در اقتصاد امروز، بزرگبودن دیگر تضمینی برای ماندن در صدر نیست. شرکتها ممکن است صدها میلیارد دلار درآمد، میلیونها مشتری و دههها سابقه داشته باشند، اما تنها چند تصمیم اشتباه کافی است تا مزیتهای تاریخیشان را از دست بدهند. پرونده فورچون ۵۰۰ در شماره جدید مجله فورچون، روایتی از همین واقعیت است؛ روایتی درباره غولهایی که بعضی از آنها در حال فتح قلههای تازهاند، بعضی برای بازپسگیری موقعیت ازدسترفته خود میجنگند و برخی دیگر پس از سالها بحران، تازه نشانههایی از بازگشت را نشان میدهند.
نقطه آغاز این پرونده آمازون است؛ شرکتی که با درآمد ۷۱۷ میلیارددلاری و اتکا به بیش از ۳۰۰ میلیون مشتری در سراسر جهان، سرانجام به سلطه ۱۳ساله والمارت بر رتبه نخست بزرگترین شرکتهای آمریکایی از نظر درآمد پایان داده است. اما آنچه شرکتهای حاضر در این پرونده را به یکدیگر پیوند میدهد، نه صرفاً مقیاس، فناوری یا قدرت مالی، بلکه نبردی دائمی برای جلب رضایت و حفظ اعتماد مشتری است. از تلاش مایکروسافت برای بازسازی جایگاه خود در رقابت هوش مصنوعی گرفته تا بازگشت بوئینگ، اینتل و میسیز از بحران و تغییر مسیر امریکن اکسپرس به سمت نسل جوان، همه این روایتها یک پیام مشترک دارند: مزیت رقابتی زمانی دوام میآورد که فناوری، فرهنگ سازمانی و مدل درآمدی حول مسئله واقعی مشتری بازطراحی شوند.
مایکروسافت؛ شرکتی که زود رسید، اما جلو نماند
صبحی سرد و خاکستری در ژانویه ۲۰۲۶، گروهی از مهندسان مایکروسافت در ساختمان ۹۲ پردیس ردموند زودتر از همیشه کار خود را آغاز کردهاند. آنها روی یک دستیار هوش مصنوعی کار میکنند که قرار است برای کاربر بلیت هواپیما رزرو کند، به ایمیلها پاسخ دهد و حتی یک لولهکش مناسب در همان حوالی پیدا کند. مهندسان میدانند که رقبای دیگری نیز روی محصولاتی مشابه کار میکنند و مهمتر از آن، میدانند که در این مسابقه عقب افتادهاند.
در میانه این تلاش، ساتیا نادلا وارد اتاق میشود، لپتاپش را باز میکند و برنامهای به نام «زنجیره مباحثه» را به تیم نشان میدهد؛ سامانهای برای هدایت و کنترل چند عامل هوش مصنوعی. نکته جالب این است که مدیرعامل یک شرکت سه تریلیوندلاری، نمونه اولیه را خودش با کمک ابزارهای هوش مصنوعی ساخته است. حضور نادلا در کنار مهندسان و ورود مستقیم او به فرایند نمونهسازی، بهخوبی نشان میدهد که مسئله هوش مصنوعی تا چه اندازه برای آینده مایکروسافت حیاتی شده است.
مایکروسافت با درآمد ۲۸۱.۷ میلیارددلاری، سود ۱۰۱.۸ میلیارددلاری و ۲۲۸ هزار نیروی انسانی، هنوز یکی از قدرتمندترین شرکتهای جهان است. بازده سالانه سهام آن در فاصله سالهای ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۵ نیز به ۲۵.۸ درصد رسیده است. بااینحال، اندازه و قدرت مالی نتوانستهاند مانع عقبماندن آن در بازاری شوند که چرخه تغییرات در آن نه با سال، بلکه با ماه و هفته سنجیده میشود.
