عصر تراکنش
رسانه مدیران فناوری‌های مالی ایران

عملکرد و ارتباطات؛ دو بال برند کارفرمایی

در میزگرد «تجربه کارکنان در سازمان تا شکل‌گیری برند کارفرمایی» مطرح شد

زمان مطالعه: 18 دقیقه

عصر تراکنش ۷۹ و ۸۰؛ رضا امیرزاده / بازار کار در ایران این روزها به‌ویژه در بخش‌های فناوری‌محور که نرخ مهاجرت در آن بالا است، جواب‌گوی نیازهای شرکت‌های این حوزه نیست و حالا، شرکت‌ها برای جذب نیروهای باکیفیت، مجبورند علاوه‌بر رقبای داخلی با شرکت‌هایی خارج از مرزهای ایران نیز رقابت کنند؛ رقابتی که چندان عادلانه به نظر نمی‌رسد. در چند سال اخیر، مفهوم برند کارفرمایی بیش از پیش در کانون توجه سازمان‌ها و شرکت‌ها قرار گرفته است و مجموعه‌ها درصددند با تقویت آن عملکرد بهتری در جذب و نگهداری منابع انسانی متخصص داشته باشند. در میزگردی با عنوان «از تجربه کارکنان در سازمان تا شکل‌گیری برند کارفرمایی» با حضور افراد صاحب‌نظر در این زمینه تلاش کردیم برند کارفرمایی را از زوایای مختلف بررسی کنیم و به چالش‌ها و راهکارهایی که پیش روی شرکت‌ها در زمینه منابع انسانی قرار گرفته بپردازیم. این میزگرد با حضور اشکان بنکدار، مدیر سرمایه انسانی فناپ؛ کوروش عباسی، مدیر ارشد برند توسن؛ نگار عرب، معاون ارتباطات تپسی و مسیح کریمیان، مشاور و مدرس حوزه منابع انسانی برگزار شد. مشروح این گفت‌و‌گو را در ادامه می‌خوانید.

کوروش عباسی: اینکه منظور از تجربه کارکنان چیزی شبیه تجربه کار کردن یا همکاری باشد، یک بحث است و اینکه منظور درکی باشد که کارکنان از یک کارفرما دارند، بحثی دیگر. مفهوم برند اساساً درکی است که نزد مخاطب شکل می‌گیرد و این می‌تواند در ادامه به یک تجربه تبدیل شود. با این تعبیر این دو مفاهیم متفاوتی نیستند.

درحقیقت، نگاه به برندینگ برند کارفرما مشابه برندینگ یک سازمان یا محصول است. در این مورد، کارفرما یک محصول به شمار می‌رود که قرار است به مشتری ارائه شود، پس ذات برندینگ و آن درک و تعلقی که باید به وجود بیاورد، در اینجا هم وجود دارد. فقط در این زمینه، مخاطبان، اعضای درون سازمان هستند.

در بحث برندینگ، عملکرد و ارتباطات دو بال یک پروانه‌اند و هر دو باید کار کنند؛ معمولاً بال ارتباطات در اینجا خیلی بزرگ‌تر و قوی‌تر از بال عملکرد است، اما اگر بال عملکرد درست کار نکند یا وجود نداشته باشد، برندینگ مفهومی ندارد. بخش عملکرد بیشتر به منابع انسانی سازمان مربوط است و ریشه‌ای‌تر است، مثل همان ارزش پیشنهاد همکاری (EVP) که درواقع ارتباطات در خدمت آن قرار می‌گیرد، اگر وجود نداشته باشد ارتباطات هم به کار نمی‌آید.

در سال‌های اخیر، به دلیل اینکه سازمان‌ها، کمی از حالت شرکتداری با شیوه قدیم خود جدا شده‌اند و نیروهای جوان‌تر به واسطه ترجیحات، طرز تفکر و مدل تصمیم‌گیری‌شان، شرکت‌ها را تحت‌تأثیر قرار داده‌اند، بحث طراحی تجربه همکاری در سازمان‌ها کمی جدی‌تر شده است.

هرچند بحث‌های تورمی در کشور ما جدی است، قدرت خرید کاهش یافته و درمجموع مدیریت زندگی سخت شده، اما همچنان پولی/مالی کردن جبران خدمت و حتی جایزه دادن به آدم‌ها به‌تنهایی معنای کافی برای یک همکاری خوب را به وجود نمی‌آورد. این روزها، برخی خواسته‌ها و ترجیحات، مثل هم‌راستا بودن خواسته‌های یک فرد با ارزش‌های یک شرکت برجسته‌تر شده است؛ برای مثال جوان‌ترها انتظار دارند همان‌طور که خودشان به برخی موضوعات اجتماعی، زیست‌محیطی و حتی سیاسی اهمیت بیشتری می‌دهند، شرکتشان هم نسبت به این موضوعات بی‌اعتنا نباشد.

