عصر تراکنش ۱۰۲ و ۱۰۳ / سال ۱۴۰۴ برای تجارت الکترونیک پارسیان (تاپ) سالی بود که باید میان رشد و بقا توازن برقرار میکرد؛ سالی که رشد درآمد تنها در صورتی معنا داشت که پایداری عملیاتی حفظ شود. رضا ساکیانی میگوید در فضایی که تنشهای امنیتی، اختلالات شبکه بانکی و فشار تورمی، هزینههای تجهیز، نگهداری، لجستیک، زیرساخت، امنیت سایبری و منابع انسانی را افزایش داده بود، دیگر افزایش تعداد پایانه یا تراکنش بهتنهایی نشانه موفقیت نیست؛ معیار اصلی، بهرهوری شبکه و حفظ پایداری سرویس در مقیاس ملی است.
تاپ در این مسیر با مدیریت هوشمند شبکه پذیرندگان، حذف یا تجمیع پایانههای کمبازده، افزایش سهم مبلغی تراکنشها و توسعه پرداختهای نوین مانند کهربا و میرشتاب تلاش کرد هم کیفیت خدمات را در سطح مطلوب نگه دارد و هم از جهش هزینهها جلوگیری کند. از نگاه ساکیانی، آینده پرداخت صرفاً در سرعت و امنیت خلاصه نمیشود؛ بلکه در ترکیب تجربه، اعتبار، وفاداری و تکنولوژی تعریف میشود و تاپ در حال تکمیل همین تصویر است؛ تدریجی، حسابشده و مبتنی بر فناوریهای نوین.
در این گفتوگو با او درباره معنای «تابآوری عملیاتی»، شاخص بهرهوری شبکه، مدیریت هزینه و بهینهسازی پایانهها، جایگاه تاپ در گزارش شاپرک، توسعه فناوریهای نوین و خدمات ارزش افزوده، مدلهای اعتباری و وفاداری و همچنین برنامههای ۱۴۰۵ با محور هوشمندسازی عملیات و رشد سودآور مبتنی بر داده صحبت کردهایم.
۱۴۰۴؛ رشد درآمد در دل بحران
رضا ساکیانی، مدیرعامل تجارت الکترونیک پارسیان (تاپ)، سال ۱۴۰۴ را برای این شرکت در یک جمله اینگونه توصیف میکند: «سال ۱۴۰۴ برای تجارت الکترونیک پارسیان، سال رشد درآمد همزمان با تابآوری عملیاتی در شرایط بحران بود.»
او با اشاره به مجموعهای از چالشهای این سال توضیح میدهد که جنگ ۱۲ روزه و نگرانیهای امنیتی ناشی از اقدامات خصمانه دشمن، اختلالات شبکه بانکی از جمله مشکلات پیشآمده در بانک سپه، مشکلات اجتماعی دیماه و فشار تورمی قابلتوجه بر هزینههای عملیاتی شرکتهای PSP، همگی در کنار هم شرایط کمسابقهای را رقم زدند. ساکیانی میگوید: «در حالی که ساختار کارمزدی صنعت تغییر محسوسی نداشت و درآمد پایه PSPها متناسب با تورم اصلاح نشد، هزینههای تجهیز، نگهداری، لجستیک، زیرساخت، امنیت سایبری و منابع انسانی رشد قابلتوجهی را تجربه کردند. در چنین شرایطی، تمرکز ما صرفاً بر رشد تعداد پایانه یا تراکنش و کسب سهم بازار نبود؛ بلکه بر افزایش بهرهوری شبکه، بهبود درآمدی، مدیریت ریسک عملیاتی و حفظ پایداری سرویس در سطح ملی متمرکز شد.»