دو سال پیش، مایکروسافت یکی از برندگان زودهنگام موج هوش مصنوعی به شمار میرفت. سرمایهگذاری زودهنگام روی OpenAI، دسترسی انحصاری به مدلهای این شرکت و پیوند خدمات آن با زیرساخت ابری Azure، فرصتی کمنظیر برای مایکروسافت فراهم کرده بود. این شرکت در سال ۲۰۱۹ نخستین سرمایهگذاری یک میلیارددلاری خود را در OpenAI انجام داد و در ادامه مجموع تعهداتش به این شرکت را به ۱۳ میلیارد دلار رساند. قرار بود مدلهای OpenAI، موتور هوش مصنوعی مجموعه گسترده محصولات مایکروسافت باشند و حتی راهی برای رقابت دوباره با جستوجوی گوگل باز کنند.
اما همان شراکتی که مایکروسافت را به خط مقدم رسانده بود، بهتدریج به یکی از محدودیتهای آن تبدیل شد. دو شرکت بر سر ظرفیت پردازشی، مالکیت فکری، مشتریان سازمانی و سهم مایکروسافت از ساختار انتفاعی جدید OpenAI اختلاف پیدا کردند. OpenAI دیگر فقط یک تأمینکننده فناوری نبود؛ به رقیبی تبدیل شده بود که محصولات خود را مستقیماً به همان مشتریانی میفروخت که مایکروسافت قصد داشت کوپایلت را به آنها عرضه کند. بحران برکناری سم آلتمن در نوامبر ۲۰۲۳ نیز به نادلا نشان داد که وابستهکردن آینده هوش مصنوعی مایکروسافت به یک شرکت بیرونی تا چه اندازه میتواند پرریسک باشد.
وقتی کوپایلت از رقبا جا ماند
مشکل مایکروسافت فقط به رابطهاش با OpenAI محدود نمیشد. فروش نسخه سازمانی کوپایلت کندتر از انتظار پیش میرفت. کمتر از ۴.۵ درصد از ۴۵۰ میلیون مشتری مجموعه Microsoft 365 برای قابلیتهای کوپایلت هزینه پرداخت میکردند. چتبات مصرفکننده کوپایلت نیز از نظر میزان استفاده پشت سر ChatGPT، Gemini و Claude قرار داشت. GitHub Copilot که زمانی پیشرو دستیارهای برنامهنویسی هوش مصنوعی بود، ابتدا جایگاه خود را به Cursor و سپس به Claude Code واگذار کرد.
انتخاب نام «کوپایلت» برای مجموعهای از محصولات متفاوت نیز به سردرگمی بازار دامن زد. مشتریان با چند محصول مصرفی و سازمانی روبهرو بودند که همگی نامی مشابه داشتند، اما کاربرد، ارزش و مدل قیمتگذاری آنها یکسان نبود. بخش فروش نیز همزمان نسخه رایگان و نسخه پولی محصول سازمانی را تبلیغ میکرد، درحالیکه عمده ارزش مورد انتظار شرکتها در نسخه ممتاز قرار داشت. مدیران مایکروسافت بعداً پذیرفتند که این نحوه عرضه، تصمیم درستی نبوده است.
در سوی دیگر، رقبا از مفهوم «دستیار» عبور کرده و به سمت «عامل» حرکت میکردند. Claude Code میتوانست تنها با دریافت توضیحی درباره محصول مورد نظر، بخش بزرگی از یک برنامه را بهطور خودکار بنویسد. اندکی بعد، Claude Cowork وارد شد؛ عاملی که میتوانست از نرمافزارهایی مانند اکسل و پاورپوینت استفاده کند و وظایف را بهصورت مستقل پیش ببرد. فورچون از موج فروش سهام شرکتهای نرمافزاری پس از ظهور این ابزارها با عنوان «آخرالزمان SaaS» یاد میکند؛ موجی که بیش از دو تریلیون دلار از ارزش سهام فناوری کاست و در یک روز ۳۵۷ میلیارد دلار از ارزش بازار مایکروسافت را از بین برد.
