عصر تراکنش ۱۰۲ و ۱۰۳ / هلدینگ فناوری اطلاعات و نوآوری مهرکام با هدف ایفای نقش راهبردی در تحول دیجیتال و معماری نسل جدید خدمات مالی و اجتماعی از شهریورماه ۱۴۰۴ آغاز به کار کرده است؛ هلدینگی که مأموریت دارد با خلق و مدیریت یکپارچه نوآوری و توسعه راهکارهای فناورانه در راستای کاهش فاصله بانک قرضالحسنه مهر ایران با مشتریان نسل جدیدش قدم بردارد و به توسعه دیجیتال اکوسیستم بانکداری قرضالحسنه کشور با ارائه خدمات مالی فراگیر، هوشمند و دادهمحور بر اساس عدالت مالی و توانمند کردن اقشار مختلف جامعه کمک کند.
طبق صحبتهای مدیرعامل این هلدینگ، ۱۴۰۴ برای مهرکام، سال پاسخ دادن به یک پرسش بنیادین بوده است: اینکه یک هلدینگ فناوری اطلاعات در دل یک بانک بزرگ با ۲۳ میلیون مشتری باید دقیقاً چه نقشی داشته باشد؟ نتیجه پاسخگویی به این پرسش تعیین مسیر آگاهانه برای مهرکام و حرکت از الگوی رایج شرکت فناوری اطلاعات بانکی به سمت هلدینگی بوده که علاوهبر بازوی عملیاتی بانک، بتواند بهمرور معمار ظرفیتهای فناورانه اکوسیستم فناوریهای مالی و بانکی نیز باشد. در ادامه گزارشی از گفتوگوی عصر تراکنش با ابراهیم محمدی، مدیرعامل هلدینگ فناوری اطلاعات و نوآوری مهرکام را میخوانید.
۱۴۰۴؛ سال تعریف هویت و جایگاه
مهرکام، هلدینگ فناوری اطلاعات و نوآوری بانک قرضالحسنه مهر ایران است که فعالیت رسمی خود را از شهریورماه ۱۴۰۴ آغاز کرده و درگیر شکلدهی به هویت آن و ترسیم نقشه راهی برایش بوده است. ابراهیم محمدی، مدیرعامل مهرکام معتقد است که ۱۴۰۴، صرف پاسخ دادن به یک پرسش بنیادین شده است؛ اینکه یک هلدینگ فناوری اطلاعات و نوآوری در دل بانک بزرگی مثل بانک قرضالحسنه مهر ایران باید دقیقاً چه نقشی را ایفا کند؟ او در این باره میگوید:
«ما در مهرکام، در سالی که گذشت بهصورت آگاهانه کوشیدیم تا از شتاب برای ورود به امور اجرایی جلوگیری کنیم و ابتدا فلسفه وجودی، مرزگذاریها، نقشهای کلیدی و مدل حکمرانی هلدینگ را مشخص و با یک نقشه راه معین کار خود را آغاز کنیم. ۱۴۰۴ برای ما، سال شکلگیری زیربناهای فکری، سازمانی و فرهنگی مهرکام بود؛ سالی که پایه تصمیمهای بزرگ آینده در آن گذاشته شد؛ از تدوین راهبرد و تیمسازی گرفته تا طراحی هویت برند و شبکهسازیهای لازم برای شناساندن مهرکام به اکوسیستم بانکی و فناوری کشور.»
شاید بتوان تعیین مسیر آگاهانه مربوط به حرکت از الگوی رایج شرکت فناوری اطلاعات بانکی به سمت الگوی هلدینگی را مهمترین دستاورد مهرکام در سال ۱۴۰۴ دانست. محمدی در این باره توضیح میدهد: «ما از لحظه شکلگیری هلدینگ، تصمیم گرفتیم مهرکام علاوهبر اجرای پروژههای فناوری اطلاعات بانک قرضالحسنه مهر ایران، به سازمانی تبدیل شود که بتواند سبدی متنوع از شرکتهای تخصصی، مدلهای کسبوکاری متفاوت و قابلیتهای مقیاسپذیر را مدیریت کند.»
ایجاد تعادل میان خواستههای بانکی و ماهیت هلدینگ
راهاندازی یک هلدینگ فناوری اطلاعات و نوآوری در دل یک بانک بزرگ، مزیتها و محدودیتهای خودش را دارد. محمدی چالش اصلی مهرکام را در سالی که گذشت، مدیریت همزمان دو منطق متفاوت حکمرانی بین بانک و هلدینگ میداند و در این باره بیان میکند:
«از سویی، بانک انتظار پایداری، کنترل ریسک و پاسخگویی قابل اتکا را دارد و از سوی دیگر رشد یک هلدینگ فناوری اطلاعات و نوآوری وابسته به انعطافپذیری، آزمونوخطا و سرمایهگذاری آیندهنگر است. ایجاد تعادل میان این دو برای ما نه با تفکیکی صوری، بلکه از مسیر گفتوگوی نهادی، شفافسازی نقشها و تعریف مرزهای تصمیمگیری ممکن شده است و تمام تلاشمان را کردهایم تا این تعادل را بهعنوان یک توانمندی مدیریتی نهادینه کنیم.»
مهرکام؛ هلدینگی دوسوتوان
مدیرعامل مهرکام در گفتوگویی که در شماره ۱۰۰ ماهنامه عصر تراکنش داشت، برای توصیف استراتژی این هلدینگ از رویکرد دوسوتوان استفاده کرد. دوسوتوان بودن برای آنها به این معناست که هلدینگ میتواند نیازهای فناوری اطلاعات بانک اعم از زیرساخت سختافزاری، شبکه شعب، ستاد بانک، نرمافزارها، سامانههای ستادی، خدمات دادهمحور و… را پشتیبانی کرده، طرحهای نوآورانه را دنبال کند و در توسعه اکوسیستم قرضالحسنه و بانکداری دیجیتال کشور نقش داشته باشد. او در توضیح مفهوم دوسوتوان میگوید:
«این مفهوم با توانایی مدیریت همزمان بهرهبرداری و اکتشاف گره میخورد و برای مهرکامیها به تفکیک لایهها و نقشها ترجمه شده است. بخشی از ساختار بر پاسخگویی پایدار به نیازمندیهای جاری بانک متمرکز است و بخشی دیگر مأموریت رصد آینده، توسعه قابلیتهای جدید و آماده کردن سازمان برای تحولات پیش رو را برعهده دارد. با وجود اینکه تنش میان این دو نقش امری اجتنابناپذیر است، ما تلاش کردیم تنشها به تعارض تبدیل نشوند و از آنها موتور یادگیری سازمانی بسازیم.»
فراتر از یک واحد صرفاً عملیاتی بودن
در بسیاری از بانکها، بازوهای فناوری بهتدریج به یک واحد صرفاً عملیاتی تبدیل میشوند و رفتهرفته جسارت خودشان را برای ورود به حوزههای نوآورانه و آیندهمحور از دست میدهند و روی رفع نیازهای روزمره بانک تمرکز میکنند. مهرکامیها از همان ابتدا تصمیم گرفتهاند که چیزی بیشتر از یک واحد صرفاً عملیاتی باشند و برای تحقق این مسئله سازوکارهایی در نظر گرفتهاند. محمدی درباره این سازوکارها میگوید:
«برای جلوگیری از تبدیل شدن این مجموعه به یک واحد صرفاً عملیاتی، سه سازوکار کلیدی در نظر گرفتیم: نخست، طراحی ساختار هلدینگی و شرکتهای تابعه مأموریتمحور؛ دوم، مدیریت پورتفوی پروژهها بهصورتی که همواره بخشی از منابع به حوزههای آیندهمحور اختصاص یابد و سوم، تقویت فرهنگ پرسشگری و تصمیمگیری مبتنی بر تحلیل بهجای واکنش صرف به درخواستها. این ترکیب کمک کرد مهرکام درگیر روزمرگی مطلق نشود و ظرفیت نگاه راهبردی خود را حفظ کند.»
۱۴۰۵؛ سال سنجش اثربخشیها
۱۴۰۴ برای مهرکام، سال طراحی، استقرار و آماده شدن برای تصمیمات و اقدامات بزرگ بوده است و آنطور که از صحبتهای محمدی برمیآید، ۱۴۰۵ قرار است سال تثبیت انتخابها و مشاهده نتایج کارهای انجامشده در سال گذشته باشد. او در این باره توضیح میدهد: «در سال ۱۴۰۵، از طراحی ساختارها به سمت سنجش اثربخشی خواهیم رفت. انتظار میرود شرکتهای تابعه و SBUها وارد فاز بلوغ عملیاتی شوند، مدلهای حکمرانی آزموده شوند و برخی مسیرها تقویت یا حتی متوقف شوند. جنس تصمیمهای ما در سال ۱۴۰۵ کمتر مفهومی و بیشتر مبتنی بر داده، عملکرد و بازگشت سرمایه خواهد بود. نقطه عطف هلدینگ در سال ۱۴۰۵ نه یک پروژه خاص، بلکه بلوغ آن بهعنوان معمار ظرفیتهای فناورانه است.»
کاهش فاصله بانک و نسل جدید مشتریانش
بانک قرضالحسنه مهر ایران با بیش از ۲۳ میلیون مشتری، ظرفیت کمنظیری برای تحول دیجیتال دارد و یکی از بازیگران اصلی بانکداری قرضالحسنه در کشور است. مهرکام در تلاش است تا بانکداری دیجیتال را بهصورتی توسعه دهد که هم با منطق قرضالحسنه بودن سازگار باشد، هم بتواند نیازها و انتظارات نسل جدید مشتریان را پاسخ بدهد. محمدی با اشاره به این مسئله بیان میکند:
«نقش مهرکام در توسعه بانکداری دیجیتال کشور، طراحی و توانمندسازی ظرفیتهاست، نه تعریف جزئیات محصولات بانکی. ما با ایجاد پلتفرمها، چهارچوبها و استانداردها تلاش خواهیم کرد تا امکان توسعه تجربههای دیجیتالی متنوع را برای بانک قرضالحسنه مهر ایران فراهم کنیم. در نتیجه، روی معماری، مقیاسپذیری و انطباقپذیری تمرکز خواهیم کرد تا بانک بتواند در مواجهه با نسلهای جدید مشتریان، چابک و پاسخگو باقی بماند. سرعت تحول دیجیتال در بانکداری ایران و جهان باعث ایجاد فاصلهای بین بانک قرضالحسنه مهر ایران و نسل جدید مشتریان شده و مهرکام تلاش میکند با ارائه خدمات فناورانه، این فاصله را از میان بردارد.»
چالشها و نشانههای بلوغ مهرکام در سال جدید
به باور او، تبدیل شدن به بازوی صرفاً عملیاتی بانک یا فاصله گرفتن بیش از حد از واقعیتهای نهادی آن، پرتگاههایی هستند که ممکن است برای مهرکام چالشآفرین باشند و هلدینگ باید تمام توانش را برای درگیر این دو افراط نشدن به کار بگیرد. البته این تمام ماجرا نیست و ریسکها و چالشهای احتمالی دیگری هم وجود دارند که درباره آنها اینطور توضیح میدهد: «هلدینگهای فناوری اطلاعات و نوآوری معمولاً با چالشهای رگولاتوری و جذبونگهداشت سرمایههای انسانی متخصص نیز روبهرو هستند و ما در مهرکام برای عبور از این چالشها روی شفاف کردن اولویتها، متوازن کردن پورتفو و سرمایهگذاری مستمر روی توسعه تیمهای کلیدی تمرکز کردهایم و تیمی کوچک، اما چابک ساختهایم.»
در نهایت، او نشانههای بلوغ مهرکام در پایان سال ۱۴۰۵ را چنین ترسیم میکند: «اگر در پایان سال ۱۴۰۵ مهرکام بهعنوان نهادی شناخته شود که بتواند همزمان ثبات، نوآوری و مقیاسپذیری را مدیریت کند، تصمیمهایش بهجای یک سازمان روی صنعت بانکی کشور اثر مثبت بگذارد و بتواند استعدادها را جذب و حفظ کند، آنگاه میتوان گفت مهرکام از مرحله شکلگیری عبور کرده و به یک بازیگر اثرگذار در اکوسیستم فناوریهای مالی کشور تبدیل شده است.»