ساکیانی عمده تمرکزهای تاپ در این سال را تقویت زیرساختهای پایدار و مقاوم در برابر اختلالات شبکهای، مدیریت هوشمند شبکه پذیرندگان و حذف پایانههای کمبازده، توسعه پرداختهای نوین از جمله کهربا و میرشتاب، افزایش سهم مبلغی تراکنشها و اصلاح قراردادها و بهینهسازی هزینههای عملیاتی عنوان میکند: «اگر بخواهیم دقیقتر بگوییم، سال ۱۴۰۴ برای تاپ سالی بود که نشان داد یک PSP موفق، فقط با رشد بازار تعریف نمیشود؛ بلکه با توان عبور از بحران، حفظ پایداری شبکه و رشد درآمد معنا پیدا میکند.»
بهرهوری شبکه؛ شاخص کلیدی ۱۴۰۴
به باور مدیرعامل تاپ، در سبد عملکردی ۱۴۰۴ مهمترین شاخص برای این شرکت، بهرهوری شبکه در کنار حفظ پایداری سرویس بود. او توضیح میدهد: «اگر شرکت صرفاً به دنبال رشد تعداد تراکنش میرفت، احتمالاً هزینه عملیاتی با سرعتی بیش از درآمد رشد میکرد و کیفیت خدمات آسیب میدید؛ به همین دلیل تصمیم گرفتیم تمرکز را از «رشد کمی» به سمت «بهینهسازی شبکه و رشد درآمد مؤثر» ببریم.»
در این مسیر، بهینهسازی شبکه کارتخوان و حذف یا تجمیع پایانههای کمبازده، افزایش بهرهوری پایانههای فعال، تمرکز بر پذیرندگان با گردش بالاتر، کنترل هزینههای عملیاتی بدون افت سطح خدمات و حفظ مشتریان فعلی و جلوگیری از ریزش شبکه در دستور کار قرار گرفت.
با این حال، او «پایداری سرویس» را اولویت اول این شرکت میداند: «در سالی که با تنشهای امنیتی، اختلالات شبکهای و فشارهای بیرونی مواجه بودیم، مهمترین مسئولیت ما حفظ دسترسپذیری پایانهها و جلوگیری از اختلال گسترده در شبکه پرداخت بود.» به گفته او، تاپ تلاش کرد سه متغیر را همزمان مدیریت کند: کیفیت سرویس پایین نیاید، هزینههای عملیاتی جهشی نشود و سهم درآمدی شرکت حفظ و تقویت شود.
ساکیانی میگوید در حوزه عملیات و پایداری شبکه، برنامههایشان مطابق پیشبینی جلو رفت و حتی در شرایط خاصی مانند جنگ ۱۲ روزه و بحرانهای دیماه، وضعیت عملیاتی بسیار مطلوب بود. او به طراحی سناریوهای ریسکمحور از ابتدای سال اشاره میکند و میگوید: «به همین دلیل در مقاطع تنش، نه با اختلال گسترده مواجه شدیم و نه کیفیت خدمات کاهش یافت. با همراهی و هماهنگی نزدیک با نهاد ناظر، بهویژه بانک مرکزی و شرکت شاپرک، شبکه پرداخت تاپ از منظر پایداری و دسترسپذیری در وضعیت کاملاً قابلقبول قرار داشت و توانستیم به تعهدی که نسبت به مردم و پذیرندگان داشتیم، پایبند بمانیم.»
به گفته او، در حوزه درآمد نیز، تاپ رشد مطلوبی را تجربه کرد؛ آن هم در شرایطی که افزایش هزینهها با افزایش درآمد همخوان نبود و انتظار افت عملکرد مالی وجود داشت. ساکیانی با این حال صادقانه اذعان میکند:
«با این حال، صادقانه باید گفت که با اهداف تهاجمی که در ابتدای سال برای خود تعریف کرده بودیم، فاصله داشتیم. همانطور که گفته شد این فاصله ناشی از شرایط کلان اقتصادی، تورم بالا، عدم اصلاح ساختار کارمزد و کاهش قدرت خرید در برخی صنوف بود. همچنین تاپ در حوزه توسعه سرویسهای ارزش افزوده عملکرد قابل قبولی داشت. در همین سال پروژه کهربا را عملیاتی کردیم که گام مهمی در مسیر توسعه پرداختهای مبتنی بر NFC و فناوریهای نوین محسوب میشود. همچنین پروژههایی مانند پلپی و ریال دیجیتال در دستور کار قرار گرفتهاند و طبق برنامهریزی انجامشده، تا پایان سال عملیاتی خواهند شد. این در کنار نوآوریهایی است که در شرکت شروع شده و در آینده نزدیک رونمایی خواهد شد.»