تأسیس دوباره مایکروسافت برای عصر عاملها
نادلا در پاییز ۲۰۲۵ به این نتیجه رسید که مایکروسافت به یک بازتنظیم جدی نیاز دارد. او بخشی از مسئولیتهای تجاری و عملیاتی روزمره را به جادسون آلتهوف سپرد تا خود بر توسعه محصولات هوش مصنوعی، پژوهش و ساخت دیتاسنترها متمرکز شود. تیمهای مصرفکننده و سازمانی کوپایلت با یکدیگر ادغام شدند و ساختاری تشکیل شد که قرار است یک «مغز» و یک زیرساخت مشترک، هم محصولات کاری و هم خدمات مصرفکننده را تغذیه کند.
مصطفی سلیمان که در سال ۲۰۲۴ همراه با نیروهای فنی استارتاپ Inflection و در قالب قراردادی ۶۵۰ میلیوندلاری به مایکروسافت پیوسته بود، مسئول تیم جدید «ابرهوش» شد. مأموریت این تیم ساخت مدلهای مرزی و کاهش وابستگی بلندمدت مایکروسافت به شرکتهای بیرونی است. مدیریت تجربه کوپایلت نیز به جیکوب آندریو سپرده شد و نادلا شخصاً در جلسات هفتگی تیم رهبری کوپایلت و کانالهای داخلی توسعه محصول حضور پیدا کرد.
تغییر مهمتر در لایه راهبردی رخ داد. مایکروسافت از انحصار OpenAI فاصله گرفت و رویکردی «مدلناوابسته» در پیش گرفت. در چهارچوب بازسازی رابطه دو شرکت، مایکروسافت سهم ۲۷درصدی از OpenAI به دست آورد، اما انحصار سابق کنار گذاشته شد؛ OpenAI اجازه یافت با دیگر ارائهدهندگان فضای ابری همکاری کند و مایکروسافت نیز توانست از مدلهای شرکتهای دیگر استفاده کند. در ادامه، مایکروسافت متعهد شد تا پنج میلیارد دلار در Anthropic سرمایهگذاری کند و مدل Claude را نیز روی Azure در اختیار مشتریان قرار دهد.
این تغییر فقط تنوعبخشی به تأمینکنندگان نیست، بلکه بازتعریف جایگاه مایکروسافت در زنجیره ارزش هوش مصنوعی است. فرضیه جدید این شرکت این است که مدلهای هوش مصنوعی بهتدریج کالایی میشوند و بخش بزرگی از ارزش، نه در خود «مغز»، بلکه در اجزای پیرامونی آن شکل میگیرد: دادههای سازمانی، امنیت، زیرساخت ابری، محیط توسعه، مدیریت هویت، گردش کار و ابزارهای پایش عاملها. مایکروسافت مالک بسیاری از این اجزاست و امیدوار است شرکتها با انتشار هر مدل جدید، زیرساخت کاری، امنیتی و دادهای خود را تغییر ندهند.
این راهبرد، مدل درآمدی را نیز دگرگون میکند. قیمتگذاری سنتی کوپایلت بر مبنای حق اشتراک ماهانه ۳۰ دلار بهازای هر کاربر طراحی شده بود. اما وقتی یک عامل از مدل متعلق به شرکت دیگری استفاده میکند، مایکروسافت باید هزینه توکن مصرفی را به آن شرکت بپردازد. بنابراین مدل جدید به سمت ترکیبی از حق اشتراک، سهمیه محدود توکن و دریافت هزینه بابت مصرف بیشتر حرکت میکند؛ تغییری که نشان میدهد اقتصاد عاملهای هوش مصنوعی با اقتصاد نرمافزارهای سنتی تفاوت بنیادی دارد.
نشانههایی از بهبود نیز دیده میشود. درآمد Azure در پایان ماه مارس ۴۰ درصد نسبت به سال قبل رشد کرده و کسبوکار هوش مصنوعی مایکروسافت در مسیر ثبت فروش سالانه ۳۷ میلیارددلاری قرار گرفته؛ رقمی که ۱۲۳ درصد بیشتر از سال قبل است. از ۲۰ میلیون کاربر پولی کوپایلت در Microsoft 365، حدود یکچهارم در چهار ماه نخست سال ۲۰۲۶ جذب شدهاند. بااینحال، این ضریب نفوذ هنوز برای راضیکردن والاستریت کافی نیست.
