جف بزوس وانمود نمیکند که اصلاً انتظار رسیدن چنین روزی را نداشته است. درست است که در سال ۱۹۹۵، زمانی که در گاراژ خانهاش در بلویو واشنگتن، پشت میزی موقتی ساختهشده از یک لنگه در چوبی مینشست، احتمالاً تصور نمیکرد کتابفروشی اینترنتی نوپایش روزی به بزرگترین شرکت جهان تبدیل شود. آن روزها شاید بیشتر درگیر این بود که چطور سیمهای رابط را تنظیم کند تا کامپیوترها و سرورهایش بدون پریدن فیوز برق خانه روشن بمانند. یا شاید داشت به تغییر نام استارتاپ کوچکش فکر میکرد؛ شرکتی که آن زمان «Cadabra» نام داشت و بعد نامش به آمازون تغییر کرد.
اما سه دهه بعد، حالا که استارتاپ او به یک «شرکت برای همهچیز» تبدیل شده که طبق گزارشها به اندازه اداره پست ایالات متحده بسته تحویل میدهد؛ حالا که کسبوکار ابری Amazon Web Services یا AWS یکسوم اینترنت را پشتیبانی میکند؛ و حالا که آمازون در صدر فهرست Fortune 500 قرار گرفته و به رتبه نخست Global 500 رسیده و به بزرگترین شرکت جهان تبدیل شده است، بزوس در گفتوگو با فورچون اعتراف میکند: «اینطور نیست که کاملاً غافلگیرکننده باشد.» بزوس در ماه آوریل، در حالی که پشت همان میز قدیمی ساختهشده از لنگه در، در اتاق کارش در واشنگتن دیسی نشسته بود، اضافه کرد که اساساً بزرگشدن هیچوقت هدف اصلیاش نبوده است.
او گفت: «نمیخواهم افتخار ما به این باشد که بزرگ هستیم. میخواهم به خدمتی که به مشتریان ارائه میکنیم افتخار کنیم. و واقعیت این است که اگر واقعاً خوب به مشتریان خدمت کنید، همین موضوع باعث رشد خواهد شد.»
«وسواس نسبت به مشتری» مدتهاست یکی از شعارهای بنیانگذار ۶۲ ساله آمازون است. در واقع، او در جریان گفتوگوی فورچون ۱۰ بار از این عبارت استفاده کرد. دلیل خوبی هم دارد؛ همین رویکرد بود که شرکت آمازون را به صدر فهرست سالانه فورچون از بزرگترین شرکتهای جهان بر اساس درآمد رساند؛ جایگاهی که بیش از یک دهه در اختیار والمارت بود. آمازون احتمالاً ظرف چند سال آینده به نخستین شرکتی تبدیل خواهد شد که درآمد سالانه آن به یک تریلیون دلار میرسد.
بزوس که یکی از ثروتمندترین افراد جهان است، در سال ۲۰۲۱ سمت مدیرعاملی آمازون را به اندی جسی، رئیس وقت AWS، واگذار کرد، اما همچنان رئیس اجرایی هیئتمدیره آمازون است و مرتب از او درباره پروژه بزرگ بعدی شرکت سؤال میشود. اینترنت ماهوارهای؟ راهکارهای تبلیغاتی؟ مراقبتهای بهداشتی؟ بله، بله و بله.
اما بزرگترین سرمایهگذاری آمازون با فاصله زیاد از دیگر حوزهها، تلاشی برای تصاحب آینده هوش مصنوعی است. آمازون در سال ۲۰۲۵ حدود ۱۳۱ میلیارد دلار به مخارج سرمایهای اختصاص داد و برآورد میکند که در سال ۲۰۲۶ حدود ۲۰۰ میلیارد دلار هزینه کند؛ بخش عمده این مبلغ صرف AWS و هوش مصنوعی مولد خواهد شد.
