تحول هرگز از درون بانک شکل نمی‌گیرد
گفت‌وگو با مسعود پشم‌چی، مدیرعامل گروه داده‌پردازی پارسیان که معتقد است هر تحول دیجیتالی باید از تغییر فرهنگ سازمانی، تغییر دیدگاه مدیریت و تغییر فرایندها آغاز شود
عکس: حامد خورشیدی
عصر تراکنش ۸۸ / مسعود پشم‌چی یکی از مدیران صنعت بانکی کشور که بیش از ۲۲ سال سابقه فعالیت در حوزه فناوری اطلاعات را در دو بانک سینا و پارسیان دارد؛ فردی که با حضورش در بانک پارسیان باعث افزایش تعاملات این بانک با فین‌تک‌ها و توسعه همکاری‌های بین‌بانکی و شروع طرح تحول دیجیتال بانک پارسیان شد. طبق صحبت‌های پشم‌چی، او بیشترین تجربه مدیریتی، حرفه‌ای و شغلی‌اش را در بانک سینا رقم زده، اما تفکر استراتژیک و حکمرانی را در بانک پارسیان فرا گرفته است. او که سالهای زیادی است در حوزه فناوری اطلاعات بانکی فعالیت می‌کند، بر این عقیده است که نوآوری که بانک‌ها می‌توانند ایجاد کنند فقط از جنس سیستماتیک کردن و دیجیتالی کردن فرایندهای سنتی است؛ اما تحول با تغییر فرایند اتفاق می‌افتد.
به دلیل سابقه و فعالیت‌های پشم‌چی در ۲۰ سال گذشته در صنعت بانکی کشور، بر آن شدیم تا در گفت‌وگویی با او، روایتی از زندگی حرفه‌ای او و دیدگاهش نسبت به مقوله تحول دیجیتال در صنعت بانکی کشور را جویا شویم. پشم‌چی فردی است که می‌گوید هر گونه تحول دیجیتال باید از تغییر فرهنگ سازمانی، تغییر دیدگاه مدیریت و تغییر فرایندها آغاز شود و «سیستم» فقط ابزار تحول خواهد بود.
در ادامه گزاشی از گفت‌وگوی «عصر تراکنش» را با مسعود پشم‌چی می‌خوانید. او دارای مدرک کارشناسی و کارشناسی ارشد مهندسی کامپیوتر و معماری کامپیوتر در دانشگاه امیرکبیر است و از جمله سوابق کاری‌اش می‌توان به نایب‌رئیس هیئت‌مدیره شرکت فن‌آوا کارت، معاون فناوری اطلاعات و شبکه ارتباطات بانک سینا، نایب‌رئیس هیئت‌مدیره شرکت توسعه فناوری ارتباطات سینا، عضو هیئت‌مدیره شرکت ملی انفورماتیک، رئیس هیئت‌مدیره گروه داده‌پردازی پارسیان، رئیس کارگروه بانکداری دیجیتال بانک مرکزی، عضو هیئت‌مدیره سنباد و نایب‌رئیس هیئت‌مدیره شرکت همراه لوتوس اشاره کرد.
از تربت حیدریه به تهران
مسعود پشم‌چی متولد اردیبهشت‌ماه ۱۳۵۶ در تربت حیدریه خراسان رضوی است و دوران دبستان و راهنمایی خود را در تربت حیدریه گذرانده است: «آن زمان، هر چند شهرستان، یک مدرسه نمونه‌دولتی داشتند که برای ورود به آن باید امتحان ورودی می‌دادیم. من در دبیرستان نمونه‌دولتی مظفر گنابادی در گناباد قبول شدم. از ۱۳سالگی بین آن دو شهرستان در رفتوآمد بودم؛ شنبه‌ها صبح زود ساعت ۵ صبح راه می‌افتادم و دو ساعت بعد به مدرسه می‌رسیدم. اواخر هفته یا چند هفته یک بار به شهرستان خودمان برمی‌گشتم. از ۱۳سالگی به نوعی مستقل از خانواده بودم و در مدرسه شبانه‌روزی درس می‌خواندم.»
به دلیل سخت‌گیری مدرسه‌ای که در آن درس می‌خواند، هر سال عده‌ای از شاگردان آن به مدارس عادی برمی‌گشتند: «ما ۴۰ نفر ورودی ریاضی و ۴۰ نفر تجربی داشتیم؛ این تعداد هر سال نصف می‌شد؛ در سال سوم فقط ۹ نفر مانده بودیم. در سال چهارم، مدرسه نمی‌توانست کلاسی تشکیل دهد؛ لذا شاگردان را با معرفی‌نامه به سبزوار فرستاد ولی من ترجیح دادم سال چهارم را در شهر خودمان، تربت حیدریه، در مدرسه رازی ادامه دهم. در سال ۱۳۷۳ اولین دبیرستان غیرانتفاعی تربت حیدریه راه افتاد که مدیر مدرسه، عده‌ای را از بین دانش‌آموزان انتخاب می‌کرد و می‌پذیرفت. شهریه مدارس غیرانتفاعی ۴۵.۰۰۰ تومان بود و پرداخت آن برای خانواده‌ها دشوار می‌شد؛ لذا من ورود به آن مدرسه را نپذیرفتم ولی با اصرار مدیر مدرسه جابه‌جا شدم. او گفت که نگران پرداخت آن نباشم. درنتیجه سال چهارم را در دبیرستان غیرانتفاعی گذراندم.» پشم‌چی در سال ۱۳۷۴ با کسب رتبه ۱۴۳ کنکور، ورود به دانشکده پلی‌تکنیک دانشگاه امیرکبیر را در رشته مهندسی کامپیوتر رقم می‌زند.
ورود به دانشگاه و شهر تهران، مسیر زندگی تازه‌ای را برای پشم‌چی شکل می‌دهد. درحالی‌که او زندگی دور از خانواده را قبلاً در مدرسه شبانه‌روزی تجربه کرده بود ولی ورود به محیط دانشگاه، تفاوت‌هایی در سبک زندگی و نحوه تفکر انسان ایجاد می‌کند: «به‌خصوص دانشگاهی مانند پلی‌تکنیک که از آن زمان تاکنون، همیشه به‌شدت سیاسی بوده است. برای جوانی که تازه از شهرستان به دانشگاهی در تهران می‌آید، جو دانشکده پلی‌تکنیک، از هر جهت، تازگی دارد. در کنار موضوعات درسی و علمی جدید، جو دانشگاه برایم ناآشنا بود. این محیط تازه، تجربه بسیار خوبی را برایم رقم زد. بخش زیادی از شخصیت فکری و علمی من در دانشگاه پلی‌تکنیک شکل گرفت. من کارشناسی ارشد خود را نیز در دانشگاه پلی‌تکنیک گذراندم. اساتید برجسته‌ای در آنجا حضور داشتند. حضور در کنار هر کدام از آنها واقعاً فرصت به شمار می‌آمد. آقای دکتر همایون‌پور یکی از اساتید دانشمند و باتجربه دانشگاه بود.»
