عصر تراکنش ۱۰۵ / صنعت پرداخت ایران سالهاست با کارتخوان، تعداد تراکنش و رقابت بر سر سهم بازار تعریف میشود؛ اما احسان ترکمن، مدیرعامل سپ، معتقد است آینده این صنعت جای دیگری ساخته میشود؛ جایی میان موبایل، نرمافزار، تجربه مشتری و حذف اصطکاک. او میگوید به همین دلیل، سرمایهگذاری روی اپلیکیشنها و بازطراحی تجربه پرداخت، به یکی از مهمترین اولویتهای سپ در سالهای گذشته تبدیل شده است.
در این گفتوگو، ترکمن توضیح میدهد که چرا سپ در سالهای اخیر بخشی از رشد کوتاهمدت خود را فدای توسعه زیرساخت، نوسازی دیتاسنترها و افزایش تابآوری کرده و چرا معتقد است آینده صنعت پرداخت دیگر روی کارتخوانها نمیچرخد. از نگاه او، رقابت آینده نه بر سر تعداد پایانهها، بلکه بر سر ساختن تجربهای شبیه نئوبانکها، توسعه نئو PSPها و انتقال مرکز ثقل پرداخت به موبایل شکل میگیرد؛ آیندهای که در آن، پذیرنده قرار نیست برای دریافت خدمات جایی برود، بلکه خدمات باید به سراغ او بیایند.
از رویای دندانپزشکی تا انتخابی که همهچیز را تغییر داد
وقتی از احسان ترکمن میخواهیم روایت زندگی حرفهایاش را از ابتدا تعریف کند، نقطه شروع صحبتهایش نه صنعت پرداخت است و نه بانکداری؛ بلکه کنکور علوم تجربی، رویای دندانپزشکی و سالهایی است که تصور نمیکرد روزی در جایگاه مدیرعاملی یکی از بزرگترین شرکتهای پرداخت کشور بنشیند.
او روایتش را از سال ۱۳۷۷ آغاز میکند؛ زمانی که با رویای ورود به رشته دندانپزشکی در کنکور علوم تجربی شرکت کرده بود اما در همین مقطع، مسیر زندگی او با توصیه خانواده، به فضای مالی تغییر میکند. خودش میگوید تشویق پدر و راهنمایی پسرعمهاش که کارگزار بورس بوده است، نگاهش را به سمت رشتههای مالی برد: «خوب یادم هست؛ اولین رشته غیرپزشکی انتخابی من، حسابداری دانشگاه تهران بود.»
دانشگاه تهران؛ شروع یک مسیر جدید
قبولی در رشته حسابداری دانشگاه تهران، نخستین نقطه عطف جدی زندگی حرفهای ترکمن بود؛ مسیری که تا پایان مقطع کارشناسی ارشد نیز در همان دانشگاه ادامه پیدا کرد. اما برخلاف بسیاری از دانشجویان، او خیلی زود وارد بازار کار شد. ترکمن توضیح میدهد: «از ترم دوم شروع به کار کردم و مدتی در حوزه حسابرسی فعال بودم، ولی با روحیهام سازگاری نداشت. حوزههایی که ابهام، تردید و کنکاش زیادی میطلبد، برایم جذابیتی ایجاد نمیکرد.»
بازار سرمایه و صنعت خودرو
او میگوید همان سالهای ابتدایی کار، نخستین پساندازهای دانشجوییاش باعث شد آرامآرام با بازار سرمایه نیز آشنا شود؛ آشناییای که بعدها روی مسیر حرفهایاش بیتأثیر نبود. به گفته او، همین مسیر باعث شد وارد یکی از زیرمجموعههای مگاموتور شود: «به واسطه یکی از دوستانم، مدتی در یکی از زیرمجموعههای مگاموتور به نام دنده فنآور، در حوزههای مالی شروع به همکاری کردم. همزمان، سرمایهگذاری روی سهام هم انجام میدادم. اما سال ۱۳۸۳ تغییری اتفاق افتاد که مسیر من را کاملاً عوض کرد.»
تردید برای ورود به صنعت پرداخت
او تعریف میکند که با رفتن مدیرعامل وقت مگاموتور به صنعت پرداخت، بخشی از تیم قبلی نیز به آن سمت حرکت کردند: «آقای مهندس صداقت، مدیرعامل وقت مگاموتور، سال ۱۳۸۳ به دعوت دکتر طالبی، مدیرعامل شرکت تجارت الکترونیک پارسیان شد. ایشان مجموعهای از همکاران مگاموتور را هم با خودش به تجارت الکترونیک پارسیان برد و من نیز جزو این افراد بودم.» اما این تغییر مسیر، تصمیمی نبود که بدون تردید گرفته شود.
ورود به تجارت الکترونیک پارسیان تقریباً همزمان با دوره سربازی احسان ترکمن بود. او در آن زمان با استفاده از گواهی اشتغال به تحصیل دوره کارشناسی ارشد، همچنان مشغول به کار بود؛ وضعیتی که به گفته خودش، تناقضهای جالبی داشت: «با همین وضعیت، در حالی که میدانستند سرباز هستم و هر لحظه احتمال دارد از مجموعه جدا شوم، در جایگاه رئیس حسابداری تجارت الکترونیک پارسیان شروع به فعالیت کردم.»
اما این وضعیت دائمی نبود. او توضیح میدهد که در نهایت سال ۱۳۸۶ برای گذراندن خدمت سربازی از کار فاصله گرفت.
دو ماه بعد؛ ورود به شرکتی که هنوز رهبر بازار نبود
این فاصله اما چندان طولانی نشد. ترکمن تعریف میکند تنها دو ماه بعد، تماسی دریافت کرد که مسیر حرفهایاش را به سمت شرکتی برد که آن زمان هنوز فاصله زیادی با جایگاه فعلیاش داشت؛ پرداخت الکترونیک سامان (سپ).
او میگوید: «دو ماه بعد، آقای مجید شکوهی، معاون بازاریابی و فروش تجارت الکترونیک پارسیان، مدیرعامل شرکت پرداخت الکترونیک سامان (سپ) شد و به کمک یک رئیس حسابداری نیاز داشت و من دعوت ایشان را برای همکاری در سپ پذیرفتم.»
آن زمان، شرایط بازار کاملاً متفاوت از امروز بود: «پارسیان رتبه اول بازار را داشت و سپ یک شرکت نوپا به حساب میآمد.»
مسیر صعود؛ از رئیس حسابداری تا معاونت مالی و سرمایهگذاری بانک سامان
مسیر حرفهای ترکمن در سپ، برخلاف بسیاری از مدیرانی که مستقیماً وارد لایههای ارشد اجرایی میشوند، از بخش مالی آغاز شد و بهتدریج درون ساختار شرکت شکل گرفت. او میگوید: «من تا سال ۱۳۸۸ رئیس حسابداری سپ بودم.» اما تغییرات مدیریتی در شرکت، مسئولیتهای او را هم تغییر داد: «در سال ۱۳۸۸ آقای شکوهی جایگاه خود را به آقای قمصری سپرد و من نیز از رئیس حسابداری به مدیر مالی ارتقا پیدا کردم.» این آغاز فاصله گرفتن تدریجی او از فضای صرفاً عملیاتی و ورود به سطوح بالاتر تصمیمگیری بود: «در سال ۱۳۹۲ معاون مالی سپ شدم.»