آمازون در ماه آوریل قراردادی چندمیلیارددلاری با متا امضا کرد؛ شرکتی که قرار است برای پشتیبانی از پروژههای هوش مصنوعی خود از تراشههای Graviton آمازون استفاده کند. آمازون همچنین با Anthropic همکاری کرده و پذیرفته است تا سقف ۲۵ میلیارد دلار در این استارتاپ هوش مصنوعی سرمایهگذاری کند. Anthropic نیز بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار خدمات ابری از آمازون خریداری خواهد کرد. بزوس میگوید:
«تعدادی از محصولات و خدمات ما به ستونهای پایدار کسبوکار تبدیل شدهاند؛ چیزهایی مثل Marketplace، Prime و AWS. چیزی که در حال حاضر میبینم این است که کسبوکار تراشه، یعنی کسبوکار سیلیکون ما، در مسیر تبدیلشدن به ستون بعدی قرار گرفته است.»
اگر بزوس درست بگوید، و سابقه او نشان میدهد که اغلب چنین بوده، ابعاد عظیم فعلی آمازون ممکن است خیلی زود کوچک به نظر برسد. البته برای شرکتی با این میزان سلطه، همیشه ریسکهایی وجود دارد. آمازون علاوه بر رقابت با والمارت در خردهفروشی، در مسابقه تسلیحاتی هوش مصنوعی نیز با رقابت سختی روبهرو است و نمیتوان انکار کرد که این شرکت هنوز باید بخشی از فاصله خود را جبران کند.
امی وب، آیندهپژوه و استاد مدرسه کسبوکار استرن دانشگاه نیویورک، میگوید تصمیم بزوس برای کناررفتن از سمت مدیرعاملی و تمرکز بر دیگر شرکتهای فناوریاش، این نگرانی را به وجود آورد که درست در زمان آغاز رقابت هوش مصنوعی، بنیانگذار آمازون پایش را از روی پدال گاز برداشته باشد. او میگوید: «کنجکاوم بدانم آیا ۱۰ سال آینده این شرکت به اندازه ۱۰ سال گذشته دراماتیک و هیجانانگیز خواهد بود یا نه.»
با وجود تمام برنامههای بزرگ پیش رو، بزوس میگوید تمرکز شدیدی هم بر چیزهایی دارد که قرار نیست تغییر کنند: اصول بنیادین قیمت پایین، تحویل سریع و تنوع بسیار زیاد محصولات؛ رویکردی که همانقدر که در دنیای کتاب و مواد غذایی قدرتمند است، در حوزه تراشه و سرور هم کاربرد دارد.
در نمودار، درآمدهای گزارششده آمازون از سال ۱۹۹۵ تا ۲۰۲۵ در کنار پیشبینی درآمد تا سال ۲۰۲۸ نمایش داده شده است. رقم پیشبینیشده برای سال ۲۰۲۸ ۱.۰۲ تریلیون دلار است.
بزوس میگوید: «تصور سناریویی که در آن یک مشتری بگوید: «جف، من عاشق آمازونم، فقط کاش کمی آهستهتر سفارشها را تحویل میدادید» غیرممکن است. یا اینکه بگوید: «آمازون را دوست دارم، فقط کاش قیمتهایتان کمی بالاتر بود». چون میتوانید روی این چیزها حساب کنید، میتوانید همچنان انرژی خود را صرف آنها کنید.» همین ویژگیها بودند که در وهله اول آمازون را مطرح کردند و همچنان باعث میشوند مشتریان دوباره به آن بازگردند.
ممکن است امروز چنین به نظر برسد که موفقیت مدل بزوس نتیجهای از پیش تعیینشده بوده، اما در سالهای ابتدایی اینترنت، متقاعدکردن سرمایهگذاران برای پذیرفتن ریسک سرمایهگذاری در یک فروشگاه کاملاً اینترنتی آسان نبود.
بزوس به یاد میآورد که پیش از راهاندازی آمازون در سال ۱۹۹۵، مجبور بود برای مردم توضیح دهد اینترنت چیست. او برای جمعآوری یک میلیون دلار سرمایه با حدود ۶۰ سرمایهگذار صحبت کرد. ۲۲ نفر پذیرفتند و هرکدام تقریباً ۵۰ هزار دلار چک نوشتند.