هزینه سنگین ماندن در بازی هوش مصنوعی
مایکروسافت شاید مجبور نباشد بهترین مدل هوش مصنوعی جهان را بسازد، اما نمیتواند از رقابت کنار برود. مزیت آن در توزیع، بستهبندی محصولات، روابط چنددهساله با شرکتها و ادغام عمیق با فرایندهای سازمانی است. بااینحال، حفظ همین موقعیت هزینه بسیار زیادی دارد. مایکروسافت در سال مالی ۲۰۲۵ حدود ۸۸.۲ میلیارد دلار هزینه سرمایهای انجام داد، اما باز هم ظرفیت پردازشی آن پاسخگوی تقاضا نبود. این شرکت برای سال ۲۰۲۶ هزینه سرمایهای نزدیک به ۱۹۰ میلیارد دلار پیشبینی کرده است؛ بیش از سه برابر سال ۲۰۲۴.
مایکروسافت همچنین در حال ساخت نسخهای سازمانی از OpenClaw است؛ عاملی همیشهفعال که بتواند برای مدت طولانی وظایف مختلف را اجرا کند، اما برخلاف نمونههای متنباز، امنیت، حاکمیت داده و کنترلهای مورد نیاز شرکتها را داشته باشد. موفقیت چنین محصولی میتواند واحد اصلی ارزش در هوش مصنوعی را از «مدل» به «عامل دائماً فعال» منتقل کند.
تیم ۵۰۰نفره ابرهوش نیز نقشه راهی برای آموزش مدلها در مقیاس گیگاوات طراحی کرده تا مایکروسافت پیش از سال ۲۰۳۰ به خودکفایی برسد. نادلا این دوره را نوعی «تأسیس دوباره» مایکروسافت توصیف میکند؛ تعبیری که نشان میدهد او تغییر پلتفرم از رایانش ابری به هوش مصنوعی را نه یک پروژه جانبی، بلکه مسئله بقا میداند.
سه غول در جستوجوی نقطه بازگشت
بخش دیگری از پرونده فورچون به سه شرکتی اختصاص دارد که زمانی نماد نوآوری آمریکا بودند، اما در سالهای اخیر با بحرانهایی مواجه شدند که حتی موجودیت آنها را تهدید میکرد: بوئینگ با بحران ایمنی و کیفیت، اینتل با عقبماندن از انقلاب موبایل و هوش مصنوعی و میسیز با افول فروشگاههای بزرگ در عصر آمازون.
تصویر مشترک فورچون از مدیران این سه شرکت، آنها را «عاملان تغییر» معرفی میکند: کلی اورتبرگ در بوئینگ، لیپبو تن در اینتل و تونی اسپرینگ در میسیز. نقطه مشترک آنها نه اجرای پروژههای نمایشی، بلکه دستزدن به فرهنگ سازمانی، حذف ساختارهای ناکارآمد و بازگرداندن نوآوری به مسائل اصلی کسبوکار است.
بوئینگ؛ بازگشت مهندسی به قلب تصمیمگیری
بوئینگ در سال ۲۰۲۴ به شرکتی تبدیل شده بود که یافتن مدیرعامل برای آن نیز آسان نبود. دو سانحه هواپیمای ۷۳۷ مکس در سالهای ۲۰۱۸ و ۲۰۱۹ و جداشدن بخشی از بدنه یک هواپیمای مکس در ژانویه ۲۰۲۴ دوباره ضعفهای تولید و کنترل کیفیت را در مرکز توجه قرار داد. بخش دفاعی و فضایی شرکت نیز با زیانهای چندمیلیارددلاری و افزایش هزینه قراردادهای دولتی روبهرو بود. فورچون ریشه بخش مهمی از این بحران را در فرهنگی میبیند که سود و بازخرید سهام را بر کیفیت و سرمایهگذاری در نوآوری مقدم کرده بود.