اما مسیر او به سپ محدود نماند و به مرور وارد ساختار مدیریتی گروه مالی سامان شد: «در فروردین ۱۳۹۵ مدیر مالی بانک سامان و عضو هیئتمدیره سپ شدم و در سال ۱۳۹۷ به عنوان معاون مالی و سرمایهگذاری بانک سامان فعالیت میکردم.» این جایگاه جدید، دامنه مسئولیتهای او را گستردهتر کرد. او میگوید: «از آنجا که معاون مالی و سرمایهگذاری بانک بودم، وارد هیئتمدیره تأمین سرمایه کاردان و پردازشگران سامان (بلوبانک) شدم.»
در نهایت، این مسیر دوباره او را به نقطه شروعش بازگرداند: «در سال ۱۴۰۲ علیرغم همه چالشهای صنعت پرداخت، برای به چالشکشیدن خودم در سمت مدیرعاملی یک مجموعه بزرگ، دوباره به سپ برگشتم و در سمت مدیرعامل شروع به فعالیت کردم. سپ موقعیت مناسبی در بازار داشت و چند تصمیم استراتژیک در طول سالهای گذشته باعث شد شرکت به جایگاه فعلیاش برسد.»
چهار تصمیمی که مسیر سپ را تغییر داد
به اعتقاد ترکمن، یکی از مهمترین نقاط عطف سپ، استفاده از ظرفیت سایر بانکهای بزرگ کشور در کنار بانک سامان بود. او توضیح میدهد: «تصمیم گرفتیم با بانکهای دیگری غیر از سامان نیز همکاری کنیم؛ چون همکاری با یک یا دو بانک، محدودیتهایی برای رشد ایجاد میکرد. همکاری با بانکهای دیگر، افق تازهای پیش روی سپ باز کرد. بانک سامان ظرفیت خوبی داشت، ولی همراهی با بانک سپه و بعد هم بانک صادرات، تجربههای متفاوتی را رقم زد. نتیجه این تغییر رویکرد، توسعه قابل توجه همکاریهای بانکی شد و اکنون با ۱۹ بانک همکاری میکنیم.»
دومین نقطه عطف، به زیرساخت فنی شرکت مربوط میشود. ترکمن معتقد است داشتن سوئیچ اختصاصی برای هر شرکت PSP، یک ضرورت است. او میگوید: «هر PSP ناگزیر است یک سوئیچ با SLA حداقل 99/99 درصد در اختیار داشته باشد تا مزیت رقابتی ایجاد کند. برای انجام هر پروژه نمیتوان یک یا دو سال زمان صرف کرد؛ چون Time to Market را نمیتوان از دست داد. به همین دلیل دومین تحول سپ، بومیسازی سوئیچ آن بود.»
سومین تحول، به ساختار سهامداری شرکت بازمیگردد. ترکمن توضیح میدهد: «ورود بانک رفاه به عنوان سهامدار جدید سپ، اتفاق مهم دیگر بود. بانک رفاه ۳۰ درصد سپ را خرید. ما از میان بانکهایی که متقاضی خرید سهام سپ بودند، این بانک را به خاطر ساختار و سگمنت مناسبی که داشت انتخاب کردیم. این یک گزینش راهبردی بود.»
در کنار همه این تحولات، سپ روی توسعه کسبوکارهای مکمل نیز سرمایهگذاری کرد تا زنجیره خدماتش را کاملتر کند. ترکمن معتقد است مجموع این تصمیمها، جایگاه فعلی سپ را ساخته است. او میگوید: «در نتیجه این چهار عامل، جایگاه عالی سپ در صنعت پرداخت کشور شکل گرفت.»
برای زیرساخت سرمایهگذاری کردیم، نه سهم بازار
زمانی که ترکمن مدیریت سپ را برعهده گرفت، این شرکت از نظر تعداد تراکنشها در جایگاه نخست بازار قرار داشت، اما در شاخص مبلغ تراکنشها هنوز رتبه دوم را داشت. او میگوید تیم سپ توانست این فاصله را نیز جبران کند: «بعد از تلاشهای زیاد، در زمینه مبلغ تراکنش نیز توانستیم رتبه اول را به دست آوریم و تا دو سال همین رتبه را نگه داشتیم.»
اما این جایگاه پایدار نماند. ترکمن توضیح میدهد که از خرداد ۱۴۰۴، سپ دوباره رتبه نخست خود را از دست داد؛ اتفاقی که به گفته او، مجموعهای از عوامل پشت آن قرار داشت: «یکی از دلایل مهم، فعالیت ما در حوزه رمزارز بود که آذرماه ۱۴۰۴ دچار اختلال شد.» با این حال، او معتقد است بخشی از این افت، نتیجه یک انتخاب آگاهانه بوده است؛ انتخابی که رشد کوتاهمدت بازار را فدای توسعه زیرساخت کرد.
ترکمن میگوید بخش بزرگی از سرمایهگذاری سال گذشته سپ به جای توسعه بازار، صرف نوسازی زیرساختهایش شد: «سال گذشته تمام تمرکز و سرمایهگذاری خود را معطوف به ساخت و نوسازی دیتاسنتر کردیم و به همین خاطر نتوانستیم دستگاه کارتخوان جدید خریداری کنیم.»
او توضیح میدهد که در صنعت پرداخت، رشد سهم بازار رابطه مستقیمی با تعداد پایانههای فروش دارد و همین موضوع باعث شد این تصمیم، اثر مستقیم خود را روی رتبه سپ در بازار بگذارد: «ما ترجیح دادیم به جای آن که سهم بازار ۲۰ درصدی را به ۲۲ درصد برسانیم، همان ۲۰ درصد را با کیفیت مناسب و پایدار ارائه دهیم.»
از نگاه او، پایداری سرویس در صنعت پرداخت، مهمتر از رشد سریع است: «در صنعت پرداخت، هر سرویسدهندهای که چند ساعت متوقف بماند، سهم بازار خود را از دست میدهد.» به گفته او، نوسازی دیتاسنترها اگرچه از نظر زیرساختی ضروری بود، اما هزینههای خودش را هم داشت. ترکمن توضیح میدهد: «وقتی دستگاههای کارتخوان 2G در سال گذشته از کار افتاد، دستگاههای کافی برای جایگزینی نداشتیم. اینجا بود که بخشی از سهم بازار خود را از دست دادیم.»
