شرکتی و سازمانی بود، مثلاً فروش سیم‌کارت‌های سازمانی، ولی بعداً شروع به توسعه محصولات تخصصی و حرفه‌ای برای سازمان‌ها کردیم که بعد از خروج من، بسیاری از آن محصولات به بازار رسید و اکنون فروش مناسبی دارند.»
شکل‌گیری هویت سازمانی و بازاریابی این واحد در ایرانسل پدیده جدیدی به حساب می‌آمد. فرجود میگوید دو سال متوالی، نرخ رشد درآمد آنها در بین واحدهای کسبوکار سازمانی در کل گروه MTN، اول شد؛ یعنی بالای 50 درصد رشد را تجربه کردند: «کارهای ما در گروه ایرانسل خیلی سروصدا کرد و گفتند که واحد ما دارد خیلی زود رشد می‌کند. بعداً در گروه MTN توجه زیادی به ما نشان می‌دادند. در سال‌های آخر شرایط این‌طور شده بود که در بین واحدهای کسبوکار سازمانی در کل گروه MTN، ایران، آفریقای جنوبی و نیجریه، به‌عنوان سه اپراتور برتر مورد توجه ویژه قرار داشتند و قرار بود به بقیه کمک کنیم. سال‌های خوبی بود و واحد کسبوکار سازمانی از لحاظ درآمدی و عملکردی نتایج مطلوبی داشت. همچنین مشابه تجربه رایتل، در ایرانسل هم یک تیم حرفه‌ای و پرانرژی در کنار من بودند که خوشبختانه بعد از این سال‌ها عمده آنها هم در شرکت ایرانسل و هم سایر مجموعه‌ها به‌خوبی رشد کردند.»
پیشنهاد فعالیت در شهرداری تهران
همکاری فرجود با ایرانسل تا سال 1396 ادامه داشت: «در سال 1396 در یک نمایشگاه شرکت کردم. همان زمان یکی از دوستان من به غرفه ایرانسل آمد و من هم به‌عنوان نماینده واحد B2B در غرفه حضور داشتم. او دید که ما وارد حوزه‌های مختلفی شده‌ایم. آن موقع در زمینه اینترنت اشیا، کارهای جدی انجام می‌دادیم و راه‌حل‌های شهر هوشمند را در اختیار شهرداری‌ها و کسب‌وکارها می‌گذاشتیم. او به من گفت «میایی با شهرداری همکاری کنی؟» در این مقطع با توجه به تصوری که از کار در شهرداری داشتم و نیز سیر رو‌به‌رشدی که در ایرانسل داشتم، تقریباً بدون تأمل پیشنهاد را رد کردم.»
او صحبت‌هایش را اینگونه ادامه می‌دهد: «آن موقع تیم جدید شهرداری تازه مستقر شده بود و بسیاری از فارغ‌التحصیلان دانشگاه شریف به آنجا رفته بودند. این دوستم گفت که «تیم جدیدی به شهرداری آمده و بچه‌های زیادی از دانشگاه شریف آمده‌اند و در حوزه‌های مختلف فعالیت می‌کنند. آنها در حوزه فناوری اطلاعات دنبال یک گزینه هستند که به سازمان فناوری شهرداری بیاید و ضمناً نمی‌خواهند کسی را بر مبنای روابط و گرایش سیاسی انتخاب کنند؛ یک متخصص می‌خواهند. آقای شهردار تأکید کرده که حتماً در اینجا یک فرد متخصص را بیاورند». من گفتم «نه، ما در ایرانسل داریم کارهای جدیدی می‌کنیم و نمی‌آیم» و واقعاً هم داشتیم رشد خوبی می‌کردیم، ولی دوباره صحبت‌هایی با من انجام دادند و من هم گفت‌وگویی با آقای دزفولی داشتم. در آن مقطع احساس کردم در شهرداری می‌توانم اثربخشی جدی‌تری نسبت به ایرانسل داشته باشم؛ گرچه در شهرداری شرایط کاری سخت‌تر می‌شد و می‌بایست انرژی افزون‌تری می‌گذاشتم و با حاشیه‌های بیشتری درگیر می‌شدم. در جای قبلی مدیرعامل نبودم، ولی اکنون می‌بایست نقش مدیرعامل را می‌پذیرفتم. همیشه مسئولیت نفر دوم کمتر است.»