اصلی‌ترین درسی که هر دانشجو از استاد خود می‌گیرد، درس زندگی است. پشم‌چی با بیان این موضوع می‌گوید: «دکتر همایون‌پور، برای من به‌عنوان یک جوان، الگوی واقعی بود. آقای دکتر خرسندی از لحاظ علمی و به‌خصوص تحلیل و طراحی شبکه و معماری سخت‌افزار، جایگاه برجسته‌ای داشت. آقای دکتر میبدی، آقای دکتر پدرام و دیگران همگی جزو اساتید بنام بودند. من در این دانشگاه آزاداندیشی و کار اجتماعی و گروهی را یاد گرفتم. زیاد اهل فعالیت سیاسی نبودم. در انجمن‌ها فعالیت نمی‌کردم ولی یک سری کارهای صنفی انجام می‌دادم. یادم هست همایش انجمن کامپیوتر در سال ۱۳۷۸، آخرین سال دانشگاه، برگزار شد و من به عنوان رابط صنعت و دانشگاه در آن همایش کمک می‌کردم. در آنجا با وزارتخانه‌ها و صنایع مختلف وارد مذاکره شدم و شناخت خوبی به دست آوردم. به فعالیت‌های صنفی علاقه داشتم ولی وارد انجمن‌های دانشجویی اعم از انجمن اسلامی و تشکل‌های سیاسی نمی‌شدم.»
در سال ۱۳۷۹، فارغ‌التحصیلی از دانشگاه همزمان با ازدواج پشم‌چی می‌شود. در این سال قانون خرید سربازی را نیز تصویب کردند و تمامی این اتفاق‌ها، این سال را برای او به یک نقطه‌عطف تبدیل کرد: «من و همسرم در دوره دانشجویی با هم آشنا شدیم و ازدواج کردیم. سربازی را توانستم بخرم و معاف شوم. سال ۱۳۷۹ برای من یک نقطه عطف بود. تمام این اتفاق‌ها در مرداد تا مهر ۱۳۷۹ طی فاصله‌ای کوتاه رخ داد؛ هم ازدواج، هم خرید سربازی، هم فارغ‌التحصیلی کارشناسی دانشگاه، هم شروع کارشناسی ارشد. اتمام مقطع کارشناسی‌ام در سال ۱۳۷۹ و دفاع کارشناسی ارشد نیز در سال ۱۳۸۱ اتفاق افتاد. لیسانس من در رشته مهندسی کامپیوتر-سخت‌افزار و ارشد من در رشته معماری کامپیوتر بود. در کنار تحصیل، از سال ۱۳۷۸ مشغول به کار شدم. یک مجتمع تولیدی در شهرستان ما بود که دورخ کارآموزی خود را آنجا گذراندم و این کار دانشجویی پاره‌وقت تا اواخر سال ۱۳۷۹ استمرار یافت.»
ورود به مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد
پشم‌چی به دلیل فعالیتش در یک شرکت تولیدی در شهرستان تربت حیدریه هر دو هفته یک بار از تهران به شهرستان می‌رفت. به گفته او، دفتر تهران آن شرکت در کوچه تابان غربی که اکنون ساختمان شرکت داده‌پردازی پارسیان قرار دارد، بود و کارخانه آنها در تربت حیدریه: «من کارهای کارشناسی کامپیوتر و شبکه آن شرکت را انجام می‌دادم. برای من تجربه خوبی بود؛ هم کار طراحی انجام می‌دادم، هم مهندسی و هم اجرا! درکنار آن، مدت کوتاهی در دانشکده کامپیوتر و دانشکده مهندسی پزشکی دانشگاه امیرکبیر، برنامه‌نویسی را در کنار استادان تدریس می‌کردم. مدت خیلی کوتاهی نیز به شرکت تأمین وابسته به سازمان تأمین اجتماعی رفتم. یکی از دوستان من در مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد فعال بود و به صورت پروژه‌ای با آنها کار می‌کرد. او به من خبر داد که نیاز به چند برنامه‌نویس دارند. من فرم پر کردم و بعد از آزمون کتبی و مصاحبه استخدام، در شهریور ۱۳۸۰ به مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد رفتم. ورود من به حوزه مالی و بانکی از همین جا رقم خورد.»
او در سال ۱۳۸۰ وارد تیم کارشناسی و برنامه‌نویسی مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد شد و به کمک همکارانش، زیرساخت نرم‌افزاری آنجا را تکمیل کرد: «چون طرح و برنامه منسجمی برای فعالیت‌ها در این مؤسسه وجود نداشت؛ بعد از یک سال و نیم، تمام اقداماتی که انجام می‌شد حالت پراکنده و بی‌نظم پیدا کرد و متوقف شد. من برای تکمیل کارشناسی ارشد، چند ماه مرخصی بدون حقوق گرفتم و از آن مجموعه خارج شدم تا دفاع پایان‌نامه‌ام را انجام دادم. بعد که برگشتم، با مدیران برای ادامه فعالیت صحبت کردم. آقای دکتر «تشت زر» در آن زمان مدیر وقت من و معاون انفورماتیک مؤسسه بود. ایشان از من خواست که خودم برنامه‌ریزی و طراحی را صورت دهم و جلو ببرم.»
راه‌اندازی سیستم‌های سوئیچ و خودپرداز
بدین‌ترتیب، دبیرخانه طرح جامع اتوماسیون بانکی در مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد شکل می‌گیرد که مبنای تحولات فناورانه آن مؤسسه می‌شود. مؤسسه بنیاد تا آن زمان، مثل بسیاری سازمان‌های دیگر، زیرساخت‌های یکپارچه و متمرکز نداشت و از سیستم‌های جزیره‌ای استفاده می‌کرد. او در این خصوص می‌گوید: «این سیستم‌های جزیره‌ای قوی بودند ولی تجمیع حساب‌ها و رسیدن به تراز کامل و حسابرسی‌شده داخلی در حوزه مالی مؤسسه، چند ماه طول می‌کشید. «دفتر کل» را به‌سختی می‌توانستند ببندند. برای مؤسسه‌ای که کار آن رو به گسترش بود، این شرایط قابل‌استمرار نبود و باید اطلاعات را خیلی سریع‌تر و آسان‌تر به دست می‌آوردیم.»
ابتدا یک سری سیستم‌های شبکه راه‌اندازی کردند تا ارسال اطلاعات با دیسک‌های قابل‌حمل متوقف شود و هر هفته گزارش‌ها در شبکه قرار گیرد. طبق صحبت‌های پشم‌چی، آخر هر هفته، اطلاعات از همه جا به مرکز می‌آمد. این تناوب‌ها بعداً روزانه شد ولی اطلاعاتی که به مرکز می‌آمد، مغایرت زیادی داشت: «در دبیرخانه طرح جامع اتوماسیون بانکی، به طور همزمان داشتیم برای راه‌اندازی دیتاسنتر، شبکه و سیستم‌های متمرکز بانکی برنامه‌ریزی می‌کردیم. بهینه‌سازی شبکه به موازات ارتقای دیگر بخش‌ها پیش می‌رفت.»