در کنار این مسائل، اختلال بانک سپه در زمان جنگ ۱۲روزه و همچنین تغییرات مربوط به بانک آینده نیز بخشی از بازار سپ را به سمت سایر PSPها سوق داد. مجموعه این عوامل باعث شد سپ امروز دوباره از نظر مبلغ تراکنشها در جایگاه دوم بازار قرار بگیرد.
سرویس وانکلیک بلو
وقتی از ترکمن درباره مهمترین اقدامات سال گذشته سپ میپرسیم، پاسخ او برخلاف انتظار از کارتخوان یا سهم بازار شروع نمیشود؛ بلکه دوباره به موضوع زیرساخت بازمیگردد. او معتقد است بعد از پروژه دیتاسنترها، مهمترین پروژهای که سپ در سال ۱۴۰۴ روی آن تمرکز کرده، توسعه سرویس «وانکلیک بلو» بوده؛ سرویسی که هدفش سادهتر کردن تجربه خرید اینترنتی است. ترکمن توضیح میدهد: «این خدمت با حذف نیاز به ورود دستی اطلاعات کارت و رمز پویا و در نتیجه کم کردن خطاها، باعث کاهش ریزش کاربر در صفحه پرداخت و افزایش نرخ تبدیل، بهخصوص در خریدهای پرتکرار میشود.»
اما راهاندازی این سرویس، صرفاً یک پروژه فنی نبود. او میگوید: «۹ ماه طول کشید تا مجوز این خدمت را از شاپرک و بانک مرکزی بگیریم.»
از مجوز تا واقعیت؛ چالشهای وانکلیک
بعد از عبور از مرحله مجوز، چالشهای واقعی این سرویس تازه شروع شدند. ترکمن توضیح میدهد: «وقتی از مرحله پایلوت عبور کردیم، متوجه شدیم هنوز برای سیستمعامل iOS راهحل مناسبی پیشبینی نکردهایم.» به گفته او، بخشی از این توسعه نیز با اختلالات اینترنتی سال گذشته متوقف شد: «اکنون روی همین موضوع کار میکنیم ولی قطعی اینترنت بخشی از فعالیتهایمان را متوقف کرد.»
او میگوید، سرویس وانکلیک بلو حالا از مرحله آزمایشی عبور کرده است و از مهرماه ۱۴۰۴، تمام پذیرندگان اینترنتی جدید سپ مستندات مربوط به پرداخت وانکلیک را دریافت کردهاند. ترکمن توضیح میدهد: «یک بار هم این سرویس را در بلکفرایدی با اسنپمارکت تست کردیم و بسیاری از مشکلات و باگهایش در عمل مشخص و رفع شد.»
به گفته او، امروز این سرویس ماهانه صدها هزار تراکنش را پردازش میکند، اما هنوز مسیر توسعه آن تمام نشده است. او میگوید درست زمانی که تیم در حال ورود به فاز جدید توسعه بود، اتفاقات بیرونی دوباره مسیر را تغییر دادند: «در حال شروع مرحله جدیدی از کار در دیماه ۱۴۰۴ بودیم که به قطعی اینترنت و بعد هم به جنگ خوردیم.»
«کیف پول ایران»؛ پروژهای که از دل بحران بیرون آمد
در کنار سرویس وانکلیک بلو، سپ سال گذشته روی پروژه دیگری نیز تمرکز کرده که به گفته ترکمن، بیش از هر چیز محصول تجربه جنگ ۱۲روزه است؛ پروژهای با نام «کیف پول ایران».او توضیح میدهد که در طراحی اولیه این پروژه، هدف ایجاد یک زیستبوم پرداخت کاملاً مستقل از شبکه پرداخت کارتی کشور بوده است؛ زیستبومی که از نظر زیرساخت ارتباطی، مراکز داده و حتی ارائهدهندگان سرویس، وابستگی حداقلی به شبکههای موجود داشته باشد.
به گفته مدیرعامل سپ، این طرح در ابتدا با نگاه به سناریوهای بحران طراحی شد تا در صورت بروز اختلالهای گسترده، بتواند برای مدت محدودی، حداکثر ۷۲ ساعت تا زمان بازیابی زیرساختهای اصلی، خدمات پرداخت حیاتی را در کشور پشتیبانی کند. ترکمن میگوید: «برای سادهسازی فاز نخست، طراحی کیف پول بر بستر USSD انجام شد و مدل پرداخت آن نیز اساساً بر مبنای پرداختهای P2P شکل گرفت. روی USSD امکان ثبتنام، واریز، برداشت، ماندهگیری و انتقال وجه را فراهم کردیم. اما این پروژه به USSD محدود نماند و در مرحله بعد، نسخه اپلیکیشنی آن را هم توسعه دادیم؛ اپلیکیشنی که قرار است با سایر کیف پولهای بازار نیز کار کند.»
او در ادامه توضیح میدهد که تجربه سال گذشته و رخدادهای جنگ ۱۲ روزه باعث شد دامنه نیازمندیهای این پروژه بازتعریف شود و طراحی آن ابعاد گستردهتری پیدا کند. به گفته او، آنچه امروز در قالب کیف پول ایران عملیاتی شده، دیگر صرفاً یک کیف پول بحران نیست. ترکمن در اینباره میگوید:
«ضمن حفظ ایده ایجاد یک زیستبوم مستقل، تلاش کردیم بستری برای تعاملپذیری میان ارائهدهندگان مختلف خدمات کیف پول نیز ایجاد کنیم. برای این زیرساخت مسیرهای متنوعی جهت مدیریت و ارائه خدمات پرداخت طراحی شده که بخشی از آنها عملیاتی شده و بخشی دیگر همچنان در حال تکمیل است.»
مدیرعامل سپ با اشاره به عملکرد این طرح در دوره جنگ رمضان میگوید کیف پول ایران در آن مقطع برای نخستین بار زیر بار عملیاتی قرار گرفت. او توضیح میدهد: «با همکاری وزارت رفاه موفق شدیم برای حدود ۷۵ میلیون ایرانی پروفایل کیف پول ایجاد کنیم. علاوه بر این، بیش از ۲۵۰ هزار نفر از کاربران که عمدتاً همکاران شبکه بانکی بودند، بهصورت عملیاتی این کیف پول را مورد استفاده و آزمون قرار دادند.»
ترکمن میگوید برنامههای متعددی برای تکمیل این پروژه در نظر گرفته شده است. به گفته او، اقدامات تکمیلی گستردهای برای توسعه این زیرساخت در حال انجام است تا با همکاری شرکتهای پرداخت، خدمات کیف پول ایران در اختیار تمامی پذیرندگان و پلتفرمهای کشور قرار گیرد.
به گفته او، این سرویس اکنون در اختیار بازیگران مختلف بازار قرار گرفته است: «این کیف پول را در اختیار تارا، ازکی، اوانو، دیجیپی، آپ، تاپ و ۷۲۴ قرار دادهایم.»