در نهایت طبق صحبتهای او، تاپ در سال ۱۴۰۴ در حوزه پایداری و زیرساخت، دقیقاً مطابق برنامه و حتی فراتر از انتظار عمل کرد، در حوزه درآمد، رشد داشتند اما به اهداف حداکثری خود نرسیدند و در حوزه توسعه خدمات جدید، سال ۱۴۰۴ یکی از سالهای مهم تحول محصول برای تاپ بود.
جایگاه تاپ در بولتن شاپرک
بر اساس آخرین گزارش اقتصادی شاپرک، تاپ در شاخص سهم مبلغ تراکنش رتبه چهارم و در شاخص سهم تعداد تراکنش رتبه سوم را دارد. ساکیانی این جایگاه را نشاندهنده «حضور مؤثر و وزن عملیاتی قابل اتکای شرکت در شبکه پرداخت کشور» میداند.
او تأکید میکند در سال ۱۴۰۴ برنامهای برای سهمگیری تهاجمی یا جابهجایی رتبهها تعریف نکرده بودند و تمرکزشان بر افزایش درآمد مؤثر، بهبود ترکیب شبکه پذیرندگان و حفظ سودآوری پایدار قرار داشت نه صرفاً افزایش عدد سهم بازار: «در واقع رقابت صرف بر سر رتبه در اولویت راهبردی ما قرار نداشت. به اعتقاد ما، رقابت بر سر رتبه بدون سودآوری، رقابت اشتباه است و در بلندمدت نمیتواند ارزش واقعی برای شرکت و سهامداران ایجاد کند. در همین چهارچوب، ۱۴۰۴ برای تاپ سال تثبیت و تقویت موقعیت راهبردی نیز بود. انعقاد قراردادهای کلیدی با شبکه بانکی و بهویژه برنده شدن در مناقصه بانک سپه، ضمن تقویت ظرفیت عملیاتی شرکت، به تثبیت جایگاه برند تاپ در سطح ملی کمک کرد. در مجموع، رتبه فعلی تاپ در بولتن شاپرک را متناسب با استراتژی تعریفشده شرکت ارزیابی میکنیم. رویکرد ما مبتنی بر رشد سودآور، پایدار و مبتنی بر بهرهوری است و معتقدیم استمرار این مسیر، بهبود جایگاه در گزارشهای آتی را نیز بهصورت طبیعی و مبتنی بر عملکرد واقعی رقم خواهد زد.»
فراتر از سهم بازار؛ شاخصهای واقعی بلوغ PSP
ساکیانی با نگاهی تحلیلی به گزارشهای شاپرک میگوید تمرکز اصلی بولتنهای اقتصادی شاپرک بر دو شاخص سهم تعداد و سهم مبلغ تراکنش است؛ شاخصهایی که مهماند، اما تمرکز بیش از حد بر آنها میتواند به رقابت کمی و توسعه شبکه به هر قیمت منجر شود. او در این باره میگوید: «وقتی رتبه صنعت صرفاً با سهم تعدادی یا مبلغی سنجیده شود، انگیزه بازیگران به سمت رقابت کمی و توسعه شبکه به هر قیمت، سوق پیدا میکند؛ که این امر میتواند منجر به رفتارهای کمبازده، افزایش پایانههای غیرمولد و حتی برخی فرایندهای ضدرقابتی در جذب پذیرنده شود.»