با گذر زمان و تغییر نسل در شرکت‌ها، در چند سال آینده احتمالاً تعداد افرادی که به شکل متفاوت‌تری نسبت به نسل‌های قبل فکر می‌کنند بیشتر شود. برای این افراد تعریف یک برند کارفرمایی خوب ضرورتاً به پیشنهاد‌های هیجان‌انگیز و رنگارنگ مربوط نمی‌شود؛ احتمالاً جنس خواسته‌ها فرق کند و شاید وزن معنا در آن سنگین‌تر باشد.

نگار عرب: درباره مفهوم برند کارفرمایی و تجربه کارکنان یکی از نکات مهم این است که این دو به موازات هم عمل می‌کنند و شما نمی‌توانید در برند کارفرمایی وعده‌ای بدهید و در تجربه کارکنان درعمل اتفاق دیگری بیفتد. برند کارفرمایی زمانی می‌تواند درست تبیین شود که همکاران شما در یک سازمان، واقعاً آن چیزی را که شما به‌عنوان EVP یا ارزش ویژه بیرون از سازمان درباره‌اش صحبت می‌کنید، در تجربه‌ همکاری خود احساس کنند. از سویی یکی از مهم‌ترین کانال‌ها برای تبیین برند کارفرمایی نیز همان تجربه‌ای است که شما در حال ساختن آن برای کارکنان خود در سازمان هستید. همکار شما در سازمان خودش مهم‌ترین رسانه برای برند کارفرمایی‌ است.

مهم است تلاش شود آن استراتژی که یک سازمان برای برند کارفرمایی خود در نظر گرفته، در تک‌تک تاچ‌پوینت‌ها از زمانی که فرد وارد سازمان می‌شود تا زمانی که خارج می‌شود، پیاده شوند. برای مثال شرکتی این ادعا را دارد که آخرین فناوری روز دنیا را استفاده می‌کند، بعد فردی می‌خواهد در سایت این شرکت رزومه‌اش را آپلود کند و با مشکل مواجه می‌شود؛ این اتفاق با آن ادعا تناقض دارد.

عرب: این موضوع بستگی دارد به اینکه مخاطب شما چه کسی است؟ برای مثال ما در تپسی برای سفیرانمان (رانندگان) از کانال‌هایی که آنها دنبال می‌کنند استفاده می‌کنیم و کانال‌های دیگری را برای کسانی که در بازار کار هستند در نظر می‌گیریم.

ما هیچ‌وقت به یوتیوب فکر نمی‌کردیم، اما اخیراً مطالعه‌ای که درباره نسل زد انجام شده نشان می‌دهد، مهم‌ترین کانالی که آنها دنبال می‌کنند یوتیوب است، به این دلیل که آنجا برایشان موضوعات آموزشی وجود دارد. اگر من نسل زد را مدنظر دارم باید جایی بروم که نسل زد در آنجا حضور دارد و یوتیوب یکی از اصلی‌ترین این فضاها به شمار می‌رود. خیلی مهم است که ما پرسونای کسی را که مخاطب قرار می‌دهیم بشناسیم و به نظرم سازمان‌هایی که فناوری‌محور هستند باید نسل زد را جزو محاسبات خود به شمار بیاورند.

عرب: این کار با برند کارفرمایی در تضاد نیست، اما به ظرافت نیاز دارد؛ لازم است این تجربه را طوری طراحی کنید که انعکاس آن به بیرون هم بتواند تأثیرگذار باشد و صدای برند را بلند کند، اما این کار زمانی مؤثر است که با تجربه کارمندان هم‌راستا باشد. اگر کاری تصنعی باشد، هر چقدر هم آن را در رسانه‌ها پمپاژ کنید، تأثیری نمی‌گذارد، چون کسانی که سفیر برندند، آن را تأیید نمی‌کنند.

عباسی: کمی سخت است که در سازمانی با تعداد همکاران زیاد، درک یک‌دستی از یک تجربه داشته باشیم. در سازمان‌های کوچک‌تر که تعداد پرسنل آنها مثلاً تا دویست نفر است، با احتمال بیشتری درک یک‌دستی از آنچه شرکت اقدام به اطلاع‌رسانی کرده است، به وجود می‌آید.

اشکان بنکدار: آدم‌ها دوست دارند میلشان محقق شود. درواقع کاری که سرمایه‌داری انجام می‌دهد، همین است که تلاش می‌کند میل‌ها را مدیریت کند؛ یعنی نظام میل شکل دهد، بگوید چه میل‌هایی باید محقق شوند و چه میل‌هایی حذف و سرکوب شوند یا به تعویق بیفتند (منظورم از میل همان واژه‌ آشناست و مفهومی‌ است که در این لحظه به ذهنتان متبادر می‌شود.) حالا این میل شروع به تغییر کرده است. در نسل زد دیگر میل اصلی که افراد را در سازمان جذب و حفظ می‌کند آن نیست که غذای خوب در شرکت بخورد، شغل دائمی داشته باشد یا رفت‌و‌آمدش به محل کار راحت باشد. این میل می‌تواند برای آنها میل به اثرگذاری باشد، میل به خلق کردن چیزی یا به‌طور کلی میل به تحقق خود با انجام کار باشد؛ اینجاست که ما باید بتوانیم فضا و امکان‌های تحقق میل را فراهم کنیم.