ساختن زیرساخت در میانه جنگ
نکتهای که ترکمن چند بار در طول گفتوگو روی آن تأکید میکند، زمان توسعه این پروژههاست؛ پروژههایی که بخش بزرگی از آنها دقیقاً در دوره جنگها و محدودیتهای عملیاتی جلو رفتهاند. او میگوید: «تمام این پروژهها در زمان جنگهای ۱۲روزه و ۴۰روزه به انجام رسید.»
از نگاه او، اگرچه اپلیکیشنها تجربه کاربری بهتری ایجاد میکنند، اما بخشی از جامعه همچنان به گوشی هوشمند دسترسی ندارند و نباید از طراحی سرویسها حذف شوند. به همین دلیل، سپ تلاش کرده همزمان روی چندین کانال مختلف کار کند؛ با این هدف که اگر شرایط بحرانی تکرار شد، کاربران تنها به یک مسیر پرداخت وابسته نباشند.
میان تحریم و رویای جهانی شدن
وقتی بحث به جایگاه سپ در منطقه و مزیت رقابتی آن میرسد، ترکمن خیلی زود از رتبهبندیها فاصله میگیرد و به محدودیتی اشاره میکند که به اعتقاد او، سالهاست بر کل صنعت پرداخت ایران سایه انداخته است؛ «تحریم».
او معتقد است صنعت پرداخت ایران سالها ناچار بوده توانمندیهایش را در چهارچوب بازار محدود داخلی محک بزند؛ شرایطی که شرکتها را همزمان میان بدترین سناریوها و امید به گشایشهای آینده نگه داشته است. ترکمن در این باره میگوید:
«در دوران جنگ، ناچار بودیم بدبینانهترین سناریوها را درنظر بگیریم؛ اما امروز، سناریوهای خوشبینانه را نیز مدنظر داریم. اگر شرایط کشور به سمت بهبود و مسیرهای تعامل حرکت کند، باید از پیش برنامهای روشن داشته باشیم. امیدواریم تحولات مثبتی رقم بخورد و با رفع تحریمها، امکان توسعه فعالیتهای ما در عرصه بینالمللی فراهم شود.»
در توضیح تجربههای بینالمللی سپ، ترکمن به پروژه اتصال شتاب و میر اشاره میکند؛ پروژهای که از نگاه او نشان داد فاصله فنی شرکتهای ایرانی با نمونههای خارجی آنقدرها هم زیاد نیست. او توضیح میدهد: «این پروژه از اواسط سال ۱۴۰۳ بهصورت جدی از سوی بانک مرکزی ابلاغ شد و سپ از طرف بانک مرکزی برای پیادهسازی آن انتخاب شد و پایلوت پروژه را اجرا کردیم.»
روایت او از تستهای میدانی این پروژه، تصویر متفاوتی از این همکاری ارائه میدهد: «مدیران روس در مدتی که در تهران حضور داشتند، از آجیلفروشیها، هتلها و… خرید میکردند تا مطمئن شوند این سیستم کار میکند.»
توقف رشد تاریخی صنعت پرداخت
ترکمن از بخش بینالمللی با امید صحبت میکند و در توصیف وضعیت فعلی صنعت پرداخت تصویر محتاطانهتری ارائه میدهد. او معتقد است دوران رشدهای سریع و تاریخی صنعت تقریباً به پایان رسیده و میگوید: «از زمانی که سپ رتبه ۱۸ یا ۱۹ جهان را بر مبنای گزارش نشریه نیلسون ریپورت در سال ۲۰۱۶ کسب کرد، هدفمان این بود که تا سال ۱۴۰۵ به رتبه ۱۰ و دو سال آینده به رتبه ۸ برسیم. رتبه ۱۰ را اکنون به دست آوردهایم ولی آن گزارش بر اساس تعداد تراکنش منتشر میشود و در ایران نرخ رشد تعداد تراکنشها به شدت رو به کاهش است.»
به گفته او، فاصله صنعت پرداخت با روزهای رشدهای ۳۰ درصدی کاملاً محسوس شده است: «در سالهای ۱۳۹۵ و ۱۳۹۶ تعداد تراکنشها رشد ۳۴ درصدی را تجربه میکرد ولی اکنون این رشد به ۲ درصد رسیده است. این عدد احتمالاً در سالهای آینده منفی نیز میشود.»
ترکمن معتقد است این تغییر، صرفاً یک مسئله فنی یا صنعتی نیست و مجموعهای از عوامل اقتصادی و رفتاری پشت آن قرار دارند. او در این خصوص اینطور توضیح میدهد: «بخشی از آن به دلیل کاهش قدرت خرید است و بخشی هم به خاطر استفاده مردم از لندتکها و خریدهای قسطی. فشار اقتصادی بعضی کسبوکارها را تعطیل کرده و به همین دلیل دستگاههای کارتخوان نیز جمع میشوند.»
او حتی به تغییر مسیر بخشی از جریانهای مالی کشور اشاره میکند و میگوید: «کالابرگ و یارانه نیز مزید بر علت است زیرا ماهانه ۸۰ همت جریان مالی به جای این که از سیستم شاپرک بگذرد، از سیستم فارا عبور میکند.»
وقتی تابآوری از مزیت به ضرورت تبدیل شد
اما شاید جدیترین بخش صحبتهای ترکمن، جایی آغاز میشود که بحث به جنگ، حملات سایبری و تابآوری زیرساخت میرسد. او توضیح میدهد که در صنعت پرداخت، حتی چند دقیقه اختلال میتواند به از دست رفتن مشتری و نارضایتی عمومی جامعه منجر شود: «شرکتهای پرداخت همیشه حساسیت زیادی نشان میدهند که حتی یک دقیقه قطعی سرویس اتفاق نیفتد.»
به گفته او، بخشی از این حساسیت به نقش استراتژیک PSPها در کشور بازمیگردد: «در جایی که میخواهیم کار انحصاری انجام دهیم، باید به پذیرنده اطمینان دهیم که همیشه سرویس را ارائه خواهیم داد.»
همین نگاه باعث شده سپ معماری زیرساختی خود را بر پایه افزونگی طراحی کند. ترکمن میگوید: «ما همیشه دو یا سه سوئیچ آماده داریم تا اگر سوئیچ اول از مدار خارج شد، سوئیچ دوم بلافاصله وارد مدار شود.»
جنگ، سناریوهای جدیدی ساخت
به گفته مدیرعامل سپ، توسعه دیتاسنترهای جدید نیز دقیقاً با همین منطق انجام شد. اما جنگ اخیر، سناریوهایی را وارد ذهن مدیران صنعت کرد که پیش از آن کمتر جدی گرفته میشدند. او میگوید: «هیچکس فکر جنگ یا حملات سایبری شدید را نمیکرد. جنگ اخیر ما را به فکر انداخت که حتی احتمال انهدام زیرساختهای فیزیکی نیز وجود دارد.»