او تأکید میکند تجربه ۱۴۰۴ نشان داد شاخصهایی مانند پایداری عملیاتی شبکه، کیفیت سرویسدهی و نرخ موفقیت تراکنش، بهرهوری شبکه پایانهها، مدیریت ریسک و تابآوری در بحران و میزان سرمایهگذاری در فناوریهای نوین نیز باید در ارزیابی جایگاه PSPها لحاظ شوند: «شرایط خاص امسال، از جمله تنشهای امنیتی و اختلالات مقطعی در برخی بانکها، نشان داد که پایداری خدمات اهمیت بسیار بالاتری از رقابت صرف بر سر سهم بازار دارد. در چنین مقاطعی، شاخص واقعی بلوغ یک PSP، توانایی حفظ کیفیت سرویس در شرایط بحران است، نه صرفاً حجم تراکنش. از سوی دیگر، با توجه به تحولات فناوری در صنعت پرداخت، به نظر میرسد در آینده ورود و بلوغ PSPها در فناوریهای نوین مانند NFC، پرداختهای بدون کارت، توکنایزیشن، کیفپول و سرویسهای ارزش افزوده نیز باید در تعیین جایگاه آنها لحاظ شود. زیرا این حوزهها نشاندهنده جهتگیری استراتژیک شرکتها و آمادگی آنها برای آینده صنعت است.»
به گفته او، مزیت رقابتی تاپ در ترکیب متوازن این متغیرهاست: سهم قابل اتکا در تعداد و مبلغ تراکنش، پایداری عملیاتی بالا، تمرکز بر بهرهوری شبکه و ورود هدفمند به فناوریهای نوین مانند کهربا و سرویسهای مکمل. او میگوید: «مهمترین اولویت ما در سال آینده «کسب سود پایدار» است، نه ارتقای رتبه در بولتنهای آماری. رتبه و سهم بازار مهم است، اما اگر رشد سهم منجر به سودآوری نشود یا هزینه عملیاتی نامتوازن ایجاد کند، آن رشد برای شرکت و سهامداران ارزش افزوده ندارد. تجربه سالهای اخیر صنعت پرداخت نشان داده که تمرکز صرف بر افزایش سهم میتواند حاشیه سود را فرسایش دهد. بنابراین در سال آینده تمرکز ما بر رشد سودآور خواهد بود؛ حتی اگر این رشد الزاماً با افزایش سهم همراه نباشد.»
طبق صحبتهای او، برنامه تاپ برای تحقق این هدف بر چند محور استوار است: ابتدا توسعه خدمات ارزش افزوده. ساکیانی میگوید: «افزایش درآمد غیرکارمزدی از طریق سرویسهایی مانند تسویه هوشمند، سرویسهای اعتباری، ابزارهای گزارشگیری پیشرفته، مدیریت نقدینگی و راهکارهای مکمل صنفی در این دسته قرار میگیرند. دومین محور تمرکز ما، توسعه فناوریهای نوین پرداخت است؛ سرمایهگذاری هدفمند در NFC، QR، توکنایزیشن و پرداختهای بدون کارت؛ نه صرفاً بهعنوان قابلیت فنی، بلکه بهعنوان بستر خلق مدلهای درآمدی جدید.
سومین محور ما، تمرکز بر بازاریابی صنفی است. بدین معنا که حرکت از مدل عمومی به مدلهای تخصصی برای صنوف با نیازهای خاص را در دستور کار داریم که امکان افزایش متوسط مبلغ تراکنش و کسب درآمد مؤثر را فراهم میکنند. و در نهایت چهارمین محور تمرکز ما، مشارکت با فینتکها و اکوسیستم نوآوری است و میخواهیم بهجای رقابت صرف، رویکرد توسعه همکاریهای APIمحور با فینتکها و استارتاپها داشته باشیم تا بتوانیم سریعتر وارد حوزههای نوظهور شویم و مدلهای درآمدی متنوعتری ایجاد کنیم. در نهایت، اگر این استراتژی به درستی اجرا شود، ارتقای رتبه در گزارشهای شاپرک نیز بهصورت طبیعی و مبتنی بر رشد واقعی محقق خواهد شد؛ اما هدف اصلی ما رشد سودآور، پایدار و فناورانه است، نه صرفاً افزایش عدد سهم بازار.»