در این برش از تاریخ که بها دادن به تمایزهای فردی و پذیرش آنها بیش از هر زمانی مطرح است، افراد در یک نسل نیز یاد گرفته‌اند که این تفاوت‌ها را جای سرکوب و مخفی کردن ابراز کنند و آن را با خود به محل کار ببرند. این میل‌ها هستند که می‌توانند به زندگی کاری و فردی‌شان معنا و لذت ببخشند. در چنین فضایی مهم است که بتوانیم شرایطی را مهیا کنیم که افراد به شکل شخصی‌سازی‌شده امکان تحقق امیالشان را داشته باشند. صحبت از امیالی است که می‌تواند در مسیر تحقق خود منافع هر دو سو، یعنی فرد و سازمان را محقق کند. در چنین وضعیتی فضای زیست سالم‌تر، پویاتر و زنده‌تری داریم و افراد بیشتری مشتاق‌اند به جمع ما بپیوندند و تجربه بهتری از کار داشته باشند.

این میل در تک‌تک تاچ‌پوینت‌ها اتفاق می‌افتد؛ به این معنی اگر من دوست دارم با جایی کار کنم که های‌تک باشد، اگر برای شرکتی درخواست همکاری بفرستم و مصاحبه آن شرکت با من از طریق یک ماشین هوش مصنوعی باشد این میل در من محقق می‌شود که دارم با جایی با فناوری بسیار پیشرفته کار می‌کنم. احتمال دارد شخص دیگری دوست داشته باشد با یک آدم فیزیکی کار کند و حرف بزند و… . پس می‌خواهد میل دیگری محقق شود. اگر بتوانیم تک‌تک تاچ‌پوینت‌ها را به شکل شخصی‌سازی‌شده برای افراد در نظر بگیریم، وضعیت و دنیا ایدئال می‌شود.

بنکدار: این‌طور فکر نمی‌کنم. این مسئله بیشتر، دغدغه‌ اکوسیستم فناوری اطلاعات است که در یک حباب به سر می‌برد و خیلی درگیر این قضیه است که من دارم چه تصویری از خودم را به بیرون و به جامعه ارائه می‌کنم. فکر می‌کنم امسال در گزارش برند کارفرمایی که منتشر شد، همچنان مپنا در رتبه نخست قرار داشت. مپنا تا جایی که من اطلاع دارم در زمینه برند کارفرمایی هیچ کاری معطوف به جامعه انجام نمی‌دهد.

من به‌عنوان عضوی از واحد منابع انسانی فکر می‌کنم اینکه هدف‌گذاری ما رو به بیرون شرکت باشد، درست نیست و ترجیح من این است که هدف‌گذاری را رو به درون شرکت قرار دهم. اگر در این کار موفق باشم این اطمینان را دارم که سفیران برند من کار خودشان را انجام می‌دهند و استمرار در این وضعیت تأثیر خودش را خواهد گذاشت. اینکه ما رو به بیرون و رسانه کارهای جذاب و چشمگیری انجام دهیم شاید برای کوتاه‌مدت جواب دهد، اما برای بلندمدت پاسخ‌گو نخواهد بود.

نسل زد همچنان مانند نسل‌های گذشته دغدغه مسکن دارد؛ اگر شما شرکتی داشته باشید که به نیروهایش خانه می‌دهد، نسل زد آنجا می‌ماند. ما در یک شرکت چنین تجربه‌ای داشتیم. به افراد دو پیشنهاد دادیم؛ پیشنهاد اول واگذاری سهام بود و در کنارش گفتیم می‌توانید این را سرمایه‌گذاری کنید و سه سال بعد خانه بگیرید. تقریباً همه ترجیحشان خانه بود و حتی تعدادی حاضر بودند برنامه مهاجرتشان را هم لغو کنند. درست است که نسل زدی‌ها کمی متفاوت‌اند، اما این‌طور نیست که چنین مسائلی برایشان مهم نباشد؛ آمار نیز تقریباً همین را نشان می‌دهد.

خواسته‌های نسل زد آن‌قدهار هم متفاوت نیست، هرچند برخی مسائل مانند سلامت روان برای آنها پررنگ‌تر از نسل‌های گذشته است، اما همچنان برای این نسل داشتن امنیت، خانه، پول، امکان رشد و پیشرفت مهم است. من فکر می‌کنم اولویت این است که نگاه ما به داخل شرکت باشد، در این میان اگر گاهی هم بتوانیم رو به بیرون تأثیرگذار باشیم که چه بهتر، اما اگر این اتفاق نیفتد ایرادی ندارد.

مسیح کریمیان‌: زمانی که کودک بودیم، برای مثال چون دایی‌مان در بانک کار می‌کرد، ما هم دوست داشتیم کارمند بانک شویم یا چون فامیلمان شرکت داشت ما هم دوست داشتیم در آینده برای خودمان شرکت داشته باشیم. چیزی هم که ما امروز به نام برند کارفرمایی می‌شناسیم، شاید همان چیزی بوده که قبلاً به‌عنوان محل کار مطلوبمان در ذهنمان به تصویر کشیده بودیم.

