عصر تراکنش ۱۰۲ و ۱۰۳ / در میانه جنگ ۱۲روزه، زمانی که ریسکهای امنیتی در شبکه بانکی افزایش یافته بود و فشار روانی بر سازمانها سنگینی میکرد، پروژهای در مقیاس ملی در حال اجرا بود؛ پروژهای که باید در کوتاهترین زمان ممکن یکی از بزرگترین بانکهای کشور را دوباره به مدار سرویس بازمیگرداند. در همان مقطع، در داخل توسن نیز تحولی مهم جریان داشت: تغییر ساختار سازمانی و اجرای سیاست تکمحصولی. این تصمیم راهبردی به مهاجرت نسل قدیمی سامانههای بانکداری متمرکز به نسل جدید انجامید و کانورت بانک قرضالحسنه مهر ایران را رقم زد. همزمانی بازطراحی درونسازمانی، اجرای مهاجرتهای فنی سنگین و مدیریت یک بحران در سطح ملی، تصویری چندلایه از مسیری را شکل میدهد که توسن در سال ۱۴۰۴ پشت سر گذاشت.
در گفتوگوی ماهنامه عصر تراکنش با آرش بابایی، مدیرعامل توسن، درباره تغییر ساختار و حرکت به سمت مدل ماتریسی خطوط محصولی، سیاست تکمحصولی و مهاجرت از فرانگین به بنکو، تجربه کانورت بانک قرضالحسنه مهر ایران و پروژه مهاجرت و بازیابی بانک سپه صحبت کردیم. بابایی در ادامه، به برنامههای ۱۴۰۵ نیز پرداخت و توضیح داد که تمرکز اصلی این شرکت در سال آینده بر ارتقای سطح خدمت (SLA) تا ۹۹.۹ درصد، کاهش زمان پاسخگویی، توسعه محصولات B2C، ایجاد لاینهای درآمدی جدید، بهویژه در حوزه مدیریت هوشمند انرژی و گسترش پلتفرمهای مالی خواهد بود.
تغییر ساختار و سیاست تکمحصولی؛ نقطه عطف ۱۴۰۴
سال ۱۴۰۴ برای توسن، سالی عادی نبود؛ سالی بود که هم با تغییرات عمیق ساختاری آغاز شد، هم با پروژههایی در مقیاس ملی ادامه پیدا کرد و هم با بحرانی کمسابقه در سطح کشور گره خورد. آرش بابایی، مدیرعامل توسن در پاسخ به این پرسش که در میان همه پروژهها و اقدامات انجامشده در توسن در سال ۱۴۰۴، کدام تصمیم مدیریتی یا راهبردی را نقطه عطف این سال میداند، میگوید:
«شروع سال ۱۴۰۴ برای ما با یک تغییر بزرگ همراه شد. از همان ابتدای سال بنا به بررسیهایی که از مدتها قبل بر اساس بهینهکاویها و مدلهای روز دنیا صورت گرفته بود، ساختار سازمانی توسن تغییر کرد و از حالت ساختار عملکردمحوری به سمت ساختار ماتریسی خطوط محصولی (Product Line) تبدیل شد تا هم چابکی بیشتری در طرحهای توسعهای ایجاد شود و هم سرعت پاسخگویی بالاتری برای مشتریان در حوزههای تولید و پشتیبانی داشته باشیم.»
او در ادامه به تصمیم کلان دیگری اشاره میکند که از سال گذشته در دستور کار این شرکت بوده است: «تصمیم کلان دیگری که از سال گذشته در دستور کار داشتیم، سیاست تکمحصولی است. بدین معنی که محصولات با فناوری قدیمیتر که در موازات یکدیگر در حال ارائه سرویس هستند، به نسل جدیدتر محصولات مهاجرت پیدا کنند. مثال بزرگ آن بحث سامانههای بانکداری متمرکز توسن است که همزمان در حال پشتیبانی سامانه جامع نسل قبل فرانگین و نسل جدیدتر بنکو در بانکهای مختلف هستیم و این موضوع در موضوعات مرتبط با بهرهوری بسیار تاثیرگذار است.»