دبیرخانه طرح جامع اتوماسیون بانکی که در سال ۱۳۸۱ شروع به فعالیت می‌کند، آغاز کارش با ارتقای دیتاسنتر و شبکه و سپس سیستم کُر و نهایتاً خدمات نوین بود: «با توجه به عجله مدیریت وقت، مجبور شدیم کار آخر را اول انجام دهیم. آن موقع راه‌اندازی خودپرداز خیلی مورد توجه بود؛ پس راه‌اندازی سیستم‌های سوئیچ و خودپرداز را برای گام نخست گذاشتیم. ابتدا مناقصه راه‌اندازی دیتاسنتر و شبکه بانک را شاهد بودیم؛ سپس راه‌اندازی سیستم‌های کُرِ بانک! این دوره، در زندگی حرفه‌ای من تأثیر زیادی داشت؛ چون مدیریت کل آن فرایند را خودم بر عهده داشتم. طی آن مدت، یک تغییر مدیریتی نیز در معاونت انفورماتیک وقت اتفاق افتاد و بعد هم مدیرعامل مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد تغییر کرد. خوشبختانه، هر نفر تازه‌ای که آمد، از طرح‌ها و چشم‌اندازهای ما حمایت کرد. در سال ۱۳۸۵، حضور آقای دکتر همتی به عنوان مدیرعامل مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد و دیدگاه‌های ایشان کمک زیادی به تسریع و رفع موانع اجرای طرح‌های ما بود.»
خودپرداز یک نقطه‌عطف برای صنعت بانکی کشور در اوایل دهه ۱۳۸۰ به شمار می‌رود. او دراینباره می‌گوید: «تمام بانک‌ها از دیدگاه کاملاً سنتی که مردم را دو سه ساعت در صف‌های شعبه نگه می‌داشت فاصله گرفتند. تکریم مشتری در بانک‌های آن زمان معنی نداشت؛ کانترهای بلند شیشه‌ای، در بانک‌های قدیمی و سنتی، با ورود بانک‌های جدید متحول شد. راه‌اندازی خدمات نوین از قبل شروع شده بود و مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد نیز می‌خواست از بقیه عقب نماند و از سال ۱۳۸۴ بنا به طراحی جدید، شروع به کار کرد. با زیرساخت‌های قبلی واقعاً امکان ورود به فضای جدید وجود نداشت.»
خرید کُر از کیش ویر
مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد بعد از راه‌اندازی سیستم‌های جدید در سال ۱۳۸۴ به سمت خرید دیتاسنتر و تجهیزات شبکه رفت ولی برای خرید کُر دچار مشکل شد. پشم‌چی در این باره می‌گوید: «متأسفانه برای الآن ولی خوشبختانه برای آن موقع، تمام شرکت‌های بزرگ فناوری دنیا، در مناقصه مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد شرکت کردند. این مسئله برای من درس‌های زیادی داشت و با شرکت‌هایی مثل اینفوسیس، تِمِنوس و مایسیس آشنا شدم. نمایندگان تمام این شرکت‌ها از دفتر مرکزی و نه شعب منطقه‌ای آمده بودند که در مناقصه ما شرکت کنند. یادم هست که هر کدام از این شرکت‌ها باید یک روز کامل ورکشاپ برگزار می‌کردند و تمام مدیران بانک و مؤسسه ما در آن ورکشاپ می‌نشستند. بعد از آن، دو تا نیم‌روز هم سؤال و جواب داشتیم. تمام این کارها از طریق تیم‌های اصلی انجام می‌شد که مستقیماً از دفتر مرکزی می‌آمدند؛ نمایندگان تِمِنوس از سوئیس حضور یافتند؛ نمایندگان مایسیس از انگلیس و ایرلند و نمایندگان اینفوسیس از هند.»
انتخاب برنده مناقصه برای مدیریت مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد چندان راحت نبود و به همین دلیل این موضوع مدتی عقب افتاد: «با تغییر مدیریت و ورود آقای همتی در سال ۱۳۸۵، بنا به گزارشی که خدمت ایشان ارائه شد، انتخاب کر انجام شد. با توجه به تشدید تحریم‌ها در زمان دولت آقای احمدی‌نژاد، مجبور شدیم شرکت‌های خارجی را از فهرست کنار بگذاریم و به سراغ «توسن» برویم که با بانک‌های دیگر نیز همکاری می‌کرد. البته آن موقع اسم شرکت «کیش ویر» بود.»
ورود مؤسسه مالی و اعتباری سینا به بورس
قرارداد خرید کُر جدید در اواخر ۱۳۸۵ منعقد می‌شود و در سال ۱۳۸۶، ورود مؤسسه بنیاد به بورس دنبال می‌شود: «مدیریت جدید، به دنبال اصلاحاتی در حوزه فناوری، شعب، فرایندها و… بود. برای ریبرندینگ، اسم مؤسسه را به «مؤسسه مالی و اعتباری سینا» تغییر دادند و به بورس راه یافتند. البته سیستم قبلی مؤسسه، کاملاً جزیره‌ای بود و هیچ معماری و دیتای مستند و قابل‌اتکایی نداشت. من از زمان برگشت مجددم به موسسه بنیاد، مسئول دبیرخانه طرح جامع اتوماسیون بانکی بودم؛ بعداً پست‌های مدیریتی دیگری نیز گرفتم. در اواسط سال ۱۳۸۶، یک پست جدید به نام «مدیر خدمات نوین بانکی» را به من سپردند که جایگزین دبیرخانه پیشین بود.»
دریافت مجور بانک سینا و فعالیت به‌عنوان معاون فناوری اطلاعات
پیاده‌سازی کُرِ جدید در مؤسسه مالی و اعتباری سینا تا سال ۱۳۸۷ طول می‌کشد و در اردیبهشت‌ماه این سال، همتی از پشم‌چی می‌خواهد که به‌عنوان معاون فناوری اطلاعات بانک شروع به کار کند: «آن زمان، من جوان ۳۱سالهای بودم که حضور او در فضای سنتی مدیران باتجربه، عجیب به نظر می‌رسید. ایشان ریسک کرد و فرصتی در اختیار من گذاشت. علی‌رغم سختی کار و با همکاری تمام همکاران توانستیم طرح جامع را به طور کامل تکمیل کنیم. طبق برنامه، طرح جامع در آذرماه ۱۳۸۷ به طور کامل پیاده شد. انتقال داده‌ها، مهاجرت به سیستم جدید، راه‌اندازی دیتاسنتر و شبکه بانکی در این زمان به اتمام رسید. طراحی و پیاده‌سازی شبکه ATM و MPLS ما در آن زمان با تازه‌ترین فناوری‌های موجود بود. برنامه ما به طور کامل پیاده‌سازی شد و در آن زمان یکی از به‌روزترین شبکه‌ها و دیتاسنترهای بانکی به شمار می‌رفت.»