دغدغه اثربخشی بیشتر گاهی باعث تصمیم به تغییر عرصه فعالیت در عین چشم‌پوشی از مزایای جایگاه پیشین می‌شود: «با خودم فکر کردم در ایرانسل هر کاری هم که انجام دهم، محدوده فعالیت‌ها از حوزه خدمات اپراتوری فراتر نمی‌رود؛ شاید اگر به شهرداری بروم، بتوانم گستره اثربخشی وسیع‌تری داشته باشم. شهرداری از من خواست که به آنجا بروم و در نهایت در اواخر پاییز 1396 به شهرداری رفتم.»
ورود به شهرداری
علت اصلی مهاجرت فرجود به شهرداری پیگیری ایده شهر هوشمند بود: «ما در حوزه شهر هوشمند خیلی کار کرده بودیم و شهرداری هم می‌خواست کارهای جدیدی انجام دهد و سازمان فناوری خود را به سمت شهر هوشمند سوق دهد. برنامه اصلی آنجا فعالیت در حوزه داده و شهر هوشمند بود. توجه داشته باشید که شهر هوشمند یک مسیر است، یک هدف نیست. قطعاً خیلی کارها را نتوانستیم انجام دهیم، ولی با کمک تیمی که آنجا بود، اتفاقات بزرگی را رقم زدیم. این‌طور نبود که با تلاش ما شهر تهران در تمام ابعاد هوشمند شود، ولی طی این چند سال در مسیر آن قرار گرفت و اگر آن کارها صورت نمی‌گرفت، اوضاع خیلی بدتر می‌شد. اگر چیزی مثل «تهران من» برای مردم شکل نمی‌گرفت، سرویس‌های آن حوزه چطور قابل‌ارائه بود؟ بسیاری از زیرساخت‌ها را مردم نمی‌بینند، ولی در شهرداری تحول ایجاد می‌کند.»
فرجود توضیح می‌دهد که چالش‌های هر حوزه سازمانی همیشه به دو دسته تقسیم می‌شوند: «در سازمان‌هایی که سطوح سیاستی بالایی دارند؛ در کنار چالش‌های درون‌سازمانی حواشی غیرکاری زیادی پیش می‌آید که مسئولان باید وقت بگذارند و آن را حل کنند. گاهی چیزهایی که هرگز فکرش را نمی‌کردیم، برایمان به حاشیه تبدیل می‌شد. در شهرداری چهار شهردار عوض شد و هر بار که شهردار عوض می‌شد، تیم جدیدی می‌آمد و افراد جدید می‌خواستند به شناختی از حوزه‌های مختلف برسند و تصمیمات جدید بگیرند. بخش زیادی از استرس و انرژی ما صرف دغدغه‌های غیرکاری می‌شد. بعضی‌ها به این داستان‌ها عادت دارند و اهل مذاکره و لابی هستند، ولی من می‌خواستم تمرکز خودم را روی توسعه در حوزه تخصصی فناوری بگذارم.»
فرجود میگوید درون سازمان هم وقتی برنامه‌های تحولی بیاوری، چالش‌های مدیریتی رخ می‌دهد: «امثال ما که در حوزه فناوری فعال هستیم، ممکن است هنگام پیاده‌سازی هر فناوری جدیدی، بیشتر به جنبه‌های تکنیکی بپردازیم، ولی اجرا و پیاده‌سازی پدیده‌های نو در سازمان‌های بزرگ مثل شهرداری با ذی‌نفعان متعددی سروکار دارد که لزوماً طرز فکری مشابه ما ندارند. همراه‌ساختن همه ذی‌نفعان داخل و خارج از سازمان شرط کلیدی موفقیت هر پروژه کلانی مثل شهر هوشمند است که البته آسان نیست. ضمناً فرایند سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری با افراد مرتبط است و باید تمام آنها را همزمان توجیه کرد. در عرصه اجرا نیز افراد مختلفی درگیر می‌شوند که لزوماً انگیزه‌های مشابهی را دنبال نمی‌کنند؛ حداقل موضع‌گیری آنها در برابر تغییر روال‌هایی است که به آن عادت کرده‌اند. تمام اینها چالش‌های اجرایی بود که باید برایش وقت می‌گذاشتیم و برنامه می‌ریختیم؛ بسیاری از اینها هم از ابتدا پیش‌بینی نشده بود و طی این مسیر می‌بایست برایش چاره‌ای می‌اندیشیم.»