نتیجه این تغییر نگاه، توسعه سریع سایتهای پشتیبان و بازنگری در بسیاری از فرایندها بود: «ما نیز در سپ مجموعهای از سایتهای پشتیبان خود را با سرعت راهاندازی کردیم.»
او معتقد است امروز مفاهیمی مثل بکاپ، SOC، برق اضطراری و الزامات امنیتی دیگر موضوعات جانبی نیستند: «موضوعاتی مانند بکاپگیری، ملاحظات امنیتی، SOC و برق شرکتهای PSP خیلی جدیتر شدهاند.» نگرانی از قطعیهای طولانیمدت برق باعث شد سپ فراتر از برنامههای معمول نیز حرکت کند. ترکمن توضیح میدهد: «اکنون هر دیتاسنتر ما سه ژنراتور دارد. اما داشتن ژنراتور کافی نبود و باید مطمئن میشدیم همهچیز واقعاً کار میکند.»
به همین دلیل، شرکت سراغ تمرین و مانورهای مکرر رفت: «در این مدت مانورهای متعددی برگزار کردیم تا بتوانیم آمادگی موردنیاز را به دست آوریم.» اما از نگاه ترکمن، مهمترین تغییر این دوره شاید نه در تجهیزات، بلکه در شیوه تصمیمگیری رخ داده است. او توضیح میدهد:
«در زمان بحران، به نیروهای عملیاتی سپ قدرت تصمیمگیری راجع به مسائلی را دادیم که آزادی عمل او را حتی از معاون شرکت بالاتر میبرد. دلیل این تصمیم نیز روشن بود. ممکن است لحظهای فرا برسد که هیچ ارتباطی با معاون شرکت وجود نداشته باشد و نیروی عملیاتی خودش باید تصمیم بگیرد.»
دورکاری؛ از مزیت رقابتی تا استراتژی بقا
ترکمن معتقد است تجربه جنگ، مدل کاری سپ را نیز تغییر داده است. او میگوید دورکاری دیگر صرفاً یک امکان جانبی نیست، بلکه بخشی از استراتژی تابآوری شرکت شده است. او توضیح میدهد: «امروز حتی نیروهای کالسنتر، SOC و NOC سپ نیز در صورت نیاز میتوانند از خانه فعالیت کنند؛ تغییری که شاید چند سال قبل برای یک PSP بزرگ، قابل تصور نبود.»
صنعتی که حتی چند دقیقه توقف را تحمل نمیکند
بعد از صحبت درباره جنگ، تابآوری و تغییراتی که در زیرساختهای سپ رخ داده، بحث به سمت انتظارات صنعت از دولت و رگولاتور میرود؛ جایی که احسان ترکمن صریحتر از بخشهای قبلی صحبت میکند و از مهمترین نگرانیاش میگوید؛ اینکه صنعت پرداخت ممکن است به همان سرنوشتی دچار شود که امروز در بخش انرژی میبینیم.
او معتقد است بخشی از مشکلات فعلی اقتصاد، نتیجه قیمتگذاریهای دستوری و ناترازیهایی است که طی سالها انباشته شدهاند و هشدار میدهد همین الگو نباید در صنعت پرداخت تکرار شود. مدیرعامل سپ توضیح میدهد:
«زمانی که کارمزد شبکه را به قیمت روز نپردازیم، قطعاً بانک و شرکت پرداخت، قادر به توسعه نیست و دائم در لاک دفاعی برای حفظ و نگهداری شرایط موجود است. از یک جا به بعد، حتی نگهداری نیز مقدور نمیشود. همیشه به بانک مرکزی و شاپرک میگویم شرایط مشابه ناترازی انرژی را نباید در صنعت پرداخت نیز رقم بزنیم؛ زیرا صنعت پرداخت تابآوری قطعی ۱۰دقیقهای هم ندارد.»
برای توضیح حساسیت شبکه پرداخت، ترکمن از مثالهای روزمره استفاده میکند؛ مثالهایی که نشان میدهد وابستگی جامعه به پرداخت الکترونیکی تا چه اندازه زیاد شده است. او میگوید: «تصور کنید در پمپ بنزین هستید و هیچکس پول نقد به همراه ندارد. امروز اگر سیستم پرداخت از کار بیفتد، تقریباً کسی نمیتواند پول نقد با خود حمل کند؛ خصوصاً با تورمهای اخیر.»
اما از نگاه او، موضوع فقط خرید روزمره نیست. شبکه پرداخت حالا به بخشی از زیرساخت حیاتی کشور تبدیل شده و اختلال در آن، زنجیرهای از خدمات ضروری را مختل میکند. ترکمن توضیح میدهد: «خرید مایحتاج روزانه، حضور در پمپ بنزین و… همگی ضروری هستند. بیمارستان نمیتواند به مریض بگوید بستری وابسته به تسویه حساب بعد از اتصال سیستم پرداخت است. به همین دلیل، صنعت پرداخت حتی تحمل چند دقیقه اختلال را هم ندارد.»
اقتصاد صنعت؛ فاصله میان هزینه و درآمد
اما وقتی بحث به ریشه مشکلات میرسد، ترکمن دوباره به اقتصاد صنعت پرداخت بازمیگردد. او معتقد است شبکهای با این میزان اهمیت، نمیتواند با مدل فعلی کارمزدی ادامه مسیر دهد. او میگوید: «حاکمیت میتواند اجازه دهد همه از نوآوری و خدمات خودشان پول در بیاورند و پذیرندگان کارمزد بپردازند. پذیرنده حاضر است به ازای خدماتی که میگیرد و سهولتی که حاصل میشود، کارمزد بپردازد.»
به اعتقاد او، فاصله معناداری میان سرمایهگذاری و هزینه واقعی شبکه و درآمد آن شکل گرفته است. ترکمن توضیح میدهد: «یک اتفاق خوب در سال ۱۴۰۲ رخ داد که کارمزد را به جای تعداد تراکنش، وابسته به مبلغ تراکنشها کرد. با این حال، این تغییر را طوری اجرا کردند که میزان درآمد شرکتها بیش از دو درصد افزایش نداشته باشد.»
او معتقد است نتیجه این اصلاحات، افزایش واقعی قدرت سرمایهگذاری صنعت نبوده است: «اکنون در شرایطی هستیم که طبیعتاً به توسعه، نوآوری، خلاقیت و حتی نگهداشت و بازسازی شبکه نمیتوانیم بیندیشیم.»
برای توضیح این وضعیت، او مثال ملموسی میزند: «بعضی کارتخوانهای فعلی ما از سال ۱۳۸۸ تا امروز بهروز نشدهاند و نوسازی شبکه نیاز به منابع مالی و سرمایهگذاری دارد.»
نوآوری با دستورالعمل ساخته نمیشود
اما اگرچه ترکمن از اصلاح اقتصاد صنعت دفاع میکند، همزمان معتقد است مسئله فقط منابع مالی نیست و بدون نوآوری، تغییر جدی اتفاق نمیافتد. او میگوید: «همیشه اعتقاد داشتهایم که نوآوری وظیفه بخش خصوصی است.»