کلی اورتبرگ، مهندسی کمحاشیه با سابقه مدیریت Rockwell Collins، مأمور تغییر این مسیر شد. او دوباره فرهنگ «اول مهندسی» را در بوئینگ برجسته کرد و بهجای وعدههای بزرگ، برنامهای مرحلهبهمرحله برای بهبود کیفیت، قابلیت اطمینان و تحویل بهموقع در پیش گرفت. ارزیابی کارکنان نیز دیگر فقط بر خروجی آنها متکی نیست؛ نحوه رفتار، همکاری و احترام به دیگران در پرداختها و ارتقاها اثرگذار شده است.
نتایج اولیه امیدوارکنندهاند. واحد دفاعی و فضایی بوئینگ اندکی سودآور شده است. در بخش هواپیماهای تجاری نیز بوئینگ انتظار دارد تا پایان ۲۰۲۶ تولید مکس را به ۵۲ فروند در ماه برساند؛ سطحی نزدیک به اوج تولید هشت سال قبل.
بااینحال، بازگشت کامل هنوز قطعی نیست. مشکلات زنجیره تأمین، سیمکشی، تأمین صندلیهای بیزینسکلاس و تأخیرهای صدور گواهی ادامه دارد.
آزمون بلندمدتتر بوئینگ نیز ساخت هواپیمایی کاملاً جدید برای رقابت با ایرباس است؛ پروژهای که ممکن است تصمیمگیری درباره آن تا سال ۲۰۲۹ و آغاز تولیدش تا حدود ۲۰۳۷ طول بکشد. بوئینگ در حال بازگشت است، اما این بازگشت فقط زمانی پایدار خواهد بود که «مهندسی» دوباره از یک شعار به معیار اصلی تصمیمگیری تبدیل شود.
اینتل؛ شکستن دیوار سکوت پیش از بازگشت به رقابت
هنگامی که لیپبو تن در مارس ۲۰۲۵ مدیریت اینتل را بر عهده گرفت، این شرکت سومین مدیرعامل خود را در شش سال تجربه میکرد و حدود ۵۰ میلیارد دلار بدهی داشت. برندی که زمانی عبارت «Intel Inside» نشانه اعتبار محصولات دیجیتال بود، هم انقلاب موبایل و هم موج هوش مصنوعی را از دست داده بود؛ درحالیکه انویدیا و TSMC به بازیگران اصلی عصر جدید تبدیل شده بودند.
نخستین اقدام مدیریت جدید، اصلاح ترازنامه بود. اینتل داراییهای غیراصلی را فروخت و از شبکه ارتباطی مدیرعامل جدید برای جذب سرمایه استفاده کرد. سرمایهگذاریهای میلیارددلاری انویدیا و سافتبانک و تبدیل کمک برنامهریزیشده ۹ میلیارددلاری دولت آمریکا به سهم مالکانه، جایگاه شرکت را نزد سرمایهگذاران و اعتباردهندگان تقویت کرد.
اما مشکل اصلی اینتل فقط پول نبود. لایههای متعدد مدیریتی، فرهنگ محافظهکار و انتقال گزینشی اخبار به مدیران ارشد، شرکت را از واقعیت فاصله داده بود. تن تعداد لایههای مدیریتی را از ۱۲ به شش کاهش داد و به کارکنان گفت اگر مشکلی را زود گزارش کنند، مشکل متعلق به کل سازمان است؛ اما اگر آن را پنهان کنند، مسئولیتش بر عهده خودشان خواهد بود. این تغییر ساده، تلاشی برای پایاندادن به فرهنگی بود که در آن اخبار ناخوشایند پیش از رسیدن به مدیران ارشد فیلتر میشدند.