به محض این‌که مؤسسات مالی و اعتباری کشور اجازه ورود به شبکه شتاب را در کنار بانک‌ها پیدا کردند، سینا اولین مؤسسه مالی و اعتباری عضو شبکه شتاب شد. پشم‌چی با بیان این موضوع می‌گوید: «در اوایل سال ۱۳۸۶ به شبکه شتاب وصل شدیم و در تاریخ ۲۸/۱۲/۱۳۸۷ مجوز «بانک سینا» برایمان صادر شد. از ابتدای سال ۱۳۸۸، بانک سینا کار خود را شروع کرد و من نیز به‌عنوان معاون فناوری اطلاعات بانک فعالیت می‌کردم.»
پشم‌چی از اردیبهشت‌ماه ۱۳۸۷ تا مهرماه ۱۳۹۷ بیش از ۱۰ سال در جایگاه معاونت فناوری اطلاعات بانک سینا ماند و بیشترین تجربه مدیریتی، شغلی، کاری و تخصصی او مربوط به این دوران می‌شود: «تعاملاتی که با شرکت‌های بزرگ بین‌المللی دنیا به وجود آمد، کمک زیادی به من و دیگر دوستانم بود. متأسفانه چنین فرصت‌هایی برای نفرات تازه‌ای که به عرصه می‌آیند فراهم نیست. برگزاری جلسات و مناقصات و حضور شرکت‌های خارجی به مثابه یک دانشگاه است. متأسفانه این فرصت در اختیار دوستانی که تازه به صنعت مالی و فناوری اطلاعات می‌آیند وجود ندارد. گرچه اکنون امکانات زیادی برای دریافت اطلاعات وجود دارد، ولی تعامل رو‌در‌رو و حضور در رویدادها و صحبت‌های چهره‌به‌چهره تجربه‌ای گرانبها به شمار می‌رفت.»
ورود به بانک پارسیان بعد از ۱۷ سال فعالیت در بانک سینا
۱۷ سال همکاری پشم‌چی با مؤسسه مالی و اعتباری بنیاد و بعداً بانک سینا تجاربی ارزشمند را برای او به همراه داشت: «در سال ۱۳۹۲ با جابه‌جایی دولت، دکتر همتی به بانک ملی رفت. در این زمان، صحبت‌هایی راجع به انتقال من همراه با ایشان پیش آمد ولی بنا به سیاست‌های بنیاد مستضعفان و مدیریت بانک سینا، همچنان در بانک سینا ماندم. البته این فرصت ارزشمندی برای من بود که با آقای دکتر پرویزیان، مدیر جدید بانک سینا، آشنا شوم. بعد از جابه‌جایی‌های اواخر سال ۱۳۹۳ که ایشان به بانک پارسیان رفتند، نسبت به من لطف داشتند و بنده را نیز دعوت به همراهی کردند اما با توجه به برنامه‌های بانک سینا، تا سال ۱۳۹۷ در بانک سینا ماندم.
در سال ۱۳۹۷ مقدمات جابه‌جایی‌ام آماده شد و بعد از صحبت با مدیریت وقت بانک سینا، افتخار انتقال به بانک پارسیان را پیدا کردم. بیشترین تجربه مدیریتی، حرفه‌ای و شغلی من در بانک سینا رقم خورد، اما تفکر استراتژیک و حکمرانی را در بانک پارسیان یاد گرفتم. بانک پارسیان جایگاه ویژه‌ای در نظام بانکی داشته و دارد. من توانستم برنامه‌ریزی استراتژیک را در گروه بانک پارسیان با وسعت و گستردگی کاملاً متفاوت از بانک سینا یاد بگیرم.»
حضور پررنگ بانک پارسیان در حوزه‌های فین‌تکی
گستردگی و تنوع کارهای بانک پارسیان در قیاس با بانک سینا، چالش‌هایی نیز برای پشم‌چی به دنبال داشت. به گفته او، بانک پارسیان، مجموعه‌ای از توانایی‌ها و ظرفیت‌ها را در خودِ بانک و شرکت‌های وابسته دارد که خیلی فراتر از بانک سینا به نظر می‌رسید: «من باید با برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین استراتژی‌های مقیاس بزرگ آشنا می‌شدم. ظرفیت‌های سرمایه‌گذاری زنجیره بانک پارسیان می‌توانست ارائه خدمات و ایجاد محصولات تازه را تسریع و تسهیل کند. این ظرفیت‌ها در بانک پارسیان به‌خوبی فراهم بود.»
هنگام ورود پشم‌چی به بانک پارسیان، فقدان برنامه مدون حوزه فناوری اطلاعات یک خلاء مشهود بود؛ به همین خاطر او اولین دستور کار خود را بر ایجاد برنامه و بودجه مدون سالانه در کنار برنامه‌های بلندمدت در حوزه فناوری اطلاعات قرار داد.
ورود معاون فناوری اطلاعات جدید بانک پارسیان، همزمان با تغییر ساختار و تغییر نام معاونت فناوری است. تا قبل از ورود پشم‌چی، این بخش را به نام «معاونت فناوری اطلاعات» می‌خواندند؛ ولی با توجه به روند رو‌به‌رشد حوزه فین‌تک و استراتژی جدیدی که برای ورود قوی به این حوزه طراحی شد، اسم آن را به «معاونت فناوری‌های نوین مالی و اطلاعاتی» تغییر دادند: «این تغییر نام قبل از ورود من اتفاق افتاد ولی تغییر ساختار، همزمان با حضور من در بانک پارسیان شد. پس دومین دستورکار من این بود که بانک پارسیان حضور پررنگ‌تری در فین‌تک و فناوری‌های نوین مالی داشته باشد.»
سومین دستور کار پشم‌چی در بانک پارسیان، حضور پررنگ بانک در عرصه خدمات موبایل بود. هنگامی که او به بانک پارسیان رفت، نرم‌افزار همراه‌بانک پارسیان به همراه سامانه تاپ (در زیرمجموعه شرکت تاپ) که به‌تازگی شکل گرفته بود، سامانه‌های موبایلی پارسیان را تشکیل می‌دادند: «وضعیت نرم‌افزار موبایل‌بانک ما چندان مناسب به نظر نمی‌رسید. یادم هست که بیشترین جست‌وجوی این اپلیکیشن در کافه بازار اتفاق می‌افتاد و با حدود ۳۰هزار کاربر، نمره ۵/۱ از ۵ را به خود اختصاص می‌دادیم. مدیریت بانک می‌خواست که وضعیت ارتقا یابد و خدمات مبتنی بر موبایل ما عمق بیشتری یابد.»