دو سال بعد، در ۱۵ مه ۱۹۹۷، آمازون با قیمت ۱۸ دلار برای هر سهم و ارزشگذاری نزدیک به ۴۴۰ میلیون دلار وارد بورس شد. امروز ارزش این شرکت ۲.۶ تریلیون دلار است.
سرمایهگذاران در ابتدا محتاط بودند. مجله Barron’s در سال ۱۹۹۹ گزارشی روی جلد با عنوان «Amazon.bomb» منتشر کرد و این پرسش را مطرح کرد که آیا این استارتاپ اساساً روزی سودآور خواهد شد یا نه. مارک ماهانی، تحلیلگر Evercore ISI، میگوید: «مردم میگویند اگر هنگام عرضه اولیه سهام آمازون سهم این شرکت را خریده بودید، حالا بهشدت ثروتمند بودید. اما فکر میکنم اگر در IPO آمازون سهم میخریدید و تمام این مدت آن را نگه میداشتید، رفتارتان تقریباً کاملاً غیرعقلانی بود. زمانی که شرکت وارد بورس شد، بهشدت سفتهبازانه بود. سابقه خود شرکت، سابقه تیم مدیریتی و تجربه قبلی جف بزوس در اداره یک شرکت بزرگ: صفر.»
بزوس نیز میپذیرد که مسیر آمازون از زمان تأسیس، دستکم میتوان گفت، بسیار نامحتمل بوده است. او میگوید: «در آن زمان نمیتوانستید ابعاد تغییری را که قرار بود رخ دهد پیشبینی کنید و هر کسی هم که چنین ابعادی از تغییر را پیشبینی میکرد، احتمالاً خیلی زود بستریاش میکردند و به بیمارستان روانی میفرستادند. چنین چیزی معتبر یا باورپذیر به نظر نمیرسید.»
آمازون تا اوایل دهه ۲۰۰۰ به سودآوری نرسید؛ سالها پس از آنکه عرضه محصولاتش را به حوزههایی فراتر از کتاب گسترش داده بود. اما راهاندازی واحد رایانش ابری AWS در سال ۲۰۰۶ بود که همهچیز را تغییر داد.
امروز میلیونها شرکت و دولت از زیرساختها و خدمات ابری AWS برای انجام کارهایی استفاده میکنند که دامنه آنها از پخش ویدئوهای نتفلیکس تا سفارش غذا در DoorDash امتداد دارد. سود عملیاتی AWS در سال ۲۰۲۵ به ۴۵.۶ میلیارد دلار رسید و درآمد آن با رشد ۲۰ درصدی نسبت به سال قبل، به ۱۲۸.۷ میلیارد دلار افزایش یافت. فراتر از AWS، مجموعهای از ابتکارهای مصرفکنندهمحور طی دو دهه بعد دامنه نفوذ آمازون را گسترش داد.
در سال ۲۰۰۵، شرکت Prime را راهاندازی کرد؛ عضویتی که امکان تحویل نامحدود دو روزه را فراهم میکرد و بعدها به موتور عظیم وفادارسازی با ۲۰۰ میلیون مشترک تبدیل شد که مواد غذایی، موسیقی و ویدئو را نیز دربر میگیرد. Kindle در سال ۲۰۰۷ معرفی شد و صنعت نشر را به عصر دیجیتال کشاند و تسلط آمازون بر بازار کتابهای الکترونیکی را رقم زد.
ورود جدی به استریم در سال ۲۰۱۱ اتفاق افتاد؛ زمانی که آمازون ویدئو را به Prime اضافه کرد. تا سال ۲۰۱۳ نیز تولید مجموعههای اختصاصی را آغاز کرده بود و سریال Transparent در سال ۲۰۱۵ دو جایزه مهم امی دریافت کرد.
شرکت در سال ۲۰۲۲، MGM را با قیمت ۸.۵ میلیارد دلار خرید و یکشبه آمازون را به یک استودیوی هالیوودی با آرشیوی شامل ۴ هزار فیلم و مجموعه جیمز باند تبدیل کرد. در این میان، شرکت در سال ۲۰۱۷ با خرید Whole Foods به ارزش ۱۳.۷ میلیارد دلار ورود بزرگی به خردهفروشی فیزیکی داشت و بیش از ۴۰۰ فروشگاه فیزیکی در سراسر کشور به دست آورد.