چالش حفظ مشتریان و تضمین پایداری سرویس
ساکیانی میگوید بزرگترین چالش آنها در سال ۱۴۰۴، حفظ مشتریان و تضمین پایداری سرویس در شرایط بحران بود: «ما در سالی فعالیت کردیم که علاوه بر فشار تورمی سنگین و افزایش مستمر هزینههای عملیاتی با شرایط خاصتری مانند جنگ ۱۲ روزه و نوسانات سیاسی، اقتصادی و اجتماعی نیز مواجه شدیم. این وضعیت سطح ریسک عملیاتی صنعت پرداخت را بهطور قابل توجهی افزایش داد. در چنین شرایطی، مهمترین دغدغه ما این بود که این فشارها در کیفیت خدمات نمود پیدا نکند. پذیرنده و دارنده کارت نباید اثر بحران را در تجربه پرداخت احساس میکردند. این اتفاق میتوانست بحرانها را در سطح کشور به مراتب تشدید کند. یکی از مهمترین بخشهای هزینهای در سال ۱۴۰۴، هزینههای امنیت و تقویت زیرساختهای سایبری بود.»
طبق صحبتهای او، در فضای تهدیدات بیرونی و نگرانیهای امنیتی، سرمایهگذاری در حوزه امنیت شبکه، مانیتورینگ، سختافزارهای محافظتی، بهروزرسانیهای نرمافزاری و نیروی متخصص امنیت، افزایش قابل توجهی داشت: «تأمین این هزینهها در شرایطی که ساختار درآمدی صنعت تغییر محسوسی نکرده بود و کفاف هزینههای عادی را نمیداد، واقعاً چالشبرانگیز بود. جمعبندی اینکه در سال ۱۴۰۴، چالش اصلی ما نه صرفاً رقابت بازار، بلکه مدیریت کسبوکار در شرایط فشار اقتصادی و ریسکهای امنیتی بالا، بدون افت کیفیت خدمات بود و معتقدیم در این مسیر عملکرد قابل قبولی داشتیم.»
گذار از پردازشگر کارت به ارائهدهنده زیرساخت پرداخت دیجیتال
ساکیانی اجرای عملی NFC روی کارتخوانهای تاپ را صرفاً یک قابلیت فنی نمیداند، بلکه آن را دارای سه اثر راهبردی میخواند: ارتقای امنیت، بهبود تجربه کاربری و بهینهسازی ساختار هزینه در بلندمدت. او توضیح میدهد از منظر امنیت، پرداختهای مبتنی بر NFC، بهویژه زمانی که مبتنی بر توکنایزیشن و استانداردهای EMV باشند، سطح امنیت بالاتری نسبت به کارتهای مگنت یا حتی برخی سناریوهای سنتی دارند. در این راهکار اطلاعات واقعی کارت در شبکه جابهجا نمیشود و ریسک کپیبرداری و سوءاستفاده کاهش مییابد. این موضوع در شرایطی که تهدیدات سایبری افزایش یافته، اهمیت مضاعف دارد.
او میگوید: «از منظر هزینههای مرتبط با کارت فیزیکی، هرچه سهم پرداختهای مبتنی بر موبایل، کیفپول و توکن افزایش یابد، وابستگی به کارت فیزیکی کاهش پیدا میکند. در بلندمدت این موضوع میتواند هزینه صدور و جایگزینی کارت را کاهش دهد، ریسکهای ناشی از خرابی یا مفقودی کارت را کم کند و هزینههای مرتبط با مدیریت کارت را بهینه کند. البته این کاهش هزینه در سطح کل اکوسیستم بانکی معنا پیدا میکند، نه صرفاً در سطح یک شرکت PSP. از منظر مدل کسبوکار نیز، NFC دروازه ورود به پرداختهای بدون کارت، کیفپولها، سرویسهای اعتباری و تجربه پرداخت مبتنی بر موبایل است. این یعنی PSP از پردازشگر تراکنش کارت به ارائهدهنده زیرساخت پرداخت دیجیتال تبدیل میشود.»