خلاصه اینکه اجرای پروژه‌های تحولی مبتنی بر فناوری در ساختار بزرگ شهرداری تهران به ما آموخت که همزمان با توجه به ابعاد فنی و راهکارهای هوشمند، باید برای موضوعاتی مثل مدیریت ذی‌نفعان، ساختار تأمین مالی، مدیریت پروژه و فرهنگ‌سازی هم برنامه داشت.
فرجود میگوید که همکاری با شهرداری با وجود سختی‌های فراوان تجربه خوبی برای مدیران یادگیرنده به‌شمار می‌رود: «چیزی که همیشه رنج‌ها را برای من التیام می‌داد، این بود که در حوزه‌های گوناگون جریان‌ساز می‌شدیم. ما در سال 1396 سامانه شفافیت شهرداری را شکل دادیم؛ بماند که بعداً برخی جنبه‌های سامانه را غیرفعال کردند، ولی حداقل این مزیت را داشت که قبح چنین کاری را شکستیم و همه فهمیدند که بعضی چیزها را می‌شود شفاف کرد. مثلاً قراردادهای شهرداری را با تمام جزئیاتش در معرض دید عموم گذاشتیم و این قضیه نقش بازدارندگی جدی داشت؛ زیرا شهردارها می‌دانستند که جزئیات قراردادها، اسامی و مشخصاتش به انتشار می‌رسد. بعد به شکل حرفه‌ای‌تر و جدی‌تر پرتال داده باز (Open Data) شهرداری را به نام «داده‌نما» راه انداختیم که خودش یک تحول بود و اکنون هم فعال است و بخش زیادی از داده‌هایی را که دیگران راجع به شهر نیاز دارند و قابلیت انتشار عمومی دارد، در اختیار گذاشتیم. بعد از ما بسیاری از نهادهای دولتی نیز همین کار را کردند.»
فرجود معتقد است رضایت در زندگی همیشه نسبی است و برای به دست آوردن هر چیزی باید بعضی چیزها را از دست داد: «مهم است به ازای آنچه از دست می‌دهیم، چیزی به دست آوریم که ماندگار شود. از مسیری که در شهرداری پشت سر گذاشتم، ناراضی نیستم. مهم‌ترین دستاورد برای من ایجاد تفکری جدید در سازمان فناوری اطلاعات شهرداری بود؛ اینکه نگاه‌شان به این باشد که به مردم خدمت‌رسانی کنند، کار مردم را راحت سازند و صرفاً نگاه کارمندی نداشته باشند. ما در شرایطی کار کردیم که توان مالی شهرداری خیلی کمتر از دوره‌های قبل بود و پیشرفت‌هایی که در این شرایط حاصل کردیم، برایمان موجب مباهات است. شهرداری داستان‌های مفصلی داشت ولی تجربه بدی نبود.»
تجربه مدیریتی در جایگاه نفر اول همیشه با جایگاه‌های پایین‌تر متفاوت است. فرجود در این‌باره میگوید: «تا قبل از شهرداری، من هیچ‌وقت نفر اول نبودم. در شهرداری موهایم سفید شد، ولی به تجربه‌اش می‌ارزید. در بهمن 1400 بعد از چهار سال و یکی، دو ماه از شهرداری به «هلدینگ بانک تجارت» آمدم. آن زمان تمام تیم شهرداری عوض شده بود و همه به‌دنبال کارهای جدید بودند. من هم احساس کردم لازم است مدیرانی به واحد ما بروند که با تیم جدید سازگارتر باشند. از آبان‌ماه درخواست کردم که از آنجا بروم، مدتی طول کشید و بالاخره در بهمن‌ماه ۱۴۰۰ بیرون آمدم.»