انبوهی از جاهطلبی
حتی جف بزوس هم نمیتوانست پیشبینی کند که یک کتابفروشی اینترنتی، کل صنعت خردهفروشی را دگرگون خواهد کرد. اما چه چیزی باعث میشود آمازون اینقدر برای مشتریان «چسبنده» باشد و آنها را در اکوسیستم خود نگه دارد؟
سونیل گوپتا، استاد مدرسه کسبوکار هاروارد، میگوید این موضوع به برداشت تازه آمازون از مدل سنتی «ریشتراش و تیغ» برمیگردد؛ مدلی که در آن محصول پایه، یعنی ریشتراش، ارزان فروخته میشود تا خریدهای تکراری با حاشیه سود بالاتر، یعنی تیغها، شکل بگیرد.
گوپتا میگوید: «چیزی که آمازون به ما نشان داده این است که «ریشتراش» میتواند در یک صنعت باشد و «تیغ» در صنعتی کاملاً متفاوت. بنابراین میتوانم فیلم بسازم، اما لازم نیست از خود فیلمها پول دربیاورم، چون شما را به مشتری Prime تبدیل میکنم و بعد شما محصولات بیشتری میخرید؛ و همانجاست که من پول درمیآورم.»
بزوس اصول مشهور رهبری شرکت، با تأکید آنها بر نوآوری مداوم، را کلید موفقیت آمازون میداند. او میگوید: «بسیاری از شرکتها به شما میگویند که نسبت به مشتری وسواس دارند، اما در واقع نسبت به رقیب وسواس دارند. نمیتوانید نسبت به مشتری وسواس داشته باشید، مگر اینکه عاشق اختراعکردن باشید. باید کارهای جدید انجام دهید. و آمازون از نظر فرهنگی در هر دوی این کارها بسیار خوب است.»
بزوس میگوید کنارگذاشتن این اصول بنیادی، بزرگترین ریسک برای ادامه سلطه آمازون خواهد بود. او میگوید: «اگر روزی دست از وسواس نسبت به مشتریان برداریم، اگر دست از اختراعکردن بکشیم، اگر شروع به تصمیمها و بدهبستانهای کوتاهمدت کنیم، احتمالاً میتوانیم مدتی با همان شتاب قبلی جلو برویم، اما در نهایت بازنده خواهیم شد.»
بیل کار، معاون سابق رسانههای دیجیتال آمازون که اکنون مشاور است، میگوید تصورش در حال حاضر دشوار است، اما ممکن است بالاخره چنین اتفاقی بیفتد. هیچ شرکتی نمیتواند برای همیشه به صعود ادامه دهد. او میگوید: «حتی خود جف هم این را گفته است: روزی خواهد رسید که آمازون به سرنوشت پرنده دودو دچار شود. آمازون در مقطعی از زمان دیگر وجود نخواهد داشت. این اجتنابناپذیر است.»
شاید برای عقبانداختن چنین انقراضی است که فرهنگ سازمانی آمازون به سختگیری شدید و رقابت معروف شده است. نیویورکتایمز در سال ۲۰۱۵ آن را یک «محیط کاری فرساینده» توصیف کرد و گزارش داد که کارکنان اداری «تشویق میشدند در جلسات ایدههای یکدیگر را از هم متلاشی کنند، ساعتهای طولانی و تا دیروقت کار کنند؛ ایمیلها بعد از نیمهشب میرسیدند و پس از آنها پیامهایی فرستاده میشد که میپرسید چرا به ایمیل پاسخ داده نشده است؛ و کارکنان بر اساس استانداردهایی سنجیده میشدند که خود شرکت با افتخار آنها را «بهطور غیرمنطقی بالا» توصیف میکرد.» آمازون در آن زمان گفت این مقاله فاقد زمینه و توضیحات ضروری بوده است.