مناقصه ۱۵۰ هزار پایانه بانک سپه؛ پیام اعتماد به بازار
برنده شدن در مناقصه اتصال ۱۵۰ هزار پایانه بانک سپه، از نظر ساکیانی یک دستاورد صرفاً عملیاتی نیست، بلکه پیام روشنی از اعتماد بازار است. او میگوید: «بانک سپه یکی از بزرگترین بانکهای کشور و از مهمترین شرکای تجاری ماست. رابطه ما با این بانک صرفاً یک همکاری اجرایی نیست؛ بلکه یک تعامل استراتژیک و بلندمدت است که بر پایه اعتماد، مقیاس عملیاتی و همافزایی شکل گرفته است. برای ما حفظ و تقویت این همکاری اهمیت ویژهای داشت. بنابراین حضور جدی و تلاش برای برندهشدن در این مناقصه، بخشی از رویکرد راهبردی ما در تثبیت همکاریهای کلیدی بود.»
او توضیح میدهد که این قرارداد از چند منظر اهمیت دارد؛ ابتدا تثبیت موقعیت ملی شبکه تاپ، اتصال این حجم از پایانهها، وزن عملیاتی شبکه تاپ را در سطح کشور تقویت میکند و سهم مؤثر آنها در بازار را تثبیت میکند. ساکیانی میگوید:
«دومین موضوع، تقویت جریان درآمدی پایدار، مدل همکاری با بانک سپه مبتنی بر حجم بالا و مقیاس عملیاتی است. این موضوع به ایجاد درآمد باثبات و قابل پیشبینی کمک میکند و ترکیب درآمدی شرکت را متوازنتر میسازد و سومین موضوع، نمایش توان مقیاسپذیری زیرساخت، اتصال این حجم از پایانهها فقط به معنی بزرگتر شدن شبکه نیست. وقتی درباره چنین پروژهای صحبت میکنیم، در واقع درباره توان PSP برای کار در مقیاس ملی صحبت میکنیم. یعنی اینکه زیرساخت فنی، سوییچ، دیتاسنتر، سیستمهای مانیتورینگ، تیمهای پشتیبانی و فرایندهای لجستیکی باید آمادگی مدیریت یک افزایش جدی در حجم عملیات را داشته باشند.»
به گفته او، اتصال این حجم از پایانهها به معنای افزایش محسوس بار پردازشی، مدیریت تسویهها، پاسخگویی به پذیرندگان و رسیدگی به مغایرتهاست و اجرای موفق آن نشاندهنده بلوغ فنی و سازمانی شرکت است: «از طرف دیگر، این موضوع فقط یک دستاورد عملیاتی نیست؛ اثر مستقیمی بر تقویت برند شرکت هم دارد. وقتی یک بانک بزرگ و ملی، مدیریت شبکه گستردهای از پایانهها را به یک PSP میسپارد، این یک پیام روشن به بازار است: پیام اعتماد. این اعتماد در فضای رقابتی صنعت پرداخت بسیار ارزشمند است و به تثبیت جایگاه برند تاپ کمک میکند. امیدواریم در ادامه مسیر نیز مانند گذشته، تعامل حرفهای و سازندهای با بانک سپه داشته باشیم و بتوانیم این همکاری را به حوزههای نوآورانهتر توسعه دهیم.»