مدیرعاملی هلدینگ فناوری اطلاعات بانک تجارت
فرجود تا پیش از ورودش به هلدینگ فناوری اطلاعات بانک تجارت، هیچ‌وقت به‌صورت مستقیم در حوزه بانکی فعالیت نکرده بود. او درباره ورودش به هلدینگ فناوری اطلاعات بانک تجارت میگوید: «من با حوزه پرداخت زیاد سروکار داشتم، ولی هیچ‌وقت در حوزه بانکی کار نکرده بودم. بنا به پیشنهادی که مطرح شد و مذاکراتی که با آقای هادی اخلاقی، مدیرعامل بانک داشتم، به هلدینگ فناوری اطلاعات بانک تجارت آمدم. من هر جا می‌روم، برایم مهم است که به من میدان بدهند تا با دست باز کار کنم. اگر فضا برای توسعه و تحول مساعد نباشد، آنجا انتخاب من نخواهد بود. من از ابتدا گفتم که «من مدیر رتق‌وفتق امور نیستم. اگر کسی را می‌خواهید که فقط پشت میز بنشیند و روال‌های عادی را جلو ببرد، کار را به دیگران بسپارید. اگر دنبال تغییر و تحول هستید، باید بدانید که درد دارد، خراب کردن دارد، ساختن دارد» و ایشان همراهی خوبی نشان دادند. ایشان دیدگاه مثبتی داشت و می‌خواست تغییراتی به وجود آورد. کمی راجع به بانک تحقیق کردم. چند گزینه به‌صورت همزمان پیش روی من بود. پیشنهادهایی هم برای ورود به دولت داشتم، ولی احساس کردم اثرگذاری من در بیرون از دولت بیشتر است؛ پس عذرخواهی کردم. به نظرم رسید اینجا بهتر می‌توانم اهدافم را پیش ببرم.»
فرجود میگوید: «بانک تجارت پتانسیل‌های خوبی دارد و بیشتر یک بانک تجاری است تا یک بانک خُرد. من در ایرانسل در حوزه سازمانی کار می‌کردم و بعد هم به شهرداری رفتم و احساس کردم در اینجا نیز می‌توانم مسیرهای گذشته را پیش ببرم. خوشبختانه تابه‌حال مسیر خوبی را پیش آمده‌ایم؛ هم ظرفیت بانک خوب است، هم سابقه و مشتریان و توان مناسبی دارد؛ هم جای کار زیادی دارد و این‌طور نیست که همه مسیرها را از قبل رفته باشند. اگر اینجا همه‌چیز آسان بود و در حوزه فناوری بسترها فراهم شده بود و جای کار جدیدی نمی‌دیدم، شاید این‌قدر انگیزه نشان نمی‌دادم. ضمناً تمام مدیران ارشد و مدیرعامل بانک می‌خواهند تغییراتی به وجود آورند.»
فرجود میگوید نکته مثبت دیگر اینکه بانک تجارت نقشه‌راه تحول دیجیتال خود را طراحی کرده بود: «بسیاری از کارهایی که در شهرداری انجام داده‌ایم، در مسیر همین تحول دیجیتال است و اینجا در آغاز راه هستند؛ بنابراین نقش این هلدینگ برای بانک تجارت بسیار مهم است؛ اینکه مسیر تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال را جلو ببریم. اکنون بانک تجارت در برهه زمانی خوبی است و می‌خواهیم ریل‌گذاری‌های جدیدی انجام دهیم.»
پررنگ‌کردن نقش بانک تجارت در اکوسیستم فناوری کشور
قرار است هلدینگ فناوری اطلاعات بانک تجارت در مسیر تحول دیجیتال نقش راهبر و همراه بانک را داشته باشد. فرجود با بیان این موضوع توضیح می‌دهد: «بعضی شرکت‌های ما ارائه‌‌دهنده سرویس به بانک هستند و قطعاً بار آنها از حالا به بعد سنگین‌تر می‌شود، ولی تحول دیجیتال فقط یک مسیر فنی نیست؛ ترکیبی است از «تحول» و «دیجیتال». ما باید، هم کمک فکری بکنیم، هم راه‌حل‌های جدید ارائه بدهیم، هم سبد محصولات و خدمات را کامل سازیم و به سمت ارتقای زیرساخت‌ها برویم. بانک تجارت برای اینکه در حوزه دیجیتال هم نقش جدی‌تری داشته باشد، برنامه‌ریزی‌هایی دارد. ما «شرکت تکنو تجارت» را داریم که در حوزه‌های دیجیتال و فین‌تک سرمایه‌گذاری می‌کند. ما به رشد آن شرکت کمک زیادی خواهیم کرد و ضمناً می‌خواهیم نقش بانک تجارت را در اکوسیستم خودمان پررنگ‌تر سازیم؛ چه در قالب سرمایه‌گذاری و چه در قالب پشتیبانی. سرمایه‌گذاری موضوع بسیار مهمی است. بانک‌ها می‌توانند منابع خوبی برای سرمایه‌گذاری و توسعه خدمات در حوزه‌های مختلف باشند، ولی علاوه بر سرمایه‌گذاری، پر کردن یکسری خلأها در اکوسیستم خدمات بانکی جزء اهداف جدی من است. بانک تجارت همان‌طور که از اسمش برمی‌آید، قرار است به کسب‌وکارهای اکوسیستم نوآوری و اکوسیستم دیجیتال کمک کند تا جلو بروند. این هم یک برنامه جدی است که به طرق مختلف و با محصولات گوناگون انجام می‌دهیم. این خلأ از قبل بوده و هست. مطمئناً از این به بعد در اکوسیستم نوآوری خیلی بیشتر از بانک تجارت و هلدینگ خواهید شنید.»