جف ویلکی، مدیرعامل سابق بخش Worldwide Consumer آمازون، فرهنگ شرکت را نوعی همکاری فشرده به یاد میآورد. او میگوید: «مردم دنبال جزئیات هیجانانگیز درباره درگیری میان مدیران ارشد و انواع گفتوگوهای محرمانه و چنین چیزهایی هستند، اما در طول ۲۲ سال، ما فقط سرمان را پایین انداخته بودیم و روی ساختن شرکت تمرکز داشتیم. واقعاً به نحوه رفتار ما، یعنی شرکت، در تمام آن سالها افتخار میکنم و فکر میکنم واقعاً ویژگی خاصی بود.»
ویلکی میگوید چیزی به نام «نوآوری بیش از حد» هم میتواند وجود داشته باشد و لحظهای را به یاد میآورد که این مسئله برایش روشن شد. او متوجه شد تیمش زیر بار کار غرق شده است، چون وظایف بسیار زیادی بهعنوان اولویت اصلی معرفی میشدند. ویلکی گفت: «همهچیز نمیتواند مهمترین کار شرکت باشد.»او با بزوس نشست و از او خواست این احتمال را در نظر بگیرد که شاید «کار بیش از حدی وارد سیستم میکند.»
ویلکی میگوید بزوس موافقت کرد، اما همزمان تیمش را به چالش کشید تا راهی پیدا کند که حتی کارهای بیشتری انجام دهد. او میگوید: «بزوس در اختراعکردن برای خودش و در همکاری با ما، اعضای تیم ارشد، برای اختراع روشهایی جهت افزایش ظرفیت سازمان خستگیناپذیر بود.» ویلکی که در سال ۲۰۲۱ آمازون را ترک کرد، پس از آن شرکت تولیدی خودش را راهاندازی کرد.
کار نیز موافق است که کار در آمازون میتوانست تمام زندگی یک فرد را دربر بگیرد. او میگوید: «آمازون جای سختی برای کارکردن و جای سختی برای ترککردن است. ساختن یک کسبوکار میلیارددلاری از هیچ، کاری نیست که بتوانید با ساعت کاری ۹ تا ۵ و با سرعتی آرام انجام دهید.»
اکنون هوش مصنوعی درهای تازهای برای سرعتبخشیدن به رشد حیرتانگیز آمازون باز میکند؛ دستکم این همان چیزی است که شرکت روی آن شرط بسته است. هزینه ۲۰۰ میلیارددلاری مورد انتظار آمازون برای زیرساخت هوش مصنوعی در سال ۲۰۲۶، این شرکت را در صدر مسابقه مخارج سرمایهای شرکتهای بزرگ فناوری در حوزه هوش مصنوعی قرار میدهد؛ مسابقهای که تحلیلگران انتظار دارند مجموع هزینه بزرگترین شرکتهای هایپراسکیلر در سال جاری از ۷۰۰ میلیارد دلار عبور کند.
تراشههای Trainium و Graviton آمازون تلاش این شرکت برای ورود به بازاری هستند که مدتها در اختیار تراشهسازانی مانند انویدیا و AMD بوده است. بزوس که این تراشهها را «بنیانی که تمام این هوش مصنوعی روی آن قرار گرفته» توصیف میکند، میگوید آمازون نسل بعدی تراشه خود، Trainium4، را سال آینده عرضه خواهد کرد. با وجود چرخش دوراندیشانه آمازون به سمت رایانش ابری، ناظران میگویند این شرکت در آغاز عصر هوش مصنوعی حرکت کندی داشت. اما دلایلی وجود دارد که نشان میدهد در حال جبران این فاصله است.
مارک اشمولیک، تحلیلگر بانفوذ فناوری در Bernstein، در اکتبر ۲۰۲۵ حالوهوای والاستریت را اینطور توصیف کرد که ظاهراً «AWS در هوش مصنوعی در جایگاه آخر قرار دارد.» اما تا ژانویه لحن او تغییر کرده بود. او آمازون را یکی از انتخابهای برتر خود برای سال ۲۰۲۶ معرفی کرد و نسبت به این موضوع ابراز خوشبینی کرد که AWS بتواند روایت موجود درباره مشکلاتش در حوزه هوش مصنوعی را تغییر دهد.