از تأمینکننده کارتخوان تا شریک تجاری پذیرنده
ساکیانی درباره حرکت تاپ به سمت ارائه بستههای جامع خدماتی توضیح میدهد: «موضوع اصلی این است که مدل سنتی PSPها سالها بر این اساس بود که پذیرنده از ما فقط یک کارتخوان دریافت میکرد و رابطه در همان نقطه تقریباً تمام میشد. اما واقعیت امروز بازار این است که نیاز پذیرنده فقط انجام تراکنش نیست. پذیرنده امروز دغدغه مدیریت نقدینگی، سرعت تسویه، گزارشگیری دقیق، کنترل ریسک، یکپارچگی با نرمافزار حسابداری، مدیریت چند شعبه، پرداخت بدون کارت و حتی خدمات اعتباری دارد. اگر ما صرفاً یک دستگاه ارائه کنیم، بخش بزرگی از این نیازها بیپاسخ میماند و طبیعتاً رابطه ما با پذیرنده سطحی باقی میماند. به همین دلیل رویکرد ما به سمت ارائه «بستههای خدمات ارزش افزوده» تغییر کرده است.
یعنی پذیرنده فقط یک کارتخوان از ما دریافت نکند، بلکه کل نیازمندیهای فرایند پرداخت و تسویه خود را از ما تأمین کند. این ممکن است در یک کسبوکار با کارتخوان پیشرفته همراه باشد، در کسبوکار دیگر با یک نرمافزار تکمیلی و در موردی دیگر با یک سرویس خاص مانند تسویه تسهیلاتی، گزارشگیری تحلیلی یا ابزارهای مدیریت فروش.»
به گفته او، هدف این است که تاپ از یک تأمینکننده ابزار پرداخت، به شریک تجاری پذیرنده تبدیل شود؛ مدلی که وفاداری را افزایش میدهد، ریزش شبکه را کاهش میدهد و درآمد شرکت را متنوعتر و پایدارتر میکند: «این نگاه کمک میکند پذیرنده را از مشتری کوتاهمدت به شریک بلندمدت تبدیل کنیم و به نظر من آینده صنعت پرداخت دقیقاً در همین نقطه تعریف میشود.»
تاپ؛ از PSP سنتی تا پلتفرم تجربه پرداخت
ساکیانی میگوید تاپ امروز فقط یک برند در حوزه پرداخت نیست، بلکه اپلیکیشنی با بیش از ۱۰ میلیون کاربر دارد: «این اعتماد برای ما صرفاً یک عدد نیست؛ یک مسئولیت است. از ابتدا تلاش کردیم تاپ فقط ابزار انجام تراکنش نباشد، بلکه تجربهای ساده، امن و قابل اتکا برای کاربر ایجاد کند. در همین مسیر، امسال کهربا را بهصورت عملیاتی راهاندازی کردیم. این قابلیت فقط افزودن یک گزینه جدید به اپلیکیشن نبود؛ بلکه گامی جدی در حرکت به سمت پرداختهای بدون کارت و تجربه سریعتر و امنتر برای کاربران بود. اما این فقط بخشی از مسیر است.
ما در حال تکمیل لایههای جدیدی از خدمات روی تاپ هستیم که تجربه کاربر را از پرداخت به مدیریت هوشمند تعامل مالی توسعه میدهد. بهطور مشخص، روی توسعه باشگاه وفاداری و مدلهای اعتباری مانند BNPL کار کردهایم و خبرهای خوبی در این حوزه در راه است. اجازه بدهید فعلاً وارد همه جزئیات نشوم؛ اما میتوانم بگویم تاپ بهزودی وارد مرحلهای میشود که کاربر نهفقط پرداخت انجام میدهد، بلکه از حضور در اکوسیستم تاپ منتفع میشود؛ چه از منظر امتیاز و وفاداری، چه از منظر دسترسی به اعتبار و خدمات مالی انعطافپذیرتر.»
او معتقد است آینده پرداخت فقط سرعت و امنیت نیست؛ ترکیب تجربه، اعتبار، وفاداری و تکنولوژی است: «تاپ در حال تکمیل همین تصویر است؛ بهصورت تدریجی، حسابشده و مبتنی بر فناوریهای نوین.»