رشد شدید تقاضای پردازشی هوش مصنوعی به اینتل کمک کرده موجودی پردازندههای سنتی خود را بفروشد و بخشی از رشد قابلتوجه سهامش را رقم بزند. بازده ۱۲ماهه سهام اینتل در دادههای فورچون به ۴۹۴.۹ درصد رسیده است، اما آزمون واقعی همچنان توانایی شرکت در ساخت تراشههای پیشرفته است. گزارشهایی نیز درباره احتمال بازگشت اپل به اینتل بهعنوان تأمینکننده منتشر شده است. بااینحال، هنوز زود است که این بازگشت را کامل بدانیم.
درس اینتل روشن است: اصلاح ترازنامه میتواند برای یک شرکت زمان بخرد، اما زمان خریداریشده فقط وقتی ارزش دارد که سازمان بتواند دوباره حقیقت را بشنود و محصول رقابتی بسازد.
میسیز؛ پایان نوآوری برای نمایش
میسیز در بخش بزرگی از دهه ۲۰۱۰ پروژههای فناوری متعددی را آزمایش کرد، بدون آنکه همیشه ارتباط روشنی میان این پروژهها و نیاز مشتری وجود داشته باشد. رویکرد جدید شرکت بر یک اصل استوار شده است: هر نوآوری باید مسئلهای از مشتری را حل کند، فرصتی تازه ایجاد کند یا بهرهوری را افزایش دهد.
پس از ورود مکس مگنی بهعنوان مدیر ارشد مشتری و دیجیتال، حدود ۵۰ پروژه کوچک نوآوری که ارتباط معناداری با مشتریان نداشتند کنار گذاشته شدند؛ ازجمله پروژه فروش زنده به سبک شبکههای تلویزیونی خرید. تمرکز شرکت به سمت زیرساختهای کمتر نمایشی اما مؤثرتر رفت؛ مرکز توزیع خودکار، تحویل سریعتر سفارشهای آنلاین، مدیریت دقیقتر موجودی، پیشبینی تقاضا با هوش مصنوعی و پیشنهادهای شخصیسازیشده در اپلیکیشن.
یکی از نمونههای موفق این رویکرد، دستیار خرید هوش مصنوعی Ask Macy’s است. قابلیت «تکمیل استایل» این ابزار به کاربر اجازه میدهد تصویر خود را بارگذاری کند و ترکیبهای مختلف لباس را بهصورت مجازی ببیند. مشتریانی که از این قابلیت استفاده میکنند، در هر نشست تقریباً پنج برابر سایر کاربران در وبسایت هزینه میکنند. اینجا هوش مصنوعی نه بهعنوان یک قابلیت تزئینی، بلکه بهعنوان ابزاری برای کاهش تردید مشتری و افزایش نرخ تبدیل به کار گرفته شده است.
میسیز درعینحال دریافته است که فناوری بدون فرهنگ مناسب اثر محدودی دارد. این شرکت در گذشته به ساختارهای جزیرهای مشهور بود. تونی اسپرینگ، مدیرعامل میسیز، کارکنان را به اعتراف سریع به اشتباهها و عبور از آنها تشویق کرده و به مدیران جدید گفته است که برای تطبیق با فرهنگ موجود استخدام نشدهاند، بلکه باید آن را تغییر دهند. برنامه مربیگری فردی برای ۲۰۰ مدیر ارشد و آموزش مبتنی بر هوش مصنوعی برای شش هزار مدیر نیز بخشی از همین بازسازی است.
روایت میسیز شاید کاربردیترین درس این پرونده برای شرکتهایی باشد که زیر فشار تب فناوری قرار دارند: نوآوری زمانی ارزشمند است که رفتار مشتری یا اقتصاد عملیات را تغییر دهد. شمار پروژهها، تعداد ابزارها و استفاده از واژه هوش مصنوعی بهخودیخود نشانه بلوغ دیجیتال نیست.
امریکن اکسپرس؛ لوکسبودن وقتی ارزش دارد که ارزش بسازد
استیون اسکوئری پیش از رسیدن به مدیرعاملی امریکن اکسپرس تقریباً همه شرایط لازم برای این سمت را داشت. سه دهه در شرکت کار کرده بود، عملیات فناوری را بازطراحی کرده، مدیریت بخشهای تجاری و پذیرندگان را بر عهده داشت. بااینحال، برخی تصور میکردند ظاهر و سبک رفتاری او با تصویر یک مدیرعامل والاستریت همخوانی ندارد. مدیر منابع انسانی حتی به او توصیه کرد «شبیه یک مدیرعامل لباس بپوشد.»