بسیاری نیز اندی جسی را، با توجه به تجربهاش در اداره AWS، دقیقاً فرد مناسبی برای هدایت چرخش آمازون به سمت هوش مصنوعی میدانند. لورا مارتین، تحلیلگر ارشد شرکت سرمایهگذاری Needham & Co، میگوید: «او در حال حاضر مدیرعامل بهتری از جف بزوس برای آمازون است، چون این لحظه، لحظه رایانش ابری است؛ جسی آدم کلاد است.»
جسی در گفتوگو با فورچون گفت هوش مصنوعی «تمام تجربههای مشتری را که امروز میشناسیم تغییر خواهد داد و مجموعه بزرگی از تجربههای کاملاً تازه را خلق خواهد کرد.» او افزود: «رشد هوش مصنوعی بسیار چشمگیر بوده، اما ما در اینجا کسبوکار تراشهای داریم که طی یک دهه گذشته ساختهایم و اکنون بسیار سریع در حال رشد است.»
جسی در جلسه اعلام نتایج سهماهه نخست آمازون، ابعاد ستون جدید کسبوکار شرکت را توضیح داد و گفت در سه سال نخست موج هوش مصنوعی شرکت، نرخ درآمد سالانه کسبوکار هوش مصنوعی AWS از ۱۵ میلیارد دلار عبور کرده است؛ رقمی تقریباً ۲۶۰ برابر نرخ درآمد سالانه ۵۸ میلیوندلاری AWS در سه سال پس از راهاندازی خودش.
به عبارت دیگر، کسبوکار جدید هوش مصنوعی AWS در مدت مشابه به سطح درآمدی رسیده که صدها برابر درآمد خود AWS در همان سن است؛ آن هم در حالی که AWS پیشتر بهطور گسترده سریعترین کسبوکار در حال رشد تاریخ صنعت فناوری تلقی میشد. به زبان ساده، به نظر میرسد هوش مصنوعی موجی بزرگتر از هر موج دیگری باشد که حتی آمازون تاکنون بر آن سوار شده است.
اما عدهای هم هستند که دوست ندارند آمازون از این هم بزرگتر شود. استیسی میچل، مدیر اجرایی مشترک مؤسسه غیرانتفاعی Institute for Local Self-Reliance، یکی از صریحترین منتقدان آمازون بوده است. او میگوید: «بله، آمازون نوآوریهایی به همراه آورده، اما این شرکت همچنین از تغییرات در سیاستگذاری عمومی بهرهبرداری کرده که مزیت قابلتوجهی نسبت به رقبای کوچکتر در اختیارش گذاشته است. و در نهایت همین مسئله به آنها اجازه داد به شیوهای بر بازار مسلط شوند که به اعتقاد من برای رقابت و مصرفکنندگان زیانآور است.»
در سال ۲۰۲۳، کمیسیون تجارت فدرال آمریکا و ۱۷ ایالت از آمازون شکایت کردند و این شرکت را متهم کردند که بهطور غیرقانونی رقابت را سرکوب کرده است. جان نیومن، معاون وقت اداره رقابت FTC، آمازون را «انحصارگری» توصیف کرد که از قدرت خود برای بالا بردن قیمتها برای خریداران آمریکایی و دریافت کارمزدهای بسیار بالا از صدها هزار فروشنده آنلاین استفاده میکند.
انتظار میرود محاکمه در سال ۲۰۲۷ آغاز شود. صرفنظر از اینکه آمازون در نهایت انحصارگر شناخته شود یا نه، با توجه به شعار «وسواس نسبت به مشتری» این شرکت، میتوان نوعی تناقض در سلطه آن دید.
همانطور که هر کتاب اقتصاد آموزش میدهد، هرچه رقابت واقعی در یک بازار کمتر باشد، تجربه مصرفکننده نیز معمولاً بدتر خواهد شد. میچل میگوید: «برای حفظ چیزهایی که مردم در آمازون دوست دارند، آمازون باید با رقابت روبهرو شود.»