از نگاه او، نوآوری ذاتاً با آزمون و خطا همراه است و رگولاتور باید امکان این فرایند را فراهم کند: «در هر نوآوری حتماً غلطها و اشتباهاتی وجود دارد که رگولاتور باید آنها را بشناسد و فرصت دهد که برطرف شوند.»
ترکمن معتقد است بخش خصوصی نمیتواند منتظر تکمیل همه دستورالعملها بماند: «بخش خصوصی نمیتواند منتظر باشد که حاکمیت دستورالعمل و آییننامه هر نوع خلاقیتی را قبل از خلق آن بنویسد و بعد دنبال اجرای آن برود. دستورالعمل، مغایر خلاقیت است.» با این حال، او تأکید میکند این حرفش به معنی حذف نظارت نیست و معتقد است هرجا رگولاتور فضای تجربه ایجاد کرده، سپ هم همراه شده است. ترکمن میگوید: «هر جا خلاقیت و نوآوری در بانک مرکزی تشویق شده، ما نیز با آن همگام شدهایم.» او چند نمونه را مثال میزند: «پروژههایی مثل میرشتاب را خودمان پیش بردیم. ۷۲۴ ما اولین اپلیکیشنی بود که کهربا را تست کرد و مجوز کاشف گرفت.»
جنگ نشان داد نباید همهچیز به یک مسیر وابسته باشد
یکی دیگر از نگرانیهای جدی ترکمن، مسئله تمرکز در بعضی بخشهای صنعت پرداخت است؛ موضوعی که به اعتقاد او، جنگهای اخیر آسیبپذیری آن را آشکار کردهاند. او میگوید: «در جنگهای ۱۲روزه و ۴۰روزه همه متوجه شدند که تمرکز در بعضی حوزهها و صنفها مطلوب نیست و نقطه آسیب میشود.»
از نگاه او، مردم باید همیشه چند مسیر جایگزین برای پرداخت داشته باشند و نباید همهچیز به کارت، یک کانال واحد و یک شرکت PSP وابسته شود. ترکمن توضیح میدهد: «باید سه یا چهار کانال مختلف داشته باشیم که وقتی کسی کارت به همراه ندارد، راه جایگزین در اختیارش قرار گیرد.»
بازگشت غیرمنتظره USSD
برای توضیح اهمیت این تنوع، ترکمن به آماری اشاره میکند که به گفته خودش برایش جالب بوده است. او میگوید: «تراکنشهای USSD در کشور داشت از بین میرفت و به کمتر از ۱۰۰ میلیون تراکنش در ماه رسیده بود، ولی در اسفندماه ۱۴۰۴ به خاطر قطعی اینترنت و نیاز مردم به شارژ، پرداخت قبض و خرید بستههای اینترنت، دوباره رو به رشد رفت.» و در نهایت، جمعبندی او از تجربه ماههای اخیر ساده است: «جنگهای اخیر نشان داد که بستر جایگزین میتواند یک روز به درد بخورد.»
نئو PSP؛ مکمل PSPهای سنتی
وقتی از ترکمن میپرسیم با توجه به تمام شرایط فعلی صنعت پرداخت، مهمترین سرویس یا نوآوری مورد نیاز این صنعت چیست، پاسخ او خیلی زود به مفهومی میرسد که تقریباً در تمام گفتوگو تکرار شده است؛ تجربه مشتری.
او معتقد است صنعت پرداخت ایران با وجود تمام توسعه زیرساختها و رشد کمی، هنوز از نظر تجربه کاربری فاصله زیادی با نقطه مطلوب دارد. مدیرعامل سپ میگوید: «هنوز هم با روشهای قدیمی و سنتی کار میکنیم. باید مشابه نئوبانکها، در صنعت پرداخت نیز یک جور نئو PSP راه بیندازیم که مشتری را در اولویت قرار دهد.»
از نگاه او، مسئله اصلی حجم زیاد اصطکاکی است که هنوز میان بانک، مشتری و سرویسدهنده وجود دارد: «مشتری نباید اینقدر با شرکتهای PSP اصطکاک داشته باشد. همانطور که نئوبانک در کنار بانکهای سنتی قرار گرفت، نئو PSP هم میتواند مکمل PSPهای سنتی باشد.»
ترکمن تصویری از آینده ترسیم میکند که در آن، بخش بزرگی از فرایندهای فعلی حذف شدهاند و پذیرنده برای دریافت سرویس، کمتر درگیر فرایندهای پیچیده و زمانبر میشود. او توضیح میدهد: «مشتری باید در خانه بنشیند و درخواست دستگاه کارتخوان بدهد یا حتی کارتخوان را بخرد که ما برایش بستهبندی و ارسال کنیم.»
اما از نگاه او، موضوع فقط فروش آنلاین دستگاه نیست؛ بلکه سادهسازی کل تجربه استفاده اهمیت دارد: «یک QR Code هم برایش بگذاریم که خودش با یک اپلیکیشن، سیستمعامل دستگاه را فعال و شروع به نصب کند. در این مدل، بخش زیادی از مسئولیتهای فعلی نیز تغییر میکنند. تمام ملزومات، تعمیرات و رول کاغذ هم بر عهده خودش باشد. ما فقط یک سرویس خوب، باشگاه مشتریان مناسب، داشبورد گزارش فروش و ابزارهای افزایش فروش در اختیارش قرار میدهیم.»
چرا PSPها میتوانستند بازی لندتک ایران را عوض کنند؟
از نگاه ترکمن، شرکتهای پرداخت به دلیل جایگاهی که در اکوسیستم مالی کشور دارند، ظرفیتهای استفادهنشده زیادی در اختیار دارند؛ بهویژه در حوزه اعتبار و لندتک. او میگوید: «PSPها یک بال بانکی دارند و یک بال شبکه گسترده پذیرندگی. اما این ظرفیت، آنطور که میتوانست فعال نشده است. یکی از دلایل این موضوع، محدودیتهای رگولاتوری بوده است. حاکمیت موافق ورود PSPها به حوزه لندتک نبود؛ زیرا هر تراکنش به چند قسمت تقسیم و بخشی از آن با پذیرنده تسویه و مابقی اقساطی میشد.»
او توضیح میدهد که نگرانی اصلی، پیچیدگیهای عملیاتی و حسابداری این مدل بوده است: «رگولاتور میگفت اگر این اتفاق بیفتد، یک تراکنش ۱۰ میلیونی باید به چند بخش تقسیم شود و تسویه هر کدام، ملاحظات حسابداری و رفع مغایرت ایجاد میکند.»
ترکمن معتقد است اگر محدودیتهای کمتری وجود داشت، PSPها میتوانستند نقش پررنگتری در توسعه اعتبار و خرید قسطی ایفا کنند. او میگوید: «اکنون بزرگترین لندتکها بیش از ۵۰ یا ۷۰ هزار پذیرنده ندارند. اما PSPها میتوانستند شبکه لندتک را گسترش قابل توجهی دهند.»