ورود به فضایی با مقیاس گسترده‌تر از قبل نیازمند یادگیری و مطالعه بیشتر برای پشم‌چی بود. او در این خصوص می‌گوید: «بدنه مدیریتی و کارشناسی بانک پارسیان بسیار غنی است. تیم‌های مدیریتی که طی سالیان در بانک پارسیان حضور داشته‌اند، بدنه کارشناسی بسیار قوی را شکل داده‌اند؛ فقط نیاز به نوعی بازطراحی و ساختاردهی مجدد داشتیم که برنامه‌ها را به‌خوبی پیش ببریم. من در بانک سینا عادت داشتم که هر سال برنامه و بودجه معاونت خودمان را تدوین کنم. در بانک پارسیان چنین تجربه‌ای از قبل وجود نداشت ولی با توجه به بنیه کارشناسی موجود، به‌سرعت برنامه و بودجه حوزه فناوری اطلاعات را در فاصله سالهای ۱۳۹۷ تا ۱۳۹۸ تهیه کردیم. این برنامه، سال به سال رشد و عمق بیشتری گرفت و پربارتر شد. پروژه برنامه‌ریزی استراتژیک و تدوین سند ICT Master Plan را آغاز کردیم. این سند در سال ۱۴۰۰ تکمیل و از اواخر همان سال اجرای اقدامات و پروژه‌های آن آغاز شد و تا آخرین روز حضور من در معاونت بانک پارسیان جلسات کنترل پیشرفت پروژه این امر پیگیری می‌شد.»
تجربه‌هایی در حوزه حاکمیت شرکتی و حکمرانی فناوری اطلاعات
در سال ۱۴۰۰، کلان‌برنامه فناوری اطلاعات و ارتباطات بانک پارسیان تهیه و در هیئت‌عامل و هیئت‌مدیره بانک تصویب شد: «همان موقع یک تیم اجرایی را در «دفتر مدیریت تغییر و تحول فناوری اطلاعات» تحت عنوان «TMO» در بانک شکل دادیم. نخستین پروژه‌ها در اوایل سال ۱۴۰۱ کلید خورد. در آذرماه ۱۴۰۱ نیز سند الزامات مدیریت ریسک فناوری اطلاعات از سمت بانک مرکزی ابلاغ شد. تمام پروژه‌های زیرساختی که به‌عنوان الزامات مدیریت ریسک فناوری اطلاعات از بانک‌ها خواسته شده بود، ما از قبل پیش‌بینی کرده بودیم، به اضافه یک سری موارد اضافه! ما سبد پروژه‌هایمان را در چهار سبد امنیت، زیرساخت، داده و سازماندهی تعریف کردیم. زیرساخت نرم‌افزاری را نیز کنار آن گذاشتیم. زیرساخت نرم‌افزاری، بخش پنجم، چون یک اَبَرپروژه به شمار می‌رفت، از چهار مورد قبلی جدا شد. بیش از ۵۰ درصد چهار سبد برنامه‌ریزی ما، پروژه زیرساختی و معماری سازمانی بودند. خوشبختانه، بخش قابل‌توجهی از آنها اکنون در حال انجام است و تحول خوبی را در حوزه فناوری اطلاعات بانک پارسیان شکل دادیم.»
طبق صحبت‌های پشم‌چی، آنها دو پروژه در بانک پارسیان تعریف کردند که یکی IT As A Service در قالب ICT Master Plan بانک بود و دومی IT As A Business برای گروه داده‌پردازی پارسیان: «قبل از صدور دستورالعمل بانک مرکزی، از سال ۱۳۹۸، شورای عالی فناوری اطلاعات را در بانک پارسیان راه انداختیم. با همکاری گروه داده‌پردازی، بانک پارسیان و مشاوران بیرونی توانستیم هماهنگی خوبی بین آن دو حوزه شکل دهیم. این یک تجربه خیلی خوب برای من در زمینه برنامه‌ریزی استراتژیک، حاکمیت شرکتی و حکمرانی فناوری اطلاعات است و دستاوردهای خوبی داشتیم.»
شروع به کار بانکداری باز بانک پارسیان
دومین دستور کار پشم‌چی در بانک پارسیان مربوط به ارتباط بانک با صنعت فین‌تک است که بانک پارسیان تا زمان ورود پشم‌چی، فعالیت چندانی در این رابطه انجام نداده بود: «هنوز تا آن زمان، هیچ خدمت و زیرساختی برای بانکداری باز در پارسیان فراهم نبود. برنامه‌ریزی در این رابطه با اتکا به ظرفیت‌های گروه داده‌پردازی و گروه بانک پارسیان آغاز شد. حضور شرکت کاسپین در بانک پارسیان کمک زیادی کرد که از ظرفیت کارشناسی و فنی آنها بهره‌مند شویم و طی یک سال و نیم، تا اواخر سال ۱۳۹۸، بتوانیم بانکداری باز بانک پارسیان را تحت عنوان «کبالت» فعال کنیم. فعالیت کبالت در سال ۱۳۹۹ کاملاً رسمی و جدی شد و خوشبختانه اکنون یکی از چند زیرساخت فعال بانکداری باز در کشور به شمار می‌رود و خدمات خوبی را در اختیار می‌گذارد. بیش از ۲۵۰ شرکت و فین‌تک از این زیرساخت سرویس می‌گیرند و بالغ بر ۱۴میلیون تراکنش در ماه دارند. اغلب این تراکنش‌ها از نوع «حسابی» هستند و نه «کارتی». تعامل با فین‌تک‌ها برای ما دستاوردهای چشمگیری به دنبال داشت.»
کنسرسیوم ققنوس و سپندار و تاثیر هر کدام
گروه داده‌پردازی پارسیان در سال ۱۳۹۳ شکل گرفت و سه شرکت اصلی دارد: کاسپین، تجارت الکترونیک پارسیان و تجارت الکترونیک پارسیان کیش (تاپ کیش) که این سه شرکت، قبل از شکل‌گیری گروه به وجود آمدند و بعد از آن، ذیل گروه آمدند. پشم‌چی می‌گوید: «در گروه داده‌پردازی پارسیان، مدیران برجسته‌ای حضور داشتند. عده‌ای از ایشان قبل از ورود من و عده‌ای هم بعد از ورود من به پارسیان دستاوردهای ارزشمندی را رقم زدند. «کنسرسیوم ققنوس» یکی از همین دستاوردها بود. «کنسرسیوم سپندار» نیز در حوزه عوارض آزادراهی جزو اقداماتی بود که مدیریت بانک پارسیان و مدیریت گروه داده‌پردازی توانست بر مبنای مشارکت بانکی و حل مسائل کلان ملی ایده‌پردازی کند. تمام این مشارکت‌ها با محوریت بانک پارسیان اتفاق می‌افتاد. مدیریت بانک پارسیان نقش کلیدی در ایجاد آن مشارکت‌ها، به‌خصوص در مورد ققنوس داشت. این ایده‌ها قبل از حضور من شکل گرفته بود.»