آمازون با پیشگامی در شیوههایی برای افزایش مداوم سرعت، بهرهوری، ردیابی کارکنان و اتوماسیون، چشمانداز بازار کار آمریکا را متحول کرده است. اما در دورهای که اضطراب اقتصادی عمیق است و شکاف میان طبقه کارگر و ثروتمندترین آمریکاییها گستردهتر میشود، آمازون برای منتقدان به نمادی از تمام چیزهایی تبدیل شده که به اعتقاد آنها در محیط کار مدرن معیوب است. در سالهای اخیر کارکنان انبارهای آمازون برای تشکیل اتحادیه و مطالبه شرایط کاری بهتر بسیج شدهاند. آمازون در مقابل تأکید میکند که میلیاردها دلار برای بهبود ایمنی کارکنان سرمایهگذاری کرده است.
در میان کارکنان اداری نیز آمازون طی یک سال گذشته نزدیک به ۳۰ هزار شغل سازمانی را حذف کرده است. خود بزوس نیز پس از ۳۰ سالی که صرف طراحی سریعترین و ارزانترین شیوه انتقال کالا در سراسر جهان کرده، اکنون به چهرهای تبدیل شده که بسیاری از کارکنان هزینه انسانی این سرعت بیوقفه را به او نسبت میدهند.
او همچنین به دلیل نحوه مدیریت واشنگتنپست، روزنامهای که در سال ۲۰۱۳ خرید، و نیز به دلیل رویکردهایش در قبال دونالد ترامپ، رئیسجمهور آمریکا، با انتقاد روبهرو شده است. بزوس از سوی دیگر، بخشی از تلاشهای خود را خارج از آمازون متمرکز کرده است. او سرمایهگذاری سنگینی در شرکت فناوری فضایی Blue Origin انجام میدهد. با وجود مشکلاتی از جمله انفجار یک موشک در ماه مه، گزارش شده است که این شرکت در حال جذب ۱۰ میلیارد دلار سرمایه با ارزشگذاری ۱۳۰ میلیارددلاری است.
بزوس همچنین روی یک استارتاپ هوش مصنوعی به نام Prometheus کار میکند که طبق گزارشها بیش از ۴۰ میلیارد دلار ارزشگذاری شده است. او در ماه ژوئن به فورچون گفت ایده پشت Prometheus این است که «چرخه رؤیا تا ساخت را سریعتر کند»؛ یعنی اصطکاک را کاهش دهد و به مخترعان کمک کند سریعتر از ایده به محصول برسند. این شرکت در حال ساخت ابزارهای هوش مصنوعی است که به مهندسان کمک میکند محصولات پیچیده را سریعتر تولید کنند. بزوس میگوید: «اگر کمی عقبتر بایستید و به تصویر بزرگتر نگاه کنید، تمام ثروت تمدنی حاصل اختراع است.» او اضافه میکند: «ما مجموعهای بیپایان از چیزهایی داریم که باید اختراع شوند.»
لورا مارتین، تحلیلگر، میگوید: «فکر میکنم پنج سال دیگر، دیگر اهمیتی نخواهد داشت که آمازون والمارت را شکست داده است.» منظور او این است که تجارت الکترونیکی باید کوچکترین دغدغه آمازون باشد؛ آینده متعلق به هوش مصنوعی و رایانش ابری است. اما این دو، تنها حوزههایی نیستند که آمازون روی آنها شرط بسته است.
جسی نسبت به Amazon Leo نیز خوشبین است؛ شبکه ماهوارهای مدار پایین زمین آمازون که هدف آن کمک به حل شکاف دیجیتال جهانی است. او امیدوار است این شبکه بتواند اینترنت سریع و قابل اتکا را به مناطق کمتر برخوردار برساند و مستقیماً با استارلینک، زیرمجموعه SpaceX ایلان ماسک، رقابت کند. ممکن است چنین هدفی بسیار بلندپروازانه به نظر برسد، اما در سال ۱۹۹۵ ساختن خود آمازون هم همینقدر بلندپروازانه به نظر میرسید.
بزوس میگوید: «ما در جهانی زندگی میکنیم که ثابت نیست. جهان همیشه در حال تغییر است. و اگر خودتان را به سمت آینده متمایل نکنید، آینده شما را شکست خواهد داد.