ایجاد هم‌افزایی بین شرکت‌های هلدینگ
به گفته فرجود تکمیل سبد محصولات بانک نیز جزء استراتژی‌های بانک به‌شمار می‌رود: «خود هلدینگ فناوری اطلاعات بانک تجارت نیز باید سودآور باشد تا بتواند سرمایه‌گذاری و رشد کند. یکی از مهم‌ترین وظایف درون‌گروهی ما ایجاد هم‌افزایی و راهبری بین شرکت‌های خودمان است؛ به‌نحوی که رشد کرده و ارتباطات خود را با بانک اصلاح کنند و ارتقا یابند. این هم یکی از ماهیت‌های کار هلدینگ ماست. من همیشه در شرکت و سازمان‌های مختلف مسئولیت‌های اجرایی داشته‌ام. همیشه دوست داشته‌ام یک لایه بالاتر بیایم و ببینم در لایه حاکمیت شرکتی چطور می‌توانم به شرکت‌ها کمک کنم تا ارتقا و رشد یابند. اکنون همین جایگاه را تجربه می‌کنم و تجربه خوبی است. بسیاری از خدمات بانکداری کلاسیک به‌زودی از بین می‌رود یا متقاضی زیادی نخواهد داشت. نیازهای جدید زیادی هم شکل گرفته که باید پاسخگو باشیم. در یک لایه بالاتر از این، به ایفای نقش در اکوسیستم بانکی کشور فکر می‌کنیم.»
طبق صحبت‌های فرجود، بانک تجارت می‌خواهد به دیگر بازیگران اکوسیستم کمک کند. «اینجا فقط خود بانک مطرح نیست، بلکه توجه به کسب‌وکارهای دیجیتال به‌عنوان یک مسیر کسب‌وکاری جدی در بانک تجارت مطرح است و به نظرم مسیر درستی برای بانک باشد. در کنار سرمایه‌گذاری‌های متعددی که بانک به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم انجام می‌دهد، خدمت به کسب‌وکارها یک بازی برد-برد برای بانک تجارت خواهد بود. جنس بانک تجارت و DNA و ماهیت آن همین است که به کسب‌وکارها، به‌ویژه کسب‌وکارهای دانش‌بنیان و دیجیتال و نوآور کمک کند و آنها هم یکسری نیاز دارند که فقط به کمک بانک قابل حل خواهد بود. از طرف دیگر مسیر تحول دیجیتال بانک و حرکت به سمت توسعه خدمات نوین، جز با مشارکت بازیگران اکوسیستم نوآوری میسر نمی‌شود. این هم‌افزایی می‌تواند کمک و ترکیب خوبی باشد. این بانک می‌تواند بنا به مأموریت خودش عرصه تجارت را تکان خوبی بدهد؛ به‌خصوص در اکوسیستم نوآوری کشور.»