این تغییر ظاهری به استعارهای از کاری تبدیل شد که اسکوئری پس از رسیدن به مدیرعاملی با امریکن اکسپرس انجام داد: حفظ هسته یک برند قدیمی و بازطراحی تصویر، مشتری هدف و ارزش پیشنهادی آن. امریکن اکسپرس در دادههای فورچون ۸۰.۵ میلیارد دلار درآمد، ۱۰.۸ میلیارد دلار سود و ۷۶ هزار و ۸۰۰ کارمند دارد. بازده سالانه سهام آن در فاصله ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۵ به ۱۹.۸ درصد رسیده است. از زمان آغاز مدیریت اسکوئری در سال ۲۰۱۸ نیز بازده سالانه کل سهام شرکت ۱۶.۶ درصد بوده؛ عملکردی بهتر از بسیاری از بانکها و شبکههای پرداخت بزرگ آمریکا.
نسل جوان، مشتری کارتهای گرانقیمت
نوآوری اصلی اسکوئری کنارگذاشتن مدل قدیمی «جذب مشتری با محصول ارزان و ارتقای تدریجی او» بود. او به این نتیجه رسید که نسل هزاره و نسل زد، برای محصولات ممتاز هزینه میکنند؛ مشروط به اینکه مزایای محصول برایشان ملموس باشد. این نسل هم کالای لوکس میخواهد و هم ارزش دریافتی را دقیق محاسبه میکند.
در بازطراحی کارت پلاتینیوم، حق عضویت سالانه از ۶۹۵ به ۸۹۵ دلار افزایش یافت، اما مجموعهای از مزایا در حوزه رستوران، Uber One و اقامت هتل به آن افزوده شد که حدود ۱۵۰۰ دلار ارزش سالانه اضافی ایجاد میکرد. در سه هفته نخست پس از عرضه نسخه جدید، افتتاح حسابهای پلاتینیوم در آمریکا دو برابر شد و نرخ نگهداشت مشتری همچنان بالا ماند.
این سیاست صرفاً گرانترکردن یک کارت نبود؛ تلاشی برای تبدیل محصول پرداخت به عضویتی در یک اکوسیستم سبک زندگی بود. توسعه سالنهای فرودگاهی Centurion و افزودن مزایای مربوط به رستوران، اوبر، هتل و خدمات دیجیتال، کارت را از ابزار پرداخت به دروازهای برای مجموعهای از تجربهها تبدیل کرد.
کرونا؛ آزمون واقعی وعدههای یک برند
این راهبرد در دوران کرونا با سختترین آزمون خود مواجه شد. بخش بزرگی از ارزش کارت پلاتینیوم به سفر، هتل و سالنهای فرودگاهی وابسته بود؛ مزایایی که یکشبه غیرقابل استفاده شدند. مدیران درباره کاهش شدید هزینهها و تعدیل نیرو بحث میکردند، اما اسکوئری تصمیم گرفت بهجای دفاع، حمله کند.
او اعتبارهای موقت برای Netflix، Hulu، Disney+ و خدمات تلفن همراه تعریف کرد و حاضر نشد کارکنان را تعدیل کند؛ حتی حدود ۹ هزار نیرویی که امکان مناسب کار از خانه نداشتند. استدلال او این بود که اخراج نیروها شاید در کوتاهمدت هزینه را کاهش دهد، اما شرکت بعداً مجبور خواهد شد افراد جدیدی را استخدام و آموزش دهد که تجربه و وفاداری نیروهای قبلی را ندارند.