همان‌طور که اشکان مطرح کرد، گزارش‌های برند کارفرمایی بیشتر از این جنس است که ما دوست داریم برویم و در آنجا کار کنیم و در صحبت‌های دوستان هم شنیدم می‌توان مخاطب برند کارفرمایی را به دو شکل بالقوه و بالفعل دسته‌بندی کرد. بالقوه آن است که بعداً شاید قرار است بیاید و به تیم یک شرکت اضافه شود. این فرد شاید الان در مدرسه در حال تحصیل باشد. آن هم می‌تواند بخشی از هدف برند کارفرمایی باشد. بازار استعدادها منوط به آن کسی که در حال حاضر مشغول آپدیت رزومه است نمی‌شود. بالفعل هم شامل همین افرادی است که در حال کار هستند یا رزومه پر می‌کنند و… .

اگر بخواهیم درباره بخش بالفعل صحبت کنیم در اینجا نیازهایی جدی در بحث‌های پایه وجود دارد و من فکر می‌کنم همین نیازهاست که برند کارفرمایی را می‌سازد. گاهی در برخی شرکت‌ها پایه‌های اساسی منابع انسانی مانند جبران خدمات پایه، حقوق و… می‌لنگد و بعد می‌آیند برای مثال پکیج یلدا می‌دهند و نامش را هم می‌گذارند برند کارفرمایی، و گمان می‌کنند از این طریق می‌توانند اشکالات و نواقص قبلی را جبران کنند. پیش از اینکه برسیم به کارهایی که خروجی و جذابیت بیشتری دارند، کارهای زیرساختی خیلی مهم‌تری در بحث برند کارفرمایی داریم.

بخشی از برند کارفرمایی جبران خرابی‌ها و باگ‌های سیستم‌ها است. ما باید زیرساخت‌ها را به نحوی اصلاح کنیم که افراد از همان بچگی دوست داشته باشند وارد آن مجموعه شوند. از سویی خیلی اوقات ما فقط برند جذب درست می‌کنیم، اما وقتی که فرد وارد سازمان می‌شود، می‌بیند که همه‌چیز متفاوت است.

جبران خدمات هم همان‌طور که آقای عباسی گفت فقط بحث مالی نیست، هرچند که آن هم مهم است. آن چالشی که من می‌بینم بیشتر از جنس نیازهای پایه است و اگر به آن فکر کنیم و در آن زمینه راهکار ارائه دهیم می‌توان به برند کارفرمایی فکر کرد. من فکر می‌کنم خود افرادی که در یک مجموعه کار می‌کنند بهترین کانال برای انتقال برند کارفرمایی‌اند. حتی وقتی فردی از مجموعه ما به هر دلیلی خارج می‌شود خیلی بهتر از هر رویداد و تبلیغی می‌تواند در راستای تقویت برند کارفرمایی ما کار کند.

من تنها تفاوتی که در نسل زد می‌بینم، بحث خواستن است و فکر می‌کنم نیازها خیلی متفاوت نیست. نسل زد خیلی خوب نیازهایش را بیان و برای رسیدن به آن تلاش می‌کند. شاید نسل ما کوتاه می‌آمد و زود راضی و قانع می‌شد، اما خواسته‌های افراد نسل زد هم از همین جنس است؛ برای آنها هم نیازهای مالی اولویت دارد و امنیت شغلی مهم است. به واسطه امکان‌های گفت‌وگویی بیشتری که این نسل دارند، حجم زیادی از داده از سوی آنها می‌آید که در نسل‌های گذشته این داده‌ها بروز پیدا نمی‌کرد.

عرب: به نظرم اینکه در داخل سازمان مسائل را پایه‌ای اصلاح کنیم، منافاتی ندارد با اینکه بخواهیم صدایی در بیرون داشته باشیم. اگر ما بخواهیم برند کارفرمایی بسازیم باید روی یک زیرساخت مناسب قرار داشته باشد. شرکت‌ها در حال حاضر از رسانه‌ها یا شبکه‌های اجتماعی برای تقویت برند کارفرمایی خود استفاده می‌کنند، اما در گذشته فرد یا رسانه تأثیرگذار در زندگی ما، به قول آقای کریمیان، دایی‌مان بود، اما در حال حاضر تعدادی از رسانه‌ها روی من تأثیر می‌گذارند؛ یعنی در کنار نزدیکان من، رسانه‌ها و شبکه‌های اجتماعی و محتواهایی که از شرکت‌ها منتشر می‌شود نیز روی من تأثیر می‌گذارند، با این تفاوت که شاید دایی من تأثیر بیشتری روی من داشته باشد به این دلیل که باورپذیرتر است، اما صدای بقیه رسانه‌ها بلندتر است.

مرحله بعدی این است که من برای هر مورد که توجهم را جلب کرد می‌روم کسی را پیدا می‌کنم و از او نظر می‌خواهم. اینجا است که تجربه کارکنان یک مجموعه به‌عنوان سفیر برند اهمیت می‌یابد. فرایند تصمیم‌گیری مرحله‌به‌مرحله است و بخش مهمی از تصمیم‌گیری نظرخواهی از دیگران است و آنجا است که اگر یک سازمان آن پای‌بست را نساخته باشد، همه آنچه از خود به بیرون نشان داده، ویران می‌شود.