تغییر کربنکینگ بانک تجارت در سال جاری
یکی از مهم‌ترین چالش‌هایی که در تمام پروژه‌های تحول دیجیتال مشاهده می‌شود، لزوم تغییر فرایندها، قوانین، روال‌ها و از همه مهم‌تر فرهنگ‌های گذشته است. فرجود در این باره میگوید: «این تغییرات انرژی زیادی می‌گیرد و آسان نیست و به همراهی جدی بدنه از لحاظ انگیزه افراد و انگیزه تیم‌ها نیاز دارد. مهم‌ترین چالش برای ما و برای بانک تجارت گذر از همین مرحله جراحی است که درد و خونریزی دارد. همه باید بخواهند تا دیر نشده به آن سمت بروند؛ وگرنه وقتی بایستیم که موج تغییرات بیاید، ما را با خود می‌برد. یک رویکرد این است که بانک به‌صورت تدافعی عمل کند. رویکرد دیگر این است که با عملکرد تهاجمی به سمتی برود که خودش را متناسب با نیازها تغییر دهد. امسال بانک تجارت کربنکینگ خود را عوض می‌کند که آن هم جراحی فنی و سنگینی است. اینها چالش‌های یکی، دو سال آینده برای ما هستند و خواهند بود. هم حوزه فناوری اطلاعات باید بار حوزه خودش را به دوش بگیرد و هم شرکت‌های زیرمجموعه ما باید تغییر را در مسیر درستی پیش ببرند. اگر این تغییر در همه ابعاد، به‌درستی انجام نشود، یک جا گیر می‌کند.»
فرجود میگوید تحویل دیجیتال در عرصه بانکی دامنه و گستره زیادی دارد: «پس نیازمند صبر است. ما باید سرعت و صبر را با هم داشته باشیم. بانک تجارت در مرحله تغییری است که امیدوارم به سلامت از آن عبور کند.»
دغدغه اثربخشی
با توجه به مسیری که محمد فرجود تا اینجا آمده، یک فرضیه در مورد چند سال آینده او مطرح می‌شود. خیلی‌ها مسیری که او آمده است را چنین تعبیر می‌کنند که احتمالاً محمد فرجود در چند سال آینده در کابینه دولت به‌عنوان یکی از مدیران کلیدی حضور خواهد داشت. با این حال فرجود میگوید در مسیر آینده شغلی خود سعی دارد از ورود به عرصه‌های سیاسی بر حذر باشد: «گرچه انسان در طول زندگی زیاد تغییر می‌کند، ولی به نظرم اثربخشی من در ساختارهای بیرون از دولت بیشتر است. هرجا که قرار بگیرم، می‌خواهم اثربخش باشم و بتوانم چیز جدیدی بسازم. من در 29سالگی در رایتل کار می‌کردم و از تمام مدیران زیرمجموعه خودم کوچک‌تر بودم. مدل من این‌طور نیست که وقتی به جایی می‌روم با خودم اتوبوس ببرم. بچه‌هایی که من به رایتل بردم، هنوز هم بعضی‌هایشان در رایتل هستند. در ایرانسل و شهرداری نیز همین‌طور! در امور سیاسی تیم‌سازی به این صورت نیست. شاید بعضی دوستان با من از جایی به جای دیگر آمده باشند، ولی دلم نمی‌آید نیروهای متخصص را از جای قبلی که درست کرده‌ام، خارج کنم. همیشه دوست دارم قبلی‌ها همچنان رشد کنند و بمانند؛ مثل بچه‌های خودم می‌مانند. نمی‌گویم من در مسیر زندگی آدم‌ها تحول عجیبی آفریده‌ام، ولی وقتی کسی در کنارم کار می‌کند، در هر لایه‌ای که باشد، سعی دارم به رشد او کمک کنم. سوای همه اثرات مستقیمی که می‌توانیم داشته باشیم، یکی از مهم‌ترین اثرات ما می‌تواند این باشد که سنگ را از سر راه رشد دیگران برداریم و به رشدشان کمک کنیم. بسیاری از دوستانی که در سیستم‌های ما رشد کرده‌اند، باعث افتخار من هستند. به همین دلیل همیشه به جاهایی می‌روم که بتوانم روی مسیر رشد همکارانم اثرگذار باشم.»