تجربه مشتری از تکنولوژی شروع نمیشود
تقریباً تمام صحبتهای احسان ترکمن در نهایت به یک نقطه ختم میشود؛ تجربه مشتری. اما او معتقد است کیفیت تجربه مشتری صرفاً محصول فناوری و زیرساخت نیست و بیش از آنکه به تکنولوژی وابسته باشد، به شیوه اداره شرکتها برمیگردد. ترکمن میگوید: «کیفیت تجربه مشتری فقط محصول تکنولوژی نیست و به مدل اداره شرکت هم مربوط میشود. هر خدمتی که ارائه شود باید حال خوبی به مشتریان بدهد.»
از نگاه او، تفاوت مدلهای اداره شرکتهای پرداخت دقیقاً در همین نقطه خودش را نشان میدهد. او توضیح میدهد: «PSPها به دو مدل مختلف اداره میشوند؛ بعضیها در هر استان نمایندگی خود را به بخش خصوصی میدهند. بخش خصوصی همیشه دنبال بیشینه کردن سود خود است.»
اما سپ به گفته او مسیر متفاوتی را انتخاب کرده است؛ مسیری که هزینه بیشتری دارد اما به اعتقاد ترکمن کیفیت بالاتری ایجاد میکند: «ما نمایندگی را به شعب میدهیم؛ زیرا خدمت را به معنی کیفیت میدانیم. خدماتی که کیفیت ندارد، مشتری را از دست میدهد. در نهایت اینکه خدمت باکیفیت را باید نیروی انسانی باکیفیت ارائه کند.»
مدیرعامل سپ معتقد است کیفیت خدمات، پیش از آنکه در محصول شکل بگیرد، در آدمهایی شکل میگیرد که آن خدمات را ارائه میکنند. او توضیح میدهد: «ما باید نیروی انسانی خوب جذب کنیم که با حقوق خوب حاضر باشد در هر شرایط سخت کنار ما بماند.»
مشکل فقط آدمها نیست؛ ساختارها هم قدیمی شدهاند
با این حال، ترکمن معتقد است حتی سرمایهگذاری روی نیروی انسانی هم بهتنهایی برای ساختن تجربه مطلوب کافی نیست؛ چون ساختار سنتی صنعت پرداخت محدودیتهای خودش را دارد. او میگوید: «ما نیروی انسانی خوب آوردهایم ولی هنوز هم رضایت کامل مشتری را نمیتوان در یک نظام سنتی به دست آورد.»
در همینجا دوباره به ایده نئو PSP برمیگردد و توضیح میدهد چرا ساختار فعلی PSPها، نوآوری را کند کرده است. مدیرعامل سپ میگوید: «شاید PSPهای امروز قادر به چنین کاری نباشند؛ زیرا ساختار قدیمی با ۲۰۰۰ نفر پرسنل دارند و دائم درگیر نگهداشت شبکه هستند.»
او حتی درباره عملکرد خود سپ نیز با احتیاط صحبت میکند: «خیلی جاها میگویند سپ از لحاظ نوآوری و شناخت نیاز مشتری نسبت به سایرین برتری دارد؛ ولی من اگر بخواهم نمره نوآوری و چابکی به خودمان بدهم، بیش از ۳۰ یا ۴۰ از ۱۰۰ نخواهم داد.»
به گفته او، ابعاد عملیاتی شرکتهای بزرگ، خودش به مانعی برای چابکی تبدیل میشود: «بدنه سنگین با نگهداشت سنگین یک میلیون و ۶۰۰ هزار کارتخوان، نوآوری را دشوار میکند. علاوه بر این، ماهانه یک میلیارد تراکنش داریم و راضی نگه داشتن پذیرندگان در گرو ارائه خدمات همهجانبه است.»
جایی که پرداختیارها از PSPها جلو زدند
در همین نقطه، بحث به پرداختیارها میرسد؛ بازیگرانی که از نگاه ترکمن بخشی از خلأهای PSPها را پر کردهاند. او توضیح میدهد که سپ در سالهای ۱۳۹۵ و ۱۳۹۶ روی اتصال صندوقهای فروشگاهی به کارتخوانها سرمایهگذاری کرد و بخشی از مشکلات پذیرندگان را حل کرد، اما در بخش اینترنت از بازار عقب ماند. ترکمن میگوید: «پرداختیارها عقبماندگی ما را جبران کردند.»
به اعتقاد او، دلیل استقبال از پرداختیارها ساده است؛ آنها سریعتر از شرکتهای PSP به نیاز بازار پاسخ دادهاند: «اکنون پرداختیارها نیاز مشتری را به شکل بسیار سریع و فوری جواب میدهند ولی کار آنها در حوزه درگاههای اینترنتی است. آنها نیاز مشتری را خیلی سریعتر از ما جواب میدهند و پذیرنده حاضر است به خاطر دریافت خدمات مناسب، به آنها کارمزد بدهد.»
نوآوری بدون رگولاتوری یا رگولاتوری بدون نوآوری؟
ترکمن معتقد است پرداختیارها نقش مهمی در آینده اکوسیستم دارند، اما برای رشد بیشتر به همراهی بیشتری نیاز دارند. او میگوید: «آنها نیاز به کمک رگولاتور برای رشد دارند.»
وقتی از او میپرسیم آیا حمایت بیشتر از نوآوری میتواند نقش بازیگران جدید را پررنگتر کند، پاسخ او نه دفاع کامل از آزادی مطلق است و نه حمایت از محدودیت شدید. ترکمن توضیح میدهد: «شرکتهایی که نوآوری انجام میدهند باید در قالبهای رگولاتور بگنجند؛ زیرا رگولاتور دغدغههای حاکمیتی دارد و پاسخگوی جامعه است.»
از نگاه او، مخالفت کامل با نظارت نه منطقی است و نه ممکن: «من اصلاً به این قائل نیستم که نوآوری به معنای انجام هر کاری بدون نیاز به نظارت است. هر اتفاقی که بیفتد، حاکمیت جوابگوی مردم است.» اما در عین حال، او معتقد است رگولاتوری نباید به مانع تبدیل شود؛ بلکه باید اجازه دهد ایدههای جدید در چهارچوبی مشخص شکل بگیرند و رشد کنند.
آیندهای که دیگر روی کارتخوان نمیچرخد
وقتی بحث به آینده صنعت پرداخت در پنج سال آینده میرسد، ترکمن تصویری دوگانه ترسیم میکند؛ از یک طرف، صنعتی که بازار سنتی آن تقریباً اشباع شده و از طرف دیگر، فرصتهایی که هنوز میتوانند موتور رشد باشند. او میگوید: «بازار پرداخت سنتی در ایران تقریباً اشباع است و فقط دائم قدری نوسازی شبکه انجام میدهیم.» به گفته او، بخش بزرگی از سرمایهگذاری امروز صنعت، دیگر صرف توسعه واقعی بازار نمیشود: «هر سال این همه دستگاه کارتخوان میخریم که ۳۰ درصد آنها صرف توسعه میشود و ۷۰ درصد صرف جایگزینی و نوسازی.»