عباسی: همچنان برندهای شرکت‌ها، نسبت به برند کارفرمایی به‌عنوان جایی برای جذب نیروی کار، تأثیرگذارترند، اما این موضوع برای بازار کار عمومی است. شرایط بین نیروی ارشد، مدیر میانی، نیروی بااستعداد و کسی که در بازار کار حضور دارد، اما میزان مهارت و سطح توانایی و تجربه‌ای عمومی دارد، متفاوت است. ممکن است این دسته آخر دقت بیشتری به برند شرکت داشته باشد.

همه از اواخر دهه ۱۳۸۰ علاقه داشتند به شرکت مپنا بروند و پیش از آن شرکت نفت جای خوبی برای کار کردن بود و همچنین بانک‌ها نیز شرایط خوبی داشتند، اما هرچه گذشت، ارزش‌های همکاری تغییر کردند و به نظر می‌آید افرادی هم هستند که فقط به ارزش برند آن سازمان در بازار نگاه نمی‌کنند و کمی به نظر دیگران نیز دقت دارند و به خروجی که یک شرکت از تجربیات همکاری خودش منتشر می‌کند هم توجه می‌کنند. حس خوبی که از گفت‌وگو با کسی درباره یک سازمان به دست می‌آید، شاید تنها متغیر نباشد و عوامل دیگر هم قطعاً در انتخاب یک کارفرما برای همین افراد تأثیرگذار است.

درباره دعوت به اصلاح فرایندها و پرداختن به زیرساخت‌ها، من این موضوع را خیلی سخت و متأسفانه دور می‌بینم. نمی‌گویم هیچ شرکتی در این زمینه کاری نمی‌کند. از سویی بین تپسی هفت‌ساله که با سرعت زیادی رشد می‌کند و به جلو می‌آید با توسنی که ۲۴ سال سابقه دارد و از اواخر دهه ۱۳۷۰ با فرهنگ سازمانی متفاوت شکل گرفته است، تفاوت وجود دارد.

این دغدغه من است که شرکت‌ها چه اندازه می‌توانند واقعاً به موضوع تغییر بپردازند. بحث من موضوع بودجه نیست که چقدر قرار است به حوزه منابع انسانی اختصاص داده شود. موضوع این است که آیا در سازمان افرادی را داریم که بتوانند چنین کاری را انجام دهند و آیا رهبران سازمان با او همراه می‌شوند؟ من فکر می‌کنم ما حتی در شرکت‌هایی که جدیدترند و فرهنگ متفاوتی دارند، همچنان وام‌دار برخی فرهنگ‌های شرکتداری هستیم که از گذشته، یعنی دهه 1380 به بعد به یادگار مانده‌اند.

احساس می‌کنم سبک‌های مدیریت و رهبری ما بیشتر به رویکردهای قدیمی تمایل دارد تا اینکه بخواهد تغییر را تجربه کند. چون اگر بخواهد تغییر را تجربه کند، با اندازه‌گیری ریسک می‌خواهد بداند که قرار است چه چیزی را به دست بیاورد و در این میان ریسک‌های فروپاشی سازمان به لحاظ فرهنگ و… نیز مطرح هستند که باعث می‌شوند رهبران سازمان دست‌ودلشان نرود که روی چنین تغییرهایی سرمایه‌گذاری کنند.

در این بازار کار، انرژی دیده می‌شود، اما ممکن است در آن مهارت و استعداد کمتر باشد. از نظر من در گذشته، بازار کار کیفیت دانشی بیشتری داشت. شاید هم این ذهنیت به این دلیل است که آن زمان هنوز با نسل جدیدی که طور دیگری فکر می‌کند و صراحتاً خواسته‌ها و ترجیحات خود را بیان و شاید مطالبه کند، مواجه نبودیم.

در حال حاضر سازمان‌ها در این محیط و بازار درگیر موضوعات اقتصادی و اجتماعی و سختی‌های جدید و غریب هستند و اساساً دغدغه‌های اصلی‌شان هم به همین صورت شکل می‌گیرد و درنتیجه کمتر ریسک تغییر را می‌پذیرند.

بنکدار: مسئله‌ای وجود دارد که من به آن ادراک نقش منابع انسانی می‌گویم. دیدگاهی که اکنون در صنعت نسبت به نقش منابع انسانی وجود دارد، این است که این بخش از سازمان باید مراقب باشد؛ گاهی تصور می‌شود که منابع انسانی باید مراقب باشد افراد ناراحت نباشند، درد دل کارکنان را گوش کند، تجربه خوب بسازد و… . به نظرم این دیدگاه اشتباه است. همه شرکت‌ها هم به دنبال افرادی هستند که کمی دانش روان‌شناسی داشته باشند تا آن را در منابع انسانی به کار گیرند.