قبل از حضور مسعود پشم‌چی، فعالیت کنسرسیوم سپندار در آزادراه‌ها و ایده‌پردازی کنسرسیوم ققنوس نیز آغاز شده بود. درواقع او در اولین جلسه راه‌اندازی ققنوس حضور داشت ولی افراد دیگری قبل از ورود پشم‌چی، آن ایده را پیاده کرده بودند: «سپندار آزادراهی کار موفقی بوده و هست و تحول خوبی در تسهیل زندگی و رفتوآمد و مسافرت مردم ایجاد کرد. این سرمایه‌گذاری، دستاوردهای مناسبی برای سهامداران و برای آزادراه‌ها داشت. طبق آمار، در حالت سنتی، موفق‌ترین آزادراه‌ها فقط ۳۵ الی ۴۰درصد از عوارض را می‌توانستند دریافت کنند؛ ولی سپندار آزادراهی، این رقم را به بالای ۸۰ یا ۸۵درصد رساند و امیدواریم که باز هم افزایش یابد.
این موضوع، باعث صیانت از بیت‌المال و منافع ملی و توسعه زیرساخت‌های آزادراهی شد. اما کنسرسیوم ققنوس یک موضوع چالش‌برانگیز بود که دغدغه‌هایی برای رگولاتور به وجود آورد. طرح و ایده اولیه‌ای که کنسرسیوم ققنوس را شکل داد، اگر رگولاتور هم با آن همراهی می‌کرد، اکنون نقطه‌عطفی در حوزه رمزارز و بلاکچین کشور شکل گرفته بود. کنسرسیوم ققنوس را نمی‌توان دچار شکست دانست؛ چون علی‌رغم مقاومت‌های حاکمیت و حوزه رگولیشن، ما توانستیم بر بستر بلاکچین و قراردادهای هوشمند سوار شویم. شکل‌گیری ریال دیجیتال و مفاهیم رمزارز در کشور متأثر از ایفای نقش ققنوس بود. آن شرکت توانست پروژه‌های مختلفی را در کشور اجرا کند و به حیات خود ادامه دهد ولی می‌توانست خیلی شکوفاتر و تأثیرگذارتر باشد. نقش فعلی ققنوس به هیچ عنوان قابل‌قیاس با توانمندی واقعی آن نیست.»
به عقیده پشم‌چی، مهم‌ترین دلیل ضعیف شدن کنسرسیوم ققنوس، موانع رگولاتوری بود. او می‌گوید که توان مدیریتی و سهامداری آنجا و تیمی که در ققنوس کار می‌کرد، بسیار قوی و برجسته بود و می‌توانست کارهای بزرگی را رقم بزند، اگر به موانع رگولاتور نمی‌خورد و درک نادرستی در حاکمیت نسبت به آن شکل نمی‌گرفت.
مدیرعاملی گروه داده‌پردازی پارسیان
مسعود پشم‌چی در سال ۱۳۹۷ به عنوان معاون فناوری‌های نوین مالی و اطلاعاتی به بانک پارسیان رفت و تا مردادماه ۱۴۰۳، در بانک پارسیان ماند. بعد از آن، به دلیل تغییر مدیریت و صحبت و تشخیص مشترک او و مدیر جدید، به این نتیجه رسیدند که حضور پشم‌چی در هلدینگ داده‌پردازی و هلدینگ فناوری اطلاعات بانک می‌تواند مفید باشد. درنتیجه او فعالیت خود را به‌عنوان مدیرعامل هلدینگ داده‌پردازی پارسیان از مردادماه سال جاری شروع کرد.
منطقی‌شدن روند همکاری فین‌تک‌ها با بانک‌ها
از اواسط دهه ۹۰ شکل‌گیری کسب‌وکارها و استارتاپ‌های فین‌تکی تبدیل به بحث روز و روند مهمی در صنایع مالی کشور شد. پشم‌چی می‌گوید استارتاپ‌هایی که وارد حوزه فین‌تک می‌شدند، شعارشان در تعامل با بانک‌ها این بود که می‌خواهند جای بانک را بگیرند؛ تصور می‌کردند فین‌تک جایگزین بانک می‌شود و بانک‌ها از بین می‌روند. همین شعار باعث آسیب به تعامل بانک و فین‌تک در کشور شد. او دراینباره می‌گوید: «اما باید توجه داشته باشیم که چنین اتفاقی نمی‌تواند رخ دهد؛ در سطح جهانی نیز در هیچ کشوری ندیده‌ایم که فین‌تک جایگزین بانک شود. درست است که فین‌تک‌ها در بسیاری جاها محل ارتباط اصلی مردم با بانک شده‌اند، ولی بانک از بین نرفته است؛ فین‌تک بدون بانک نمی‌تواند سرویس بدهد؛ و رگولاتور نیز چنین اجازه‌ای نخواهد داد.
امروز، حوزه فین‌تک و بانک به درک متقابل رسیده و جایگاه خود را بهتر شناخته‌‌اند. فین‌تک‌ها سعی دارند ارائه خدمت به مشتری نهایی را با اتکا به زیرساخت بانکی انجام دهند و بانک‌ها نیز فهمیده‌اند که انعطاف و سرعت ارائه سرویس فین‌تک را برای مشتریان ندارند. بدین‌ترتیب، فین‌تک و بانک سعی دارند از خدمات یکدیگر برای ارتقای سرویس‌هایشان استفاده کنند. این درک متقابل امروز شکل گرفته، لذا تبوتاب و دعواهای گذشته تا حدی فروکش کرده است.»
فعالان و سرمایه‌گذاران زیادی در یک دهه گذشته به‌درست یا نادرست وارد عرصه فین‌تک شدند؛ عده‌ای نتوانستند وعده‌های خود را محقق سازند و چندی نیز موفق بودند. مدیرعامل گروه داده‌پردازی پارسیان با بیان این موضوع، می‌گوید: «در بخشی از استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها به جای این‌که دارایی نامشهود با ارزش ویژه و ارزش‌افزوده معامله شود، هوا و باد به مردم می‌فروشند. این خریدوفروش‌ها هیچ ارزشی ایجاد نمی‌کند. چند سال سرمایه‌گذاران و شرکت‌های زیادی وارد این حوزه شدند و عده‌ای فهمیدند که فقط باد خریده‌اند؛ هوا خریده‌اند؛ ارزش ویژه‌ای به دست نیاورده‌اند! همین باعث محافظه‌کاری و ملاحظه‌کاری بیشتر در حوزه فین‌تک شد. در ارزش‌گذاری و نیازسنجی فین‌تک نیاز به بازنگری جدی داشتیم. همین دو عامل، تعامل نهادهای مالی و بانک‌ها با فین‌تک‌ها را نسبت به تبوتاب قبلی کاهش داد. روند امروز فین‌تک‌ها را نمی‌توان منفی دانست ولی به‌تدریج روندی منطقی و پایدار به خود گرفته است.»