با این حال، ترکمن معتقد است صنعت پرداخت ایران از نظر فنی فاصله زیادی با دنیا ندارد و اگر محدودیتها کمتر شوند، ظرفیت رشد همچنان وجود دارد. او توضیح میدهد: «پنج یا شش شرکت ما جزو ۱۰۰رتبه برتر خاورمیانه هستند؛ پس نسبت به دنیا چندان عقب نماندهایم.»
دو مسیر پیش روی صنعت؛ جهانی شدن یا نرمافزاری شدن
ترکمن معتقد است صنعت پرداخت ایران در ادامه مسیر، عملاً دو انتخاب بیشتر ندارد؛ یا فرصت بینالمللیشدن را پیدا کند یا وابستگی خود را به سختافزار کمتر کند. او میگوید: «امیدوارم باز شدن فضای بینالمللی، فرصتهای جدیدی برای شرکتهای ایرانی ایجاد کند. اما اگر این اتفاق رخ ندهد، مسیر دیگری نیز وجود دارد؛ فاصله گرفتن از سختافزار و حرکت به سمت راهکارهای نرمافزاریتر.»
از نگاه او، حتی اگر مسیر بینالمللی شدن هم باز نشود، باز هم باید از وابستگی تاریخی صنعت به کارتخوان فاصله گرفت: «تنها کاری که از دستمان برمیآید این است که تمرکز را از کارتخوان به سمت شیوههای نوآورانه ببریم.»
ترکمن توضیح میدهد سپ در این مسیر، پیش از این هم قدمهایی برداشته است: «تاکنون پرداخت با کیف پول و پرداخت با QR را جلو بردهایم و در گام بعدی به دنبال راهاندازی Soft POS هستیم.» از نگاه او، این تغییر صرفاً یک محصول جدید نیست، بلکه نشانه تغییر معماری کل صنعت است. مدیرعامل سپ میگوید: «در آینده، خود کارتخوان ممکن است کمکم از مرکز ماجرا کنار برود.»
تصویری که او ترسیم میکند، دنیایی است که در آن بخش بزرگی از خریدها به جای کارتخوانهای فیزیکی، روی موبایل انجام میشوند: «دیگر کارتخوانی در کار نخواهد بود و خریدها به صورت موبایل به موبایل انجام خواهد شد.» او معتقد است این تغییر، علاوه بر ایجاد مسیرهای جدید پرداخت، مزیت اقتصادی هم دارد: «ضمن جلوگیری از خروج ارز، مدیای جایگزین برای خریدها میسازیم.»
ترکمن مجدد به همان چیزی برمیگردد که تقریباً در کل گفتوگو بارها تکرار کرده؛ موبایل.
او میگوید: «من از روز اول معتقد بودم آینده کسبوکار ما روی موبایل سوار خواهد شد. برای مثال اگر امروز کارت بانکی خود را در خانه جا بگذارید، برای برداشتن آن برنمیگردید؛ ولی اگر موبایل شما جا بماند، از هر جا که باشید برمیگردید یا میگویید برایتان بفرستند. درنتیجه همهچیز دارد داخل موبایل اتفاق میافتد؛ پس باید سرمایهگذاری زیادی روی اپلیکیشن انجام دهیم.»
از «سپیار» تا ارتقای تجربه کاربری
به گفته ترکمن، بخشی از این مسیر در سپ با توسعه اپلیکیشنهای جدید آغاز شده است. یکی از مهمترین آنها، اپلیکیشن «سپیار» است که برای پذیرندگان طراحی شده است. او توضیح میدهد: «در ابتدا این قابلیتها داخل 724 قرار داشتند اما تصمیم گرفتیم مسیر جداگانهای برای آن ایجاد کنیم. علاوه بر این، طی دو سال گذشته در 724 سرویسهای بسیار خوبی آوردهایم ولی طی دو سه سال آینده باید تجربه کاربری آن را ارتقا دهیم.»
اما از نگاه او، مسئله فقط ساخت اپلیکیشن نیست؛ بلکه کل فرایند دریافت سرویس باید در صنعت پرداخت کشور بازطراحی شود. ترکمن توضیح میدهد: «به همین دلیل ما در سپ میخواهیم تجربه خوبی برای ایجاد درگاه پرداخت اینترنتی به وجود آوریم. هدف، حذف اصطکاکهای فعلی است. میخواهیم پذیرندگان طی دو دقیقه از داخل منزل افتتاح حساب کنند، تسهیلات بگیرند و بدون مراجعه حضوری سرویس دریافت کنند.»
او میگوید در مدل مطلوب سپ، پذیرنده باید بتواند بدون پیگیریهای مکرر، حداکثر ظرف ۷۲ ساعت کارتخوان دریافت کند. البته ترکمن معتقد است کوتاه شدن زمان کافی نیست و شفاف شدن کل فرایند هم اهمیت دارد. از نگاه او، تجربه مطلوب یعنی کاربر دقیقاً بداند در هر لحظه چه اتفاقی افتاده است: «کسی که مدارکش را ثبت کرده باید ببیند که الآن به شاپرک رفته، تأییدیه گرفته، کد مالیاتی دریافت کرده، دستگاه کارتخوان او پست شده و طی ۴۸ ساعت نصب میشود.» و در نهایت، تصویری که او ترسیم میکند، پذیرندهای است که تقریباً همهچیز را خودش، از خانه و بدون اصطکاک انجام میدهد.
اگر فقط یک کلمه وجود داشته باشد: «تجربه مشتری»
در پایان گفتوگو، وقتی از ترکمن میپرسیم اگر بخواهد برای تمام این سالها و تمام پروژههای سپ یک کلیدواژه انتخاب کند، پاسخ او تقریباً بدون مکث است: «تجربه مشتری.» او میگوید: «بسیار معتقدم که هر خدمتی که ارائه میشود باید حال خوبی به مشتریان بدهد.»
از نگاه او، پذیرنده نباید صرفاً مشتری یک کارتخوان باشد؛ بلکه باید به کل اکوسیستم خدماتی دسترسی پیدا کند. ترکمن توضیح میدهد: «هر نیازی که پذیرنده در بانک ما داشته باشد برای او پیگیری میکنیم و انجام میدهیم چراکه میخواهیم درد مشتری را کم کنیم.»
او میگوید این نگاه فقط به سپ محدود نیست و در کل گروه مالی سامان دنبال میشود: «در بانک سامان، شرکت تأمین سرمایه کاردان، کارگزاری سامان، بیمه سامان و هر جای دیگری که بتوانیم از ظرفیتهای گروه برای رفع نیاز پذیرندگان خود استفاده کنیم، در خدمت او هستیم.»