منابع انسانی باید نقشی جدی در کسب‌وکار بازی کند و پاسخ‌گوی درآمد باشد. اینکه شما چقدر توانستید برای هر فرد سازمان درآمد ایجاد کنید؟ چه سیستم‌هایی ساختید و چه‌اندازه فضایی که ساختید سیستماتیک است و به شکلی عادلانه امکان رشد به افراد می‌دهد؟ اگر بتوانیم این نگاه را جا بیندازیم، رهبران هم برای پذیرش تغییر آمادگی پیدا می‌کنند، اما خود منابع انسانی‌های ما برای خودشان این نقش را قائل نیستند. فکر می‌کنم برای اصلاح این مسئله علاوه‌بر اینکه رهبران باید ذهنیت خود را تغییر دهند، خود منابع انسانی‌ها نیز باید ذهنیتشان عوض شود. یک دلیل وجود چنین دیدگاه‌هایی این است که ما ده، دوازده سال است که ارتباطمان با دنیا قطع شده و در یک لوپ بسته افتاده‌ایم.

بنکدار: ما سال گذشته در فناپ نزدیک به ۱.۷۰۰ نفر جذب کردیم که حدود هزار نفر از آنها جونیور و آپرجونیور بودند. اگر بخواهیم جذب باکیفیت داشته باشیم باید به ازای هر یک نفر جذب، صد رزومه دریافت کنیم. یعنی برای این هزار نفر باید صد هزار رزومه می‌گرفتیم که اصلاً در بازار کار ایران این میزان رزومه وجود ندارد. تازه در کنار ما شرکت‌ها و سازمان‌های دیگر هم هستند که قصد جذب دارند.

ما در بازار کار کمبود عرضه و همچنین کمبود مهارت در میان کارجویان داریم. آن بخشی از افراد دارای مهارت و دانش و دانشجویان دانشگاه‌های برتر که ما نیاز داریم، میل زیادی به مهاجرت دارند و وارد بازار کار نمی‌شوند. وقتی عرضه کم باشد دیگر آن پلتفرم‌ها هم جواب‌گو نیستند. مسئله دیگر این است که در فضای تخصصی این پلتفرم‌ها جواب نمی‌دهند. اگر می‌توانستم در پلتفرم‌های تخصصی کاریابی خارجی آگهی بدهیم جواب بهتری می‌گرفتیم. هرچند چنین تجربه‌ای هم داشتیم و رزومه‌های خوبی دریافت کردیم، اما هیچ‌کدام حاضر نبودند بیایند و در داخل کار کنند.

عرب: این دو نقش خیلی به هم نزدیک‌اند و در خیلی از مواقع هم ما کار را با کمک یکدیگر پیش می‌بریم. اگر بخواهم دسته‌بندی داشته باشیم، مواقعی که اتفاقی بیرون سازمان می‌افتد و به تبع آن داخل نیز تحت‌تأثیر قرار می‌گیرد و موضوع از جنس بحران‌های روابط عمومی است بیشتر روابط عمومی می‌آید و مسیر را مشخص می‌کند و نقش ایفا می‌کند، اما مواقعی که مسئله کاملاً درون‌سازمانی است، نقش منابع انسانی پررنگ‌تر و مهم‌تر خواهد بود و این بخش مشخص می‌کند که چه باید گفت و چه باید کرد.

خیلی اوقات دوستانی که در منابع انسانی هستند شاید مهارت‌های مربوط به تولید محتوا و تبیین درست پیام را نداشته باشند و در این زمینه از روابط عمومی کمک می‌گیرند.

طی اتفاق‌های سال ۱۴۰۱، تپسی در سه ماه سیزده بحران داشت که انعکاس داخلی هم پیدا می‌کرد. در چنین مواقعی مهم است، پیش از آنکه شما حرفی را رو به بیرون سازمان بزنید در داخل سازمان با افراد ارتباط برقرار کنید. در آن ایام تیم ارتباطات تصمیم می‌گرفت که چه پیامی و توسط چه کسی و به چه شکل در داخل سازمان مطرح شود، اما تأکید می‌کنم در زمینه ارتباط با افراد درون‌سازمان اصلاً نمی‌شود که منابع انسانی کنار برود و حتماً باید این دو بخش در کنار هم باشند. شاید روابط عمومی تصمیمی بگیرد که با مسئله‌ای در منابع انسانی متضاد باشد و اگر در سازمان مطرح شود ممکن است مشکل ایجاد کند.

من در این مدت یاد گرفته‌ام که در مواقع بحرانی باید جلو آمد و صحبت کرد و به سؤال‌های همکاران جواب داد. در حوزه ارتباطات درون‌سازمانی چند خط قرمز مهم وجود دارد؛ یکی از آنها این است که نباید دروغ گفت. شاید براساس شرایط نتوانید تمام واقعیت را بگویید، در این شرایط بهتر است سکوت کنید، اما دروغ نگویید. چون دروغ به هر حال برملا خواهد شد و خودش بحرانی به‌مراتب بزرگ‌تر و بدتر ایجاد می‌کند. همچنین در این زمینه اصولی نیز وجود دارد که از آنها می‌توان به دردسترس بودن و جواب‌گو بودن اشاره کرد. نکته دیگر این است که باید در سریع‌ترین حالت ممکن اطلاع‌رسانی داخلی را انجام دهید، زیرا در زمان کوتاه امکان دارد تعداد زیادی شایعه و حرف ایجاد شود که باعث کم شدن تأثیرگذاری شما می‌شود.