مدیرعامل توسن یکی از مهمترین اقدامات سال ۱۴۰۴ در راستای این سیاست را مهاجرت بانک قرضالحسنه مهر ایران میداند و توضیح میدهد: «یکی از مهمترین اقدامات سال ۱۴۰۴ که میتوان در راستای سیاست تکمحصولی در توسن از آن نام ببریم، مهاجرت بانک قرضالحسنه مهر ایران از فرانگین به بنکو بود که با توجه به رشد و مقیاس این بانک، دیگر محصول فرانگین که به نوعی نسل دوم محصول کربانکینگ توسن است، پاسخگوی مقیاس تراکنشهای بانک قرضالحسنه مهر ایران نبود و با پروژهای که از سال گذشته شروع شده بود، موفق شدیم ابتدای خردادماه امسال مهاجرت از محصول فرانگین به محصول بنکو به عنوان نسل سوم سامانه جامع بانکداری متمرکز توسن را در این بانک به سرانجام برسانیم.»
بابایی تأکید میکند که این مسیر ادامه دارد: «در تلاش هستیم تا در نقشه راه پیش رو، شاهد مهاجرت دیگر بانکها به آخرین نسل بانکداری متمرکز (بنکو) باشیم. همچنین در سایر محصولات که به واسطه تغییرات تکنولوژی محصولات با معماری و تکنولوژی جدیدتر بازنویسی شدهاند نیز جایگزین محصولات نسل قبلی شوند.»
جنگ ۱۲روزه و پروژه سپه؛ رکوردی در شبکه بانکی
سال ۱۴۰۴ اما فقط سال تغییر ساختار و مهاجرت محصولی برای توسن نبود. همزمان با جنگ ۱۲روزه و اتفاقی که برای دو بانک بزرگ کشور رخ داد، پروژهای اضطراری در دستور کار توسن قرار گرفت. بابایی میگوید: «علاوه بر موضوع سیاست تکمحصولی، در سال ۱۴۰۴ در حین جنگ ۱۲ روزه، پروژه بازیابی و مهاجرت بانک سپه در دستور کار شرکت قرار گرفت. در بحبوحه جنگ و در مدت زمان بسیار کوتاهی که به نوبه خود رکوردی در راهاندازی سامانه جامع بانکداری متمرکز در شبکه بانکی محسوب میشود، با همکاری بسیار نزدیک مدیران و کارکنان بانک سپه و تعامل بالا و همکاری ویژه بانک مرکزی، توانستیم این پروژه را به سرانجام برسانیم. از این رو بانک سپه به جمع مشتریان توسن پیوست و توسعه نیازمندیهای مرتبط با این پروژه به عنوان یکی از بزرگترین بانکهای کشور در کنار سایر بانکهای تحت سرویسدهی توسن، در دستور کار شرکت قرار گرفت.»
در کنار این پروژه، توسن بهصورت پیوسته بر موضوع امنیت نیز متمرکز بود. بابایی تأکید میکند: «علاوه بر این، مواردی هستند که به صورت پیوسته در دستور کار توسن قرار دارند. برای مثال بحث بهبود و ارتقاء امنیت موضوعی نیست که بتوان صرفاً به چشم یک پروژه کوتاهمدت به آن نگاه کرد. همیشه بخشی مهمی از فعالیتهای توسن با توجه به شرایط ایجابی حال حاضر، هم در بخش توسعه و هم در بخش عملیات، روی موضوع امنیت متمرکز است.»
پس از جنگ ۱۲روزه، پروژههای متعددی نیز برای ارتقای دیتاسنترها و سایتهای پشتیبان بانکها در شرکت توسن اجرا شد. او میگوید: «پروژههای متعددی برای ارتقای زیرساخت دیتاسنترهای بانکها، راهاندازی و بهروزرسانی سایتهای پشتیبان و بحران برای بانکهای تحت سرویسدهی خود انجام دادیم. از دیگر مواردی که پیوسته در دستور کار داریم، توسعه محصولات و تغییراتی است که با توجه به نظر رگولاتور در شبکه بانکی همواره در حال انجام است. به علاوه موضوعات مرتبط با درخواستهای کسبوکاری بانکها نیز بر اساس رتبهبندی مشتریان، بخش دیگری از سبد توسعه محصولات شرکت را در بر میگیرند.»
فشار جنگ و چالش سرمایه انسانی
بابایی، بزرگترین چالش سال ۱۴۰۴ این شرکت را نه صرفاً عملیاتی یا اقتصادی، بلکه روانی و اجتماعی میداند. او تصریح میکند: «فشار روانی ناشی از جنگ و همچنین موضوعات اجتماعی و سیاسی روز جامعه، با چیز دیگری قابل مقایسه نیست. بهخصوص برای توسن که در آن بحبوحه، باتوجه به ماهیت کاری، فشار عملیاتی پروژه بانک سپه هم به آن اضافه شده بود و باید در مدتزمان کوتاهی پروژهای به آن بزرگی انجام میشد. در چنین شرایطی بحثهای نگهداشت سرمایههای انسانی، وقتی هم پروژههای بزرگی در شرکت در حال انجام است و هم تکتک بچهها با نگرانیهای شخصی و خانوادگی هم مواجهه هستند، سختی کار را دوچندان میکند.»
او همچنین به چالش توسعه زیرساختهای سختافزاری در شرایط ریسک کشور و بحرانهای دوگانه سال اشاره میکند و میگوید: «در این سال دو مرتبه شاهد بحرانهای بزرگ در سطح کشور بودیم که هر بار تأثیر زیادی روی سرمایههای انسانی توسن داشت و همچنان اثرات آن وجود دارد. از طرفی موضوعات تورمی که با آن مواجهیم، انگیزه کارکنان را در همه سازمانها به نوعی کاهش میدهد.»
تجربه مهاجرت بانک قرضالحسنه مهر ایران
پروژه مهاجرت بانک قرضالحسنه مهر ایران، به گفته بابایی، درست چند هفته پیش از آغاز جنگ ۱۲ روزه انجام شد و تجربهای حیاتی برای توسن ساخت. او میگوید: «این پروژه که نتیجه چندین ماه بررسی ابعاد مختلف فنی و زیرساختی و همچنین توسعههای لازم بود، درست چند هفته قبل از شروع جنگ ۱۲ روزه انجام شد و توانستیم از طریق آن شاهد ارتقای سرویسدهی و پاسخگویی به سطح سرویس تعهدشده برای بانک قرضالحسنه مهر ایران باشیم که به خاطر افزایش تعداد مشتریان و رشد تراکنشها و تنوع سرویسهای موردنیاز شرکتهای ثالث، نیاز به مقیاسپذیری بالاتری داشت.
با آمادگی بسیار بالایی که حاصل پروژه کانورت بانک قرضالحسنه مهر ایران بود وارد پروژه سپه شدیم. این موضوع خیلی به ما در اجرای پروژه بانک سپه کمک کرد؛ هم از نظر مستندسازیها و توسعههایی که بابت مهاجرت انجام شده بود و هم از نظر توان عملیاتی که به کار گرفته شد. گپ بین دو سیستم فرانگین و بنکو در این پروژه به نسبت بالایی مرتفع شد و با شروع چندین پروژه برای رابط کاربری بهتر برای استفادهکنندگان از بنکو، وارد الگویی جدید از تجربه استفاده از بنکو در شعبه شدیم.»
پنج روز برای بازگشت به مدار سرویس
در پاسخ به این پرسش که پروژه مهاجرت کر بانک سپه چه سطحی از بلوغ سازمانی را نشان میدهد، بابایی به تجربههای پیشین توسن اشاره میکند: «ما در توسن تاکنون بیشترین تجربه مهاجرت سامانههای بانکی را در کشور تجربه کردهایم و خدا را شاکریم که تاکنون با پشتکار و تجربه همکاران، هیچگونه تجربه شکستی در این مهاجرتها نداشتهایم. وقتی دوباره به آن شرایط جنگ ۱۲ روزه برگردیم، میبینیم که هیچ ریسکی بالاتر از خود جنگ نبود و اینکه همکاران در آن شرایط جنگی، با شرکت در یک هدف مشترک در سطح بالایی همراهی کنند.
با در نظر گرفتن این شرایط، همزمان با پروژه بانک سپه، باید نیازمندیهای دیگر مشتریان را هم پاسخ میدادیم. بالاخره شرایط جنگی بود و ریسکهای امنیتی برای همه بانکها افزایش پیدا کرده بود. در آن موقعیت و بهویژه در یک ماهه ابتدایی پروژه، از شخص خود من به همراه مدیران ارشد، همگی شبانهروزی در بانک سپه مستقر شدیم تا بتوانیم هر چه سریعتر حتی کوچکترین مسائل مرتبط با نیازمندیهای بانک را مرتفع کنیم.»