نقش تحولی هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها
پشم‌چی سپس به‌عنوان مدیرعامل گروه داده‌پردازی پارسیان، از نقش هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها در توسعه اقتصاد دیجیتال کشور صحبت می‌کند و می‌گوید: «کسی که از بانک به عرصه فناوری می‌آید، روحیه محافظه‌کار دارد. اتفاقاتی که در فناوری اطلاعات رقم می‌خورد اکثراً از نوع صف‌شکن و برهم‌زننده وضع موجود هستند ولی ساختارهای بانکی دیدگاه محافظه‌کار دارند و به‌سختی می‌توان دیسیپلین و بروکراسی موجود را تغییر داد؛ زیرا هر تغییر در سازمان‌های مالی، تبعات و ریسک‌های گوناگونی به دنبال دارد. تمام بانک‌ها با نگاه ریسک‌محور و محتاط به مسائل جدید می‌نگرند و هر تحولی بخواهد در بانک رقم بخورد، ابتدا به شکل غیرسیستماتیک پیش می‌رود و بعد از مدتی جزئی از سیستم می‌شود. همین نقطه افتراق است که سازمان‌های مالی و بانکی را از روندهای فناوری عقب می‌اندازد. اینجاست که هلدینگ‌های فناوری اطلاعات می‌توانند به کمک سازمان‌های مالی بیایند.»
او این طور توضیح می‌دهد که برای راه‌اندازی یک پلتفرم دیجیتال وام و اعتبار، اگر به سراغ بانک برویم، تنها اتفاقی که می‌افتد این است که مکانیسم‌های سنتی داخل شعب مکانیزه می‌شود. مثلاً مشتریانی که تاکنون مدارک خود را به بانک می‌بردند، حالا باید یک بار داخل سیستم مدارک خود را ارائه دهند و یک بار دیگر هم مدارک را به شعبه بانک ببرند: «این موضوع هم کار بدی نیست؛ دیدگاه افراد باسابقه بانک را نمی‌توان تغییر داد؛ زیرا سوءاستفاده‌ها و تقلب‌های زیادی را دیده‌اند و بعضی جاها فشار رگولاتور نیز مزید بر علت می‌شود. بعضی جاها که قدری فضا را باز می‌کند، اتفاق‌های معدودی رخ می‌دهد که بانک و رگولاتور مجبور به ایجاد محدودیت می‌شوند. تمام اینها باعث دشواری تحول در بانک می‌شود.»
هلدینگ‌های فناوری اطلاعات می‌توانند دیدگاه بانکی را در کنار کسب‌وکار فناوری بگذارند. پشم‌چی با بیان این موضوع می‌گوید: «در طراحی هر کسب‌وکار جدید، باید دغدغه‌های بانک را دخیل کرد. درعین‌حال، دیدگاه‌های آزاد و نوآور را نیز از دست ندهیم. بدین‌ترتیب، هم مشتری به رضایت و هم دغدغه‌های بانک به حداقل می‌رسد. نقش تحولی هلدینگ‌ها در همین جا نمود می‌یابد.»
مدیرعامل گروه داده‌پردازی پارسیان بر این عقیده است که تحول دیجیتال هرگز از درون بانک نمی‌جوشد. هرگونه تحول باید با کمک و نظارت بانک، در بیرون از بانک اتفاق بیفتد. درواقع بانک‌ها می‌توانند نظارت و راهبری کنند ولی اجرا باید از بیرون رخ دهد تا نوآوری را تزریق کند. او دراینباره می‌گوید: «نوآوری‌ای که بانک‌ها می‌توانند ایجاد کنند فقط از جنس سیستماتیک کردن و دیجیتالی کردن فرایندهای سنتی است؛ اما تحول از درون بانک شکل نمی‌گیرد. تحول فقط زمانی اتفاق می‌افتد که فرهنگ عوض شود و دیدگاه‌ها تغییر کنند. تحول با تغییر فرایند اتفاق می‌افتد. «سیستم» نمی‌تواند مبنای تحول باشد. «سیستم» ابزار تحول است! دیدگاه مدیران و برنامه‌ریزان بانک این است که سیستم را اصلِ تحول بدانند درحالی‌که این دقیقاً نقطه مقابل تحول دیجیتال به شمار می‌رود. هرگونه تحول دیجیتال باید از تغییر فرهنگ سازمانی، تغییر دیدگاه مدیریت و تغییر فرایندها آغاز شود و سیستم فقط ابزار تحول خواهد بود.»
نیروی انسانی؛ مهم‌ترین دغدغه شرکت‌های فناوری اطلاعات
مدیرعامل گروه داده‌پردازی پارسیان یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های فعلی صنعت بانکی کشور را مربوط به سرمایه‌های انسانی می‌داند و دراینباره می‌گوید: «متأسفانه شرایط اقتصادی و اجتماعی و سیاسی کشور منجر به فرار مغزها شده و این مسئله در حوزه فناوری اطلاعات نمود بیشتری دارد. امروز تمام سیاست‌گذاران و تصمیم‌گیران کشور واقف‌اند که این حجم از خروج مغزها و این حجم از خروج سرمایه‌های انسانی کشور، خصوصاً در حوزه فناوری اطلاعات که نوک پیکان حملات است، یک تهدید برای کشور به شمار می‌رود.
در سالیان اخیر، جنگ‌های واقعی دنیا مربوط به فناوری اطلاعات می‌شود. حوزه‌های بانکی و مالی، نوک پیکان جنگ سایبری دو سال اخیر بوده‌اند و اکنون این جنگ به اوج رسیده است. چنین حجم از خروج سرمایه‌های انسانی، تأثیر بسیار بدی بر وضعیت صنعت می‌گذارد. ما باید برای نگهداشت نیروها و بعد هم ایجاد ظرفیت جذب نیروهای جدید برنامه‌ریزی کنیم. سرمایه‌های انسانی ما طبقه‌بندی مشخصی دارند. افراد تا سن مشخصی مشغول یادگیری هستند و از آن به بعد، به دوره بهره‌برداری می‌رسند. از آن سن به بعد، بهره‌برداری عملیاتی و اجرایی آنها رو به کاهش می‌رود و بیشتر بهره‌برداری از جنس انتقال تجربه، برنامه‌ریزی و پشت صحنه عملیات است. بدین‌ترتیب، جذب و نگهداشت دو طبقه اول برای حفظ نیروی محرکه سازمان اهمیت زیادی دارد. این مسئله مهم‌ترین دغدغه شرکت‌های فناوری اطلاعات به شمار می‌رود.»
تحریم‌ها و نرخ ارز نیز برای تمام صنایع مشکل‌ساز شده و جلوی سرمایه‌گذاری را گرفته‌اند. پشم‌چی با بیان این موضوع می‌گوید: «قبلاً شرکت‌های فناوری اطلاعات بانک‌ها به‌راحتی خرید تجهیزات را از خارج انجام می‌دادند و انواع سامانه‌ها، سیستم‌ها، شبکه و زیرساخت‌های دیتاسنتر را با به‌روزترین تجهیزات راه‌اندازی و نگهداری می‌کردند و جایگزینی را انجام می‌دادند ولی اکنون این کار راحت نیست؛ چه از حیث بودجه و زمینه‌های مالی و چه خرید و تأمین.»
باید فکری به حال فرسودگی زیرساخت‌ها کرد
یکی از چالش‌هایی که صنعت بانکی و پرداخت کشور با آن روبه‌روست، مربوط به فرسودگی و کهنگی سخت‌افزارها و زیرساخت‌های این صنایع است. پشم‌چی درباره موضوع فرسودگی در شبکه فناوری‌های بانکی می‌گوید: «در جنگ سایبری، نوک پیکان حملات به سمت زیرساخت‌های فناوری است. ما نمی‌توانیم آمادگی کافی و تجهیزات و زیرساخت‌های نوین را فراهم کنیم؛ حتی از عهده نگهداشت زیرساخت‌های موجود و تأمین قطعات یدکی برنمی‌آییم. زیرساخت حوزه پرداخت ما بسیار قدیمی است و رو به ناکارآمدی می‌رود. اثرات این قضیه در آینده نزدیک نمایان می‌شود.
در حوزه بانکی نیز اگر زیرساخت‌های قدیمی و دیتاسنترها به‌روزرسانی نشود، حتماً به مشکلات عدیده می‌خوریم. در کنار تمام این مشکلات، عدم دسترسی به دانش روز زیرساخت‌های نوین نیز مزید بر علت می‌شود. وقتی یک مشکل در زیرساخت فناوری رخ می‌دهد، اگر به‌راحتی با تولیدکننده آن که صاحب اصلی دانش است ارتباط برقرار کنیم، هم دانش خودمان افزایش می‌یابد و هم مشکل زیرساخت رفع می‌شود. قبلاً این ارتباط با دو سه واسطه برقرار می‌شد؛ اکنون همان هم غیرممکن است! فقط تعداد اندکی از متخصصان می‌توانند از طریق منابع اینترنتی، راه‌حل‌هایی برای تعمیر زیرساخت‌ها بیابند.»
طبق گفته‌های پشم‌چی، اخیراً در بانک‌ها و سامانه‌های مالی شاهد قطعی‌های متعدد بودیم. تمام اینها نشانه فرسودگی و قدیمی بودن زیرساخت‌ها و درعین‌حال مشکل نیروی انسانی است: «قبل از گسترده شدن این مشکلات باید فکری به حالش کرد. در همین یکی دو روز اخیر، چند بانک به مشکل جدی خوردند. در سامانه‌های پرداخت و سامانه‌های بانکی شاهد قطعی مکرر هستیم. تمام اینها نشانه است؛ اگر رسیدگی نکنیم، مثل سرطانی می‌ماند که اکنون خوش‌خیم است و به‌تدریج بدخیم می‌شود.»
توجه به سرمایه‌های انسانی، برنامه‌ریزی و پیگیری؛ سه درس مدیریتی مهم
پشم‌چی که بیش از ۲۲ سال است به‌صورت تخصصی در حوزه فناوری اطلاعات در صنعت بانکی کشور فعالیت می‌کند، مهم‌ترین توصیه‌اش به کسانی که تازه به عرصه مدیریت فناوری می‌آیند، توجه به سرمایه‌های انسانی است. او دراینباره می‌گوید: «افرادی که با آنها کار می‌کنید، مهم‌ترین ظرفیت و توانمندی شما هستند. اینها ابزار نیستند، در اختیار شما نیستند، جزئی از مجموعه‌ای هستند که با راهبری شما، نتیجه کارتان را رقم می‌زنند. سرمایه انسانی و منابع انسانی را باید جزئی از خود بدانید. در هر برنامه‌ریزی، جلسه، طراحی، اجرا و عملیات باید بدانند که شما به عنوان مدیر بالاسری، همیشه همراهشان هستید؛ آنها ابزار شما نیستند؛ همکار شما هستند. اگر اتفاقی پیش بیاید، شما در خط مقدم پاسخگویی قرار می‌گیرید. شما خط مقدم عملیات و رفع مشکل هستید.»
او بر این باور است که نحوه ارزیابی، جذب، نگهداشت و ارتقای سرمایه‌های انسانی جزو اولویت‌های مهم مدیر موفق به شمار می‌رود: «بعد از جلب همراهی سرمایه‌های انسانی، برنامه‌ریزی مهم‌ترین گام به شمار می‌رود. یک مدیر همیشه باید در حوزه‌های مختلف عملیاتی، برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت داشته باشد. گام برداشتن بدون برنامه در فضای پر از ریسک و ابهام، قطعاً تبعات و هزینه‌های سنگینی در پی خواهد داشت. شناخت کامل از سازمان، رقبا، کسب‌وکار، وضعیت، فرصت‌ها و تهدیدها قطعاً در هرگونه تصمیم‌گیری روزانه، میان‌مدت و بلندمدت به شما کمک می‌کند.»
او سپس به یک موضوع مهم دیگر نیز اشاره می‌کند که هر مدیری باید آن را در دستورکار خود قرار دهد: «پیگیری، پیگیری، پیگیری! یک مدیر اگر بخواهد کاری را به سرانجام برساند، باید منابع انسانی قوی و برنامه‌ریزی خوبی در کنار خود بیاورد؛ ولی اگر پیگیری نداشته باشد تمام تلاش‌هایش بی‌نتیجه می‌ماند. پیگیری در شرایط مختلف جلوه‌های گوناگون دارد؛ گاهی در قالب جلسه است، گاهی پیگیری عملیاتی، کنترل پیشرفت پروژه، مکاتبه، تلفن، گفت‌وگوی شفاهی و….! در کشور ما این موضوع حائز اهمیت فراوان است؛ زیرا کل اکوسیستمی که باید کار را پیش ببرد، اگر چارچوب مناسب نداشته باشد فقط با پیگیری می‌تواند به نتیجه برسد. اگر چارچوب و فرایندها هم کامل باشد، بدون اشراف مدیر به گلوگاه‌ها، فوراً دچار اعوجاج و انحراف از مسیر می‌شوند. پیگیری و رسیدگی سریع به موضوعات کمک شایانی به اجرای سریع برنامه‌ها با هزینه مناسب می‌کند.»