کریمیان: همان‌طور که سرعت تغییر در سازمان‌های خرد بیشتر است، نوسانات برند کارفرمایی هم در این نوع سازمان‌ها بیشتر است. از سویی ما با موضوع امنیت شغلی مواجهیم که به نظر من همچنان موضوع مهمی برای افراد است و این در سازمان‌های کوچک، نسبت به سازمان‌های بزرگ کمتر احساس می‌شود و این موضوع در کنار آن نوسانات که گفتم می‌تواند باعث شود سازمان‌های کوچک برند کارفرمایی ضعیف‌تری داشته باشند. البته که این قضیه استثنا دارد و شرکت‌هایی را داریم که با اندازه کوچک توانسته‌اند برند کارفرمایی قوی ایجاد کنند، اما به‌طور پیش‌فرض کسی که وارد بازار کار می‌شود اولویت‌گذاری می‌کند و اولویتش را به دلایلی که درباره‌شان بحث شد، اگر پیش‌زمینه‌ای از جنس همان سفارش دوستان نداشته باشد، روی این می‌گذارد که از سازمان‌‌ها با ریسک کم شروع کند تا برسد به سازمان‌ها با بیشترین ریسک. البته ما طیفی را هم داریم که تغییرات و نوسانات در شرکت‌ها را دوست دارند که آنها را باید از این بحث مستثنا کرد.

کریمیان: اگر بخواهیم این مسئله را ریشه‌یابی کنیم، باید به بحث توقع دو طرف بپردازیم؛ شرکت‌ها از بازار کار توقعاتی دارند و نیروهای کار نیز از شرکت‌ها انتظاراتی دارند که بعضاً درست هم هستند. این توقع‌ها در هر دو طرف بزرگ شده و با هم منطبق نیستند.

باید روی تطبیق این توقع‌ها کار کرد. قطعاً آموزش و کار کردن روی فرهنگ سازمانی در این زمینه می‌تواند مؤثر باشد. چیزی که مهم است این است که نماینده کارفرما و افرادی که دنبال کار هستند با هم گفت‌وگو کنند و این خارج از قالب و چهارچوب رزومه فرستادن و روند استخدام باشد تا اینکه هر دو طرف تعدیل شوند و فضا را با هم بسازند.

عباسی: با توجه به کیفیت مهارتی و دانشی نیروی فعلی و حجمی که بازار کار دارد، شاید بازنگری مدل‌های توسعه و آموزش فردی در سازمان و گره زدن آن به بحث جبران خدمت ایده خوبی باشد. می‌دانیم که هنوز نیروهای باتجربه و ارشدی در سازمان‌ها وجود دارند که از لحاظ مهارتی برای مجموعه جذاب‌اند و در کنارش تعداد زیادی از نیروی کم‌تجربه در حال جذب به سازمان‌ها هستند.

شاید بتوان با ایجاد ارتباطی در قالب جدید میان این دو، بخشی از چالش‌ها را حل کرد. به این شکل که اگر تاکنون یک نیروی ارشد، برای انجام کارهای خود ۱۰ واحد جبران خدمت می‌شده است و در کنار آن اگر فرصتی بوده به آموزش در زمان کار نیروهای کم‌تجربه نیز زمان اختصاص می‌داده، در شکل جدید، هفت واحد برای انجام کارهای محول‌شده سازمان، جبران خدمت شود و سه واحد برای آموزش به نیروی کم‌تجربه؛ یعنی در برنامه‌ریزی کلان یک سازمان و تیم‌هایش، آموزش و ارتقای نیرو‌های کم‌تجربه نه یک کار درجه دو، که یک مأموریت اصلی باشد. این حرکت می‌تواند یک استراتژی‌ باشد که طی آن سازمان، نیروهای کم‌تجربه را جذب کند، اما با به‌کارگیری یک مکانیزم متفاوت‌ ارتقای این افراد را در برنامه کاری خود قرار دهد.

بنکدار: در زمینه بحث آموزش آقای دکتر فاضلی می‌گویند: «اگر می‌خواهید خوب عمل کنید ببینید دولت به افراد چه چیزی را نمی‌دهد و شما آن را به آنها عرضه کنید.» عملاً کار ما این است که کارهایی را انجام دهیم که دولت می‌بایست انجام می‌داد.

برای مثال ما کلاس ارتباطات برگزار می‌کنیم در حالی که افراد باید آن را در مدرسه یاد می‌گرفتند. کیفیت آموزش در کشور ما پایین است و ما مجبوریم آن را جبران کنیم که بسیار پرهزینه است و برای همه شرکت‌ها امکان‌پذیر نیست، اما درنهایت شاید به‌جز آموزش چاره دیگری نباشد. ما در این زمینه با دانشگاه همکاری می‌کنیم و فناپ کمپس را راه‌اندازی کرده‌ایم و… با این حال همچنان این فعالیت‌ها جواب‌گوی نیاز ما در این زمینه نیست.