اسکوئری پیش از اجرای این برنامه با وارن بافت، بزرگترین سهامدار شرکت، مشورت کرد. بافت نیز بر اهمیت مراقبت از مشتری و برند در دوران بحران تأکید داشت. مزایای جدید از خروج مشتریان جلوگیری کرد و امریکن اکسپرس پس از پایان بحران نهتنها این مزایا را حذف نکرد، بلکه آنها را توسعه داد. تا سال مالی ۲۰۲۳ درآمد شرکت نسبت به سال ۲۰۱۹ حدود ۴۰ درصد افزایش یافته بود و هزینه رستورانها به بزرگترین دسته هزینههای سفر و سرگرمی مشتریان تبدیل شد.
پاداش برای موفقیت کل شرکت، نه پیروزی واحدها
اسکوئری فقط محصول و مزایا را تغییر نداد؛ نظام انگیزشی شرکت را نیز بازطراحی کرد. در ساختار قبلی، پاداش هر واحد بر اساس رشد همان بخش تعیین میشد. این مدل مدیران را تشویق میکرد منابع بیشتری برای واحد خود جذب کنند، حتی اگر استفاده از آن منابع در بخش دیگری نتیجه بهتری برای کل شرکت داشت.
در ساختار جدید، پاداش مدیران به عملکرد کلی امریکن اکسپرس وابسته شد. به تعبیر اسکوئری، همه یا با هم غرق میشوند یا با هم شنا میکنند. در نتیجه، تمرکز مدیران از رقابت میان واحدها به تخصیص منابع در جایی منتقل شد که بیشترین ارزش را برای کل شرکت ایجاد میکرد.
امریکن اکسپرس با وجود این موفقیتها همچنان با چالش روبهروست. رقابت در بازار کارتهای ممتاز شدیدتر شده، شلوغی سالنهای فرودگاهی میتواند حس انحصاریبودن را کاهش دهد و پذیرش بینالمللی امریکن اکسپرس همچنان از ویزا و مسترکارت محدودتر است. از سوی دیگر، دفتر وام ۲۲۴ میلیارددلاری شرکت نیز در برابر رکود و افزایش بیکاری آسیبپذیر است. بااینحال، درآمد و سود هر سهم شرکت در سهماهه نخست بهترتیب ۱۱ و ۱۸ درصد رشد کردهاند.
فناوری بهتنهایی هیچ شرکتی را نجات نمیدهد
روایتهای فورچون در ظاهر درباره شرکتهایی از صنایع متفاوتاند، اما همه آنها یک پرسش مشترک دارند: شرکتهای بزرگ چگونه باید پیش از آنکه مزیتهای تاریخیشان به مانع تبدیل شود، خود را بازسازی کنند؟
مایکروسافت نشان میدهد دسترسی زودهنگام به بهترین فناوری، لزوماً به معنای ساخت بهترین محصول یا حفظ رهبری بازار نیست. بوئینگ نشان میدهد وقتی منطق مالی بر کیفیت محصول غلبه کند، اعتماد ازدسترفته با تبلیغات بازنمیگردد. بازسازی باید از مهندسی و کنترل کیفیت آغاز شود.
اینتل یادآوری میکند که تأمین سرمایه بدون اصلاح فرهنگ انتقال اطلاعات، فقط بحران را به تعویق میاندازد. میسیز نشان میدهد که سازمانها باید از «نوآوری برای نوآوری» عبور کنند و هر پروژه دیجیتال را با اثر آن بر مشتری یا عملیات بسنجند. امریکن اکسپرس نیز ثابت میکند که وفاداری مشتری محصول امتیازها و جوایز پراکنده نیست؛ حاصل طراحی منسجم تجربه، شناخت سبک زندگی مشتری و تصمیمگیری جسورانه در دوره بحران است.
این درسها برای بانکها، شرکتهای پرداخت و فینتکها نیز آشنا هستند. اضافه کردن هوش مصنوعی به یک اپلیکیشن یا ایجاد باشگاه مشتریان به تنهایی تحول ایجاد نمیکند. فناوری زمانی به مزیت تبدیل میشود که اصطکاک را کاهش دهد، اعتماد را تقویت کند یا تجربهای بسازد که مشتری حاضر باشد برای آن هزینه کند.