نتیجه این تلاش فشرده، بازگشت بانک سپه به مدار سرویس در عرض پنج روز بود؛ اتفاقی که بابایی آن را حتی برای یک بانک تازهتأسیس نیز کمسابقه میداند. طبق صحبتهای مدیرعامل توسن، این حجم از عملیات حتی برای یک بانک تازهتأسیس نیز در عرض چند روز قابل انجام نیست و در حالت عادی ماهها فرایند راهاندازی به طول خواهد انجامید:
«ولی دیدیم که تجربیات بچهها در پروژههای مختلف کانورت که پیش از این در توسن انجام شده بود و توان فنی بالایی که در ظرفیت توسن بود در کنار فرهنگ سازمانی و اتحاد مثالزدنی در توسن حتی در شرایط جنگ باعث شد که بتوانیم این کار بزرگ را به سرانجام برسانیم.»
اعتماد؛ میراث اصلی ۱۴۰۴
به باور بابایی، مهمترین دستاورد سال ۱۴۰۴ توسن نه صرفاً پروژههای بزرگ، بلکه «تجربه اعتماد مشتریان» است. او میگوید: «وقتی میبینند که توسن در سختترین شرایط حتی در زیر آتش جنگ وقفهای در خدمات خود قائل نیست و حتی در نقش منجی برای بازیابی خدمات در بانکی که مخاطبان بالایی دارد قدم برمیدارد، برای مشتریان اعتماد و اطمینان خاطر ایجاد میکند و این اعتماد بسیار برای توسن ارزشمند است.»
او معتقد است اضافه شدن بانک سپه به جمع مشتریان توسن، رشد محصولات و حرکت به سمت بانکهای بزرگمقیاس را تسهیل خواهد کرد. بابایی میگوید: «اینکه یک مشتری بزرگمقیاس در سطح بانک سپه به جمع مشتریان توسن اضافه شد، حتماً رشد محصولات و همچنین تجربه و توان شرکت برای حرکت به سمت بانکهای بزرگمقیاس را تسهیل خواهد کرد. اثبات این تجربه که بانک بزرگی در مقیاس بانک سپه بدون نیاز به داشتن تجهیزات مینفریمی و با بهای تمامشده تجهیزات سختافزاری بسیار پایین میتواند با تکیه بر یک معماری نسبتاً جدید نرمافزاری خدماتی در این مقیاس و به صورت یکپارچه ارائه کند، حتماً برای سایر بانکها نیز جذاب خواهد بود.»
۱۴۰۵؛ تمرکز بر SLA و لاینهای جدید درآمدی
در افق ۱۴۰۵، توسن توسعه بازار و ارتقای محصول را متوقفشدنی نمیداند. بابایی میگوید: «بحث توسعه بازار یا ارتقای محصولات چیزی نیست که بخواهیم بگوییم کافی است. همواره در توسن یکی از موضوعاتی که روی آن تمرکز داریم، ظرفیتسازی به منظور رسیدن به دستاوردهای بزرگتر است.»
اما یکی از پروژههای کلیدی سال آینده توسن، تمرکز ویژه بر SLA خواهد بود:
«یکی از مهمترین پروژههایی که در سال ۱۴۰۵ پیش رو داریم، بهصورت ویژهای روی ارتقای سطح خدمت قابل ارائه به مشتریان (SLA) تمرکز خواهیم کرد و پروژههای متعددی در دست اقدام داریم تا بتوانیم کیفیت خدمات به مشتریانمان را در سطح ۹۹.۹ درصد گارانتی کنیم. برای تحقق چنین هدفی طبیعتاً نیاز داریم که توجه بیشتری روی کاهش زمان پاسخگویی داشته باشیم. تغییر ساختاری که در سال جاری تجربه کردیم هم اولین قدم در همین راستا بود. برای دستیابی به این هدف، نیاز به ارتقا و بهبود محصولات زنجیره سرویس نیز وجود خواهد داشت.»
به گفته بابایی، بحث توسعه محصولات B2C و ایجاد لاینهای جدید درآمدی بهویژه در حوزه مدیریت هوشمند انرژی، افزایش دسترسی به خدمات بانکی و مالی از طریق توسعه پلتفرمهای مالی، و ارتقای سطح سرویس ۹۹.۹ درصد، سه مورد از اهداف پیش روی توسن هستند: «امیدواریم در سال ۱۴۰۵ شاهد دستاوردهای بزرگی در این حوزهها باشیم.»