یادگیرنده باشید
فرجود در پایان صحبت‌هایش به‌عنوان یک مدیر باتجربه درباره درس‌آموخته‌های خود طی این سال‌ها میگوید: «یکی از درس‌آموخته‌های خودم این بوده که همیشه باید در حال مهارت‌آموزی باشیم. ما در دبیرستان فقط درس می‌خواندیم و می‌خواندیم و موقعی که کنکور دادیم، تازه به فکر افتادیم که بعداً چه‌کاره شویم. در دانشگاه هم دائم مشغول درس بودیم. دانشگاه‌ها رقابت درسی شدیدی دارند که یکی از آفت‌هایشان این است که به سایر مهارت‌های مورد نیاز در فضای کار کمتر توجه نشان می‌دهند. یک توصیه حتمی من به جوان‌ترها این است که اگر دانشجو یا مشغول به کار هستند، هیچ‌وقت تک‌بعدی نباشند. وقتی به سن من برسند، می‌بینند چقدر به مهارت‌های جانبی نیاز دارند؛ این مهارت می‌تواند مهارت رفتاری باشد یا مهارت زندگی، مهارت اقتصادی، مهارت ورزشی و… . خود من هنوز خیلی چیزها را باید یاد بگیرم.»
کسی که عمر خود را صرف یادگیری کند، درمی‌یابد که یادگیری انتها ندارد: «نقطه پایان آدم‌ها جایی است که تصور کنند «همین‌جا که رسیده‌ام کافی است، نیازی به یادگیری بیشتر ندارم». در عرصه فین‌تک سرعت تحولات شدید است. صنعت ما این‌طور است که دائم باید روی خودت سرمایه‌گذاری کنی. به نظر من مهم‌ترین سرمایه‌گذاری آدم‌ها روی خودشان است؛ روی یادگیری است. هیچ‌کس دست شما را نمی‌گیرد که بگوید باید چه مهارت‌هایی یاد بگیرید. دائم روی خودتان سرمایه‌گذاری کنید و یادگیرنده باشید؛ مهم نیست در چه زمینه‌ای، موسیقی، هنر و… . یکی از خلأ‌هایی که من در خودم احساس می‌کنم، این است که تا یک جایی فقط درس خواندم و جلو آمدم. هرگز به عرصه هنر و موسیقی وارد نشدم، در حالی که آدم موفق باید چندبعدی باشد تا حوزه‌های مختلف را ببیند و در یک جا نماند.»
فرجود میگوید مهم‌ترین سرمایه و دارایی را خودتان بدانید: «این سرمایه را باید خوب حفظ کنید. اعتبار خود را همیشه نگه دارید. راه حفظ اعتبار این است که همیشه درست و صادقانه کار کنید و همه وجود و توان خود را در کار به خرج دهید. مهم هم نیست چه کاری باشد. من همیشه دیده‌ام اگر کسی به کار خود علاقه داشته باشد، کم نگذارد و خسته نشود و ادامه دهد، فارغ از اینکه چه کاری باشد، به نتیجه می‌رسد و راه خود را باز می‌کند. هرگز نگذارید ناامیدی جلوی تلاش شما را بگیرد. زندگی به خودی خود سخت است. حال اگر خودتان هم از خودتان ناامید باشید و دست از تلاش بردارید، به هیچ جایی نمی‌رسید. توصیه من این است که به هر کاری علاقه دارید آن را جدی بگیرید و برایش وقت بگذارید. مطمئن هستم که مسیر خود را پیدا می‌کنید.»
آخرین توصیه فرجود به جوان‌ترها این است که به سبک زندگی خود توجه ویژه‌ای داشته باشند: «همه ما این روزها در معرض هزار نوع دغدغه ذهنی، فردی و اجتماعی هستیم. همیشه باید مراقب سبک زندگی خودمان در عصر دیجیتال باشیم. خود من هم در این جنبه‌ها ضعف دارم، ولی مهم است که چقدر برای سلامت ذهن، سلامت بدن و برای خانواده و کار وقت بگذاریم. تلاش و پشتکار اهمیت دارد، ولی از سوی دیگر اگر غرق در کار شویم سبک زندگی مناسبی نخواهیم داشت. می‌فهمم که زندگی‌ها خیلی سخت شده و مردم مجبورند دو یا سه شیفت کار کنند، این را می‌فهمم، ولی افراد بسیار موفق همیشه در زندگی تعادل دارند و ذهن‌شان را به عرصه‌های مختلف معطوف می‌دارند. شاید انتخاب همه یکسان نباشد، ولی هر کس باید سبک زندگی مناسب برای خود را بیابد. این کارها را در دانشگاه به ما یاد نمی‌دهند، ولی اگر حواس‌تان به بعضی ابعاد زندگی نباشد، زمانی می‌رسد که متوجه می‌شوید چقدر فرصت از دست داده‌اید.»