۱۴۰۵؛ هوشمندسازی و رشد سودآور مبتنی بر داده
در پایان، مدیرعامل تاپ سال ۱۴۰۵ را «سال هوشمندسازی عملیات و رشد سودآور مبتنی بر داده» معرفی میکند و توضیح میدهد: «واقعیت این است که هزینههای عملیاتی صنعت پرداخت در سالهای اخیر بهطور قابلتوجهی افزایش یافته است؛ از لجستیک و نگهداری پایانهها گرفته تا امنیت سایبری، زیرساختهای پردازشی و منابع انسانی. بنابراین یکی از مهمترین محورهای ما در سال آینده، هوشمندسازی عملیات شرکت است. ما بهطور جدی روی دیجیتالسازی فرایندهای داخلی، اتوماسیون عملیات، بهینهسازی شبکه پشتیبانی و استفاده از سیستمهای هوشمند برای مدیریت پایانهها کار خواهیم کرد. اگر بتوانیم بخش قابلتوجهی از تصمیمگیریهای عملیاتی را مبتنی بر داده و سیستم انجام دهیم، میتوانیم هم هزینهها را کاهش دهیم و هم سرعت و دقت اجرا را افزایش دهیم. این موضوع مستقیماً بر سودآوری اثر میگذارد.»
در کنار این موضوع طبق صحبتهای ساکیانی، پایداری سرویس و ارتقای امنیت پرداخت همچنان در اولویت اول آنها قرار دارد: «تجربه سال گذشته نشان داد که در شرایط بحران، مهمترین سرمایه یک PSP اعتماد بازار است. بنابراین سرمایهگذاری در زیرساختهای مقاوم، مانیتورینگ پیشرفته، ارتقای معماری سوییچ و تقویت امنیت سایبری ادامه خواهد داشت. امنیت برای ما یک هزینه نیست؛ یک الزام استراتژیک است. از سوی دیگر، در حوزه بازار، تمرکز ما بر بازاریابی هدفمند و افزایش بهرهوری شبکه خواهد بود. دیگر هدف ما صرفاً افزایش تعداد پایانه و تراکنش نیست؛ بلکه جذب پذیرندگان باکیفیتتر، افزایش متوسط مبلغ تراکنش، کاهش پایانههای کمبازده و ارتقای ARPU است. به بیان ساده، رشد باید هوشمند و سودآور باشد.»
در حوزه خدمات نیز توسعه پکیجهای ارزش افزوده با جدیت بیشتری دنبال خواهد شد. ساکیانی در این باره میگوید:
«ما میخواهیم پذیرنده فقط یک دستگاه کارتخوان از ما نگیرد؛ بلکه مجموعهای از خدمات پرداخت، تسویه، گزارشگیری، اعتبار و ابزارهای مدیریتی را دریافت کند. این نگاه کمک میکند رابطه ما با پذیرنده از یک تعامل ساده به یک همکاری بلندمدت تبدیل شود. یکی دیگر از تمرکزهای اصلی ۱۴۰۵، تقویت زیرساختهای داده و حرکت به سمت حکمرانی داده است. ما در حال توسعه قابلیتهای تحلیلی پیشرفتهتری هستیم تا رفتار تراکنشی مشتریان، الگوهای صنفی، ریسکها و فرصتهای درآمدی را دقیقتر تحلیل کنیم. تصمیمگیری مبتنی بر داده، جایگزین تصمیمگیری مبتنی بر حدس خواهد شد. در همین راستا، توسعه باشگاه وفاداری و حرکت به سمت تبدیل پذیرنده به مشتری اکوسیستم تاپ نیز در دستور کار قرار دارد. ما میخواهیم پذیرنده نهفقط از خدمات پرداخت استفاده کند، بلکه وارد یک چرخه ارزشافزوده شود؛ از امتیاز گرفته تا دسترسی به خدمات مالی تکمیلی. این همان نقطهای است که رابطه تراکنشی به رابطه اکوسیستمی تبدیل میشود.»