منابع انسانی باید بتواند در عملیات نقش داشته باشد. عملیات برندینگ یک سازمان باید به شکلی طراحی شود که حجم مشخصی از کار سمت افراد جونیور برود و تحت نظارت سنیورها انجام گیرد. ما باید عملیات کاری‌مان را به نحوی تغییر دهیم که بتوانیم با افراد جونیور بیشتر کار کنیم.

احتمالاً به‌زودی شاهد افزایش پرداخت حقوق‌های دلاری به افراد سینیور باشیم. چون تغییری که در بازار کار اتفاق افتاده این است که کار تبدیل به یک کالای قابل انتقال شده و شما می‌توانید اینجا باشید و برای یک شرکت در جای دیگر کار کنید.

کریمیان: نباید آموزش را به‌صورت یک ماژول ببینیم که انگار آن را از بیرون سازمان به داخل آورده‌ایم. در نگاه ما آموزش باید با سازمان آمیخته شود. راهکار در این زمینه زیاد است و در دنیا هم پیش از این به آن پرداخته شده است. باید یاد بگیریم وقتی خودمان در حال طراحی آموزش هستیم چگونه می‌توانیم آن مدرسه را که حالت ماژول دارد به دل کار بیاوریم و یادگیری درون‌سازمانی را تقویت کنیم.

برای مثال وقتی کسی وارد یک مجموعه می‌شود، با اینکه تازه‌کار است، باید بداند در کنار کارهایش، باید کاری نیز در زمینه آموزش انجام دهد؛ این کار لزوماً یاد دادن نیست و می‌تواند در حد خلاصه کردن یک کتاب باشد. این یعنی فرد نقشی در آموزش دارد یا مثلاً گروه‌های انتقال تجربه‌ای ایجاد شود که افراد تازه‌کار هم در آن گروه‌ها عضو باشند. با این کار زمانی که آن فرد تازه‌کار باسابقه شد، آموزش برایش درونی‌ می‌شود.

عباسی: امیدوارم پرداختن به مفهوم برند کارفرمایی در سازمان‌ها تبدیل به یک اتیکت و ژست بی‌ارزش نشود و به دام آن تله‌ای نیفتد که تجربه برندینگ محصولات و شرکت‌ها در آن گرفتار شد. در برخی سازمان‌ها که روی ارتباطات درون‌سازمانی و برون‌سازمانی کار می‌کنند فضایی نمایشی را می‌بینیم که بیشتر از اینکه درگیر اثربخشی و درک درست باشد دنبال بزرگ‌نمایی است.

نگرانی من از چنین فضایی این است که اگر مفهوم برندینگ کارفرما، جایگاه بدی نزد رهبران سازمان‌ها و مخاطبان پیدا کند، اقبال پرداختن به آن هم از بین می‌رود و سازمان‌ها ترجیح می‌دهند سکوت کنند. ریسک این موضوع این است که خلاقیت و نوآوری در این زمینه کمتر مورد توجه قرار گیرد یا اثربخشی آن کاهش یابد.

عرب: برند کارفرمایی نباید تبدیل به چیزی شود که همه سازمان‌ها فکر کنند باید همین الان برند کارفرمایی خود را بسازند. برند کارفرمایی می‌خواهد مسئله سازمان‌ها را حل کند؛ مسئله‌ جذب نیروی انسانی مناسب را. وقتی سازمان‌ها بزرگ‌تر می‌شوند تعداد رفت‌وآمد نیروها در آنها بیشتر می‌شود و باید یک بازار بزرگ‌تری از آنها خبر داشته باشد، اما یک سازمان بیست الی سی‌نفره که می‌خواهد در سال دو یا سه نیرو جذب کند چرا باید هزینه‌ای را صرف این موضوع کند؟ یک سازمان باید در جایی روی برند کارفرمایی کار کند که درباره رشد خود آینده‌نگری داشته باشد تا مسئله جذبش را حل کند.

بنکدار: درباره برندینگ اول باید هویت داخلی را قدرتمند ساخته باشیم و بعد روی آن برند کارفرمایی را بسازیم. شما نمی‌توانید چیزی را که وجود ندارد برای بلندمدت برند کنید. امیدوارم مسیری که شرکت‌ها می‌روند به سمتی باشد که زیرساخت‌ها را درست‌تر کنند و هویت جمعی درست‌تر و یکپارچه‌تری بسازند و فرهنگ قوی‌تری در سازمانشان درست کنند و بعد این را با خلاقیت به بیرون انتقال بدهند.

کریمیان: در زمینه برند کارفرمایی اگر می‌خواهیم چیزی را توسعه دهیم مسیر توازن بهترین انتخاب است، به این معنا که هم روی بعد‌های زیرساختی و عملیاتی کار کنیم و هم روی معرفی آن به بیرون از سازمان. متمرکز شدن روی هرکدام از این بخش‌ها به‌تنهایی می‌تواند چالش‌هایی به همراه داشته باشد.

ارسال یک پاسخ

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

زمان مطالعه: 20 دقیقه

حامیان عصر تراکنش