عصر تراکنش ۱۰۱ / مسعود زندوکیلی مسیر حرفهای خود را از کارشناسی شبکه تا مدیرعاملی یک هلدینگ فناورانه، با چالشها و درسهای بسیاری پشت سر گذاشته است و در این مسیر، با تلفیق دانش فنی و نگرش مدیریتی، به این جمعبندی رسیده که فناوری صرفاً یک ابزار نیست، بلکه سیستمی است که نیازمند طراحی هوشمندانه، مدیریت استراتژیک و ادغام در زنجیره ارزش ملی است. او فعالیت حرفهای خود را از شرکتهای فعال در حوزه سختافزار، امنیت، شبکه و دیتاسنتر آغاز کرد و سپس، بهعنوان مدیرعامل یک هلدینگ بزرگ، به دنبال بازتعریف نقش فناوری در اقتصاد کشور رفت. ورود او به فنآوا با یک رویکرد مهم همراه بود: حرکت از پروژهمحوری به سمت ساخت دارایی، زیرساخت و زیستبومهای دیجیتال؛ رویکردی که در اقدامات فنآوا در سالهای اخیر بهروشنی قابل مشاهده است؛ از توقف پروژههایی که مدل اقتصادی روشنی نداشتند گرفته تا بازطراحی لاینهای کسبوکاری و بازتعریف مأموریت شرکتهای تابعه.
گروه فنآوا ۲۹ بهمنماه سال جاری بیستوسومین سالگرد تأسیس خود را جشن میگیرد و به همین بهانه، در گفتوگویی با مسعود زندوکیلی، مدیرعامل این گروه، درباره مسیر تازهای از تحول که فنآوا در پیش گرفته است صحبت کردهایم؛ مسیری که به گفته او، هدفش تبدیل فنآوا به «بازوی مؤثر توسعه زیرساختهای اقتصاد دادهمحور ایران» است. این تغییرات تلاش میکنند فنآوا را از یک مجری، به بازیگری اثرگذار و ماندگار در اقتصاد دادهمحور کشور تبدیل کنند. زندوکیلی تأکید دارد که تحول واقعی جایی اتفاق میافتد که تصمیمها برای امروز گرفته نمیشوند، بلکه برای فردا ساخته میشوند. در ادامه، گزارشی از این گفتوگو را میخوانید.
از کارشناس شبکه تا مدیرعاملی شرکت داده پردازی فنآوا
مسیر حرفهای مسعود زندوکیلی از نقطهای آغاز شد که برای بسیاری از فعالان فناوری آشناست: ترکیب علاقه فنی و دغدغه اداره و توسعه سیستمهای واقعی. او در اینباره میگوید: «در مقطع کارشناسی، در رشته مهندسی برق و الکترونیک از دانشگاه نور مازندران در سال ۱۳۸۴ فارغالتحصیل شدم و پس از گذراندن دوران خدمت سربازی، بهعنوان کارشناس شبکه در یک شرکت مشغول به کار شدم. پس از آن، در شرکت طلوع شبکه که در سختافزار، امنیت و شبکه فعالیت میکرد، ابتدا بهعنوان کارشناس و سپس مدیر امنیت به فعالیت خود ادامه دادم. با توجه به علاقه و پشتکاری که داشتم، دو سال بعد، یعنی در سال ۱۳۹۰، بهعنوان مدیر دیتاسنتر و در سال ۱۳۹۲ بهعنوان معاون فنی شرکت، مسیر حرفهای خود را ادامه دادم. این دوره به من آموخت که فناوری پیش از آنکه ابزار باشد، یک سیستم است؛ سیستمی که اگر درست طراحی نشود، حتی پیشرفتهترین فناوریها نیز ناکارآمد خواهند بود.»
او در ادامه، مسیر تحصیلی خود را با تحصیل در مقطع کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی در دانشگاه علم و صنعت ادامه داد. او در اینباره توضیح میدهد:
«این تصمیم یکی از انتخابهای کلیدی زندگی حرفهای من بود؛ چرا که در این مقطع، مسئله اصلی دیگر این نبود که چگونه کار کنم، بلکه این بود که چگونه باید اداره کنم، توسعه دهم و اثرگذار باشم. همزمان و پس از تغییرات مدیریتی در شرکت طلوع شبکه، در اواخر سال ۱۳۹۴ بهعنوان مدیرعامل این شرکت انتخاب شدم و بیش از شش سال در این سمت فعالیت داشتم و به همراه همکارانم اتفاقات خوبی را رقم زدیم.»
او توضیح میدهد آنچه در این مسیر برایش پررنگ شد، این واقعیت بود که چالش اصلی فناوری در کشور، نه کمبود متخصص است و نه کمبود تکنولوژی، بلکه نبود نگاه یکپارچه به زنجیره ارزش فناوری، از طراحی تا بهرهبرداری و مالکیت است: «این درک، بهتدریج جهتگیری حرفهای من را به سمت نقشهایی سوق داد که امکان اثرگذاری ساختاری و بلندمدت داشته باشند.»
ورود زندوکیلی به مجموعه فنآوا نیز در امتداد همین مسیر فکری و حرفهای شکل گرفت. او که در سال ۱۴۰۱ علاقهمند به تجربه فعالیت در حوزهای متفاوت بود، مسئولیت مدیرعاملی شرکت دادهپردازی فنآوا، بهعنوان یک شرکت ارائهدهنده خدمات ارتباطی ثابت و خدمات دیتاسنتر، را پذیرفت. او میگوید: «شرکت دادهپردازی در آن زمان با چالشهای متعددی از جمله زیان عملیاتی، زیان انباشته و بدهی مواجه بود و پذیرفتن مسئولیت در آن مقطع واقعاً چالشی جدی به شمار میرفت.
اما من چالش را دوست داشتم و به همراه دوست عزیزم، مهندس یاسر سالم که تجربه قبلی حضور در شرکت را داشت، تصمیم گرفتیم مسیر متفاوتی را رقم بزنیم. با تلاش شبانهروزی همکاران، پس از شش ماه موفق شدیم شرکت را به سود برسانیم و بسیاری از مشکلات را به حداقل برسانیم. خون تازهای در رگهای شرکت به جریان افتاد و شرایط روزبهروز بهتر شد تا اینکه در تیرماه ۱۴۰۲ پیشنهاد مدیرعاملی گروه فنآوا به من داده شد و با سپردن مسئولیت شرکت دادهپردازی به مهندس سالم، خودم را در معرض تجربهای تازه از جنس مدیریت یک هلدینگ فناوری با ۱۰ شرکت زیرمجموعه قرار دادم.»
مدیرعاملی یک هلدینگ فناوری با ۱۰ شرکت زیرمجموعه
زندوکیلی توضیح میدهد که پذیرش مسئولیت مدیرعاملی گروه فنآوا برایش صرفاً یک جابهجایی مدیریتی نبود، بلکه ورود به مرحلهای تازه محسوب میشد که در آن امکان بازتعریف نقش یک هلدینگ فناورانه در مقیاس ملی فراهم میشد: «پیش از آن نیز تجربه فعالیت در شرکت دادهپردازی و عضویت در هیئتمدیره شرکتهای داده سامانه و معتمد همراه فنآوا، این فرصت را به من داده بود که ظرفیتها، چالشها و پیچیدگیهای این گروه را از نزدیک بشناسم. این مقطع را نقطه عطف مسیر حرفهای خود میدانم؛ چرا که فنآوا در این مرحله نیازمند عبور از یک منطق قدیمی و ورود به یک پارادایم جدید بود: حرکت از پروژهمحوری به سمت داراییسازی، زیرساختسازی و زیستبومسازی.»
از نگاه او، مدیرعاملی فنآوا بیش از آنکه یک نقش اجرایی باشد، نقشی معمارانه است. او در اینباره میگوید: «معماری آیندهای که در آن داده، زیرساخت و خدمات دیجیتال، ستونهای اصلی اقتصاد و حکمرانی کشور خواهند بود.»
مسئله فناوری ایران، کمبود بازیگر نیست؛ کمبود معمار است
از نگاه مدیرعامل گروه فنآوا، یکی از ضعفهای مزمن اکوسیستم فناوری ایران این است که بسیاری از بازیگران، جایگاه خود را صرفاً در قالب «پیمانکار»، «استارتاپ» یا «شرکت فناوری» تعریف میکنند، در حالی که حلقهای بسیار مهم میان این نقشها عملاً خالی مانده است؛ حلقهای که باید بتواند فناوری را به زیرساخت پایدار، دارایی ملی و ظرفیت مقیاسپذیر تبدیل کند. او در اینباره توضیح میدهد:
«فنآوا دقیقاً در همین نقطه ایستاده است. ما نه صرفاً مجری پروژههای ICT هستیم و نه یک هلدینگ سرمایهگذاری صرف. نقش فنآوا را باید در معماری، تملک و بهرهبرداری از زیرساختها و زیستبومهای کلیدی اقتصاد دیجیتال جستوجو کرد؛ زیرساختهایی که بدون آنها نه خدمات دیجیتال توسعه پیدا میکنند و نه اقتصاد داده شکل میگیرد.»
او میگوید در تجربه سالهای اخیر به این جمعبندی رسیدهاند که مسئله اصلی کشور، نه نبود فناوری است و نه کمبود نیروی انسانی متخصص، بلکه فقدان بازیگرانی است که مسئولیت «طراحی کل سیستم» را بپذیرند؛ از لایه فنی گرفته تا لایه اقتصادی و حکمرانی: «فنآوا تلاش کرده این مسئولیت را بپذیرد و میان دولت، بازار و فناوری نقش پیونددهنده ایفا کند. اگر بخواهم فنآوا را در یک جمله دقیق و صریح توصیف کنم، میگویم فنآوا معمار و اپراتور زیرساختهای کلیدی اقتصاد دیجیتال ایران است؛ جایی که فناوری، داده و حکمرانی به هم میرسند. این تعریف به این معناست که فنآوا خود را متعهد به خلق زیرساختهایی میداند که نهتنها امروز کار میکنند، بلکه فردا نیز مبنای تصمیمسازی، ارائه خدمت و خلق ارزش اقتصادی خواهند بود.»
مالک زیرساخت، شریک اقتصادی و تضمینکننده تداوم سیستم خواهیم بود
زندوکیلی مأموریت جدید فنآوا را «طراحی زیستبومهای دیجیتال، مالکیت بر زیرساختهای فناورانه و توسعه خدمات مبتنی بر داده» عنوان میکند و در اینباره میگوید:
«طراحی زیستبوم دیجیتال، اگر بهدرستی فهم نشود، به واژهای پرکاربرد اما کماثر تبدیل میشود. زیستبوم دیجیتال صرفاً مجموعهای از اپلیکیشنها، سرویسها یا بازیگران پراکنده نیست؛ بلکه یک سیستم زنده با معماری مشخص است که باید از ابتدا بهدرستی طراحی شود. در عمل، طراحی زیستبوم دیجیتال یعنی پیش از ورود به اجرا، ابتدا به سراغ معماری مسئله برویم. سؤالهای اصلی ما اینهاست: مسئله واقعی چیست؟ داده کجا تولید میشود؟ مالک داده چه کسی است؟ چه بازیگرانی ذینفعاند؟ مدل اقتصادی چگونه پایدار میماند؟ و قواعد حکمرانی چگونه باید تعریف شود؟ من معتقدم زیستبوم دیجیتال با اپلیکیشن شروع نمیشود، بلکه با معماری آغاز میشود.»
او صحبتهایش را اینگونه ادامه میدهد: «در این چهارچوب، فنآوا صرفاً نقش تسهیلگر یا هماهنگکننده ندارد. در بسیاری از زیستبومها، ما مالک زیرساخت، شریک اقتصادی و تضمینکننده تداوم سیستم هستیم. این تفاوت بنیادین میان اجرای یک پروژه و طراحی یک زیستبوم است. تجربه ما نشان داده اگر موضوعاتی مانند مالکیت، اقتصاد و حکمرانی داده از ابتدا حل نشوند، حتی پیشرفتهترین فناوریها نیز به خروجی پایدار منجر نخواهند شد. به بیان دیگر، اگر مالکیت و اقتصاد طراحی نشود، زیستبوم روی کاغذ باقی میماند.»
طراحی زیستبوم دیجیتال از نگاه فنآوا، به معنای حرکت آگاهانه از راهحلهای مقطعی به سمت ساخت ظرفیتهای ماندگار است؛ ظرفیتی که بتواند هم برای حاکمیت، هم برای بازار و هم برای کاربران نهایی، ارزش واقعی خلق کند.
پروژه تحویل نمیدهیم؛ دارایی میسازیم
زندوکیلی میگوید اگر بخواهد مأموریت جدید فنآوا را به خروجیهای قابل لمس ترجمه کند، باید از جایی آغاز کند که سالها نقطه ضعف آنها و بسیاری از مجموعههای مشابه بوده است؛ یعنی تبدیل کار بزرگ به نتیجه پایدار. او در اینباره توضیح میدهد: «ما به این جمعبندی رسیدیم که اگر خروجی ما پس از اتمام پروژه از بین برود، عملاً چیزی نساختهایم؛ حتی اگر گزارشها و تحویلها بینقص باشند. بر همین اساس، نخستین خروجی مأموریت جدید فنآوا تمرکز بر ایجاد زیرساختهایی است که مالکیتپذیر، توسعهپذیر و ماندگار باشند؛ زیرساختهایی مانند کلود، مراکز داده، پلتفرمهای داده و امنیت که نه برای یک کارفرما و نه برای یک مقطع زمانی، بلکه برای یک مسیر بلندمدت طراحی میشوند. در این نگاه، ما پروژه تحویل نمیدهیم؛ دارایی میسازیم و همین تفاوت، منطق تصمیمگیری ما را تغییر داده است.»
طبق توضیحات مدیرعامل گروه فنآوا، خروجی دوم مأموریت جدید این گروه، حرکت جدی به سمت خدمات و پلتفرمهای دادهمحور است:
«تجربه به ما نشان داد که جمعآوری داده بهخودیخود مزیت ایجاد نمیکند؛ مزیت زمانی شکل میگیرد که داده وارد چرخه تصمیم، سیاستگذاری و اجرا شود. به همین دلیل، توسعه سرویسهایی که داده را به ابزار تصمیمسازی تبدیل میکنند، در مرکز مأموریت جدید فنآوا قرار گرفته است؛ چرا که داده زمانی ارزشمند است که بتواند رفتار، فرایند و نتیجه را تغییر دهد. خروجی سوم نیز شکلدهی زیستبومهای دیجیتال است؛ زیستبومهایی که متکی به یک بازیگر یا یک قرارداد نیستند. ما به این نتیجه رسیدهایم که اگر همه بازیگران، دولت، بخش خصوصی و کاربر نهایی، نقش و منفعت مشخصی نداشته باشند، هیچ زیستبومی پایدار نخواهد ماند. به همین دلیل، طراحی مدلهای مشارکتی و اقتصادی شفاف به بخشی جداییناپذیر از مأموریت جدید فنآوا تبدیل شده است؛ چرا که زیستبوم فقط زمانی زنده میماند که همه در آن سهم واقعی داشته باشند.»
دیگر صرفاً اجراکننده نیستیم
مدیرعامل گروه فنآوا در واقع از «مسیر تازهای از تحول» در این گروه سخن میگوید و هدف آن را تبدیل فنآوا به «بازوی مؤثر توسعه زیرساختهای اقتصاد دادهمحور ایران» عنوان میکند. او توضیح میدهد تحولی که امروز درباره آن صحبت میکنند، حاصل یک تصمیم ناگهانی یا تغییر مدیریتی مقطعی نیست، بلکه نتیجه بازنگری جدی در این پرسش است که فنآوا قرار است چه نقشی در اکوسیستم دیجیتال کشور ایفا کند: «در گذشته، تمرکز اصلی ما بر اجرای پروژهها بود؛ اینکه چه کاری را میتوانیم بگیریم و چگونه آن را تحویل دهیم. اما نقطه عطف تحول، جایی بود که فهمیدیم گفتن «بله» به همه پروژهها، ما را از ساختن آینده بازمیدارد. در مسیر جدید، سؤال اصلی تغییر کرده است. امروز، پیش از ورود به هر اقدام، میپرسیم این کار چه دارایی، چه زیرساخت و چه جایگاه راهبردی برای فنآوا ایجاد میکند. همین تغییر سؤال باعث شد از پروژهمحوری فاصله بگیریم و به سمت پلتفرممحوری، سرمایهگذاری زیرساختی و مشارکتهای راهبردی حرکت کنیم. به بیان سادهتر، فنآوا دیگر صرفاً اجراکننده نیست؛ شریک توسعه و مالک مسیر است.»
این تفاوت رویکرد را میتوان در تصمیمهای عملی نیز مشاهده کرد: توقف پروژههایی که مدل اقتصادی روشنی ندارند، بازطراحی لاینهای کسبوکاری، تمرکز بر داراییسازی و بازتعریف مأموریت شرکتهای تابعه. زندوکیلی با اشاره به این موارد میگوید: «همه اینها نشانههای یک مسیر تازهاند؛ مسیری که تلاش میکند فنآوا را از یک مجری خوب، به یک بازیگر اثرگذار و ماندگار در اقتصاد دادهمحور کشور تبدیل کند؛ چرا که تحول واقعی جایی اتفاق میافتد که تصمیمها برای امروز گرفته نمیشوند، بلکه برای فردا ساخته میشوند.»
ایجاد فرصت نوآوری مشترک برای همه بازیگران
در سال ۱۴۰۵، اولویتهای فنآوا بهطور مستقیم از مأموریت جدید و مسیر تحولی این گروه نشأت میگیرد و به گفته زندوکیلی، بر سه محور اصلی قابل تعریف است: توسعه زیرساختهای فناورانه، تقویت خدمات مبتنی بر داده و شکلدهی زیستبومهای دیجیتال. او در اینباره میگوید: «هر یک از این اولویتها با خروجیهای ملموس برای مخاطبان همراه خواهد بود و نشان میدهد که تمرکز گروه فراتر از شعار و در میدان عمل است.»
او نخستین اولویت را گسترش و تثبیت زیرساختهای فناورانه پایدار و مقیاسپذیر میداند و توضیح میدهد:
«این موضوع به معنای ایجاد شبکهای از سامانهها، دیتاسنترها، پلتفرمهای پردازشی و زیرساختهای ارتباطی است که نهتنها قابلیت پاسخگویی به نیازهای کنونی کشور را دارند، بلکه ظرفیت رشد و توسعه آینده را نیز فراهم میکنند. خروجی ملموس این اولویت، دسترسی پیوسته و امن کاربران و سازمانها به خدمات دیجیتال است؛ سامانههایی که از نظر عملکرد، امنیت و قابلیت توسعه، در سطح ملی قابل اتکا باشند. این یعنی کاهش وقفهها، افزایش کیفیت تجربه کاربری و اطمینان از استمرار خدمات در شرایط مختلف.»
دومین اولویت این گروه، توسعه خدمات مبتنی بر داده و خلق ارزش ملموس از تحلیل اطلاعات است. به گفته او، فنآوا قصد دارد در سال ۱۴۰۵ بهصورت فعالانه سرویسهایی ارائه دهد که داده را به یک دارایی عملیاتی تبدیل کرده و به کاربران کمک کند تصمیمگیریهای هوشمندانهتر، با بهرهوری بالاتر و تجربهای شخصیسازیشده داشته باشند: «ظهور پلتفرمها و سامانههایی که از هوش مصنوعی، تحلیل دادههای بزرگ و اتوماسیون بهره میبرند و به کسبوکارها و سازمانها امکان میدهند از دادههای خود برای خلق ارزش واقعی استفاده کنند، از نتایج این رویکرد خواهد بود.»
مدیرعامل فنآوا در ادامه به اولویت سوم اشاره میکند و میگوید: «اولویت سوم، شکلدهی و تقویت زیستبومهای دیجیتال فعال و یکپارچه است. این اولویت به معنای ایجاد چهارچوبی است که در آن بازیگران مختلف بتوانند بر اساس قواعد روشن، زیرساختهای مشترک و جریان داده هماهنگ، با یکدیگر تعامل و همکاری کنند. در نتیجه، شبکهای از خدمات، پلتفرمها و همکاریهای میانبخشی شکل میگیرد که مخاطبان نهتنها از خدمات آن بهرهمند میشوند، بلکه بخشی از یک اکوسیستم فعال و متصل خواهند بود. این زیستبوم، فرصت نوآوری مشترک و خلق ارزش افزوده را برای همه بازیگران فراهم میکند و نشان میدهد فنآوا فراتر از اجرای پروژههای منفرد، در حال ایجاد محیطی پایدار برای رشد اقتصاد دیجیتال کشور است.»
متمرکز بر حوزههای استراتژیک با قابلیت خلق ارزش طولانیمدت
زمانی که یک هلدینگ دارای ۱۰ شرکت تخصصی است، خطر پراکندگی و شلوغی سبد خدمات بهطور جدی مطرح میشود. زندوکیلی در پاسخ به این پرسش که در فنآوا، تصمیمگیری درباره اینکه کدام حوزهها «هستهای» باقی بمانند و کدام حوزهها ادغام یا کنار گذاشته شوند بر چه مبنایی انجام میشود، اینگونه توضیح میدهد: «تصمیمگیری درباره اینکه کدام حوزهها در یک هلدینگ بزرگ مانند فنآوا «هستهای» باقی بمانند و کدام حوزهها ادغام یا کنار گذاشته شوند، یکی از حساسترین و در عین حال مهمترین فرایندهای راهبردی است؛ چرا که خطا در این مرحله میتواند به پراکندگی منابع، کاهش تمرکز و حتی افت کیفیت خدمات منجر شود.
در فنآوا، این تصمیمها نه بر اساس جذابیتهای کوتاهمدت بازار یا فشارهای رقابتی، بلکه بر پایه چند معیار کلیدی و کاملاً راهبردی اتخاذ میشوند. نخستین معیار، ارتباط مستقیم با مأموریت استراتژیک گروه است. با تغییر مأموریت به «طراحی زیستبومهای دیجیتال، مالکیت بر زیرساختهای فناورانه و توسعه خدمات مبتنی بر داده»، هر حوزهای که نقش مستقیمی در تحقق این مأموریت نداشته باشد، بهطور طبیعی وارد فرایند بازبینی میشود. به بیان دیگر، هر فعالیت یا شرکت در سبد فنآوا باید بتواند ارزش ملموس در زیستبوم دیجیتال ایجاد کند، امکان اتصال به زیرساختهای فناورانه را داشته باشد و ظرفیت تولید خدمات دادهمحور را فراهم کند. حوزههایی که از این سه محور فاصله دارند، یا باید ادغام شوند تا با حوزههای هستهای همراستا شوند یا کنار گذاشته شوند تا منابع و انرژی گروه بر فعالیتهای کلیدی متمرکز باقی بماند.»
به گفته زندوکیلی، دومین معیار، میزان اثرگذاری بر اکوسیستم و ارزشآفرینی برای ذینفعان است:
«فنآوا صرفاً به دنبال گسترش فعالیتها یا افزایش تعداد شرکتها نیست، بلکه میخواهد جایگاهی راهبردی در اقتصاد دادهمحور کشور ایجاد کند. بنابراین هر حوزه باید توانایی ایجاد اثر واقعی و ملموس در زیستبوم دیجیتال را داشته باشد؛ به این معنا که بتواند جریان داده، تعامل میان بازیگران و خلق ارزش را تقویت کند. اگر حوزهای بیشتر جنبه مکمل یا محدود داشته باشد و به هسته زیستبوم کمکی نکند، بهاحتمال زیاد جایگاه آن مورد بازنگری قرار میگیرد.
سومین معیار نیز توازن منابع و قابلیتهای داخلی است. داشتن ۱۰ شرکت تخصصی، هرچند تنوع ایجاد میکند، اما ریسک پراکندگی بودجه، نیروی انسانی و توجه مدیریتی را نیز افزایش میدهد. از اینرو، هر حوزهای که منابع قابلتوجهی مصرف میکند اما به مأموریت اصلی بازنمیگردد یا قابلیت توسعه پایدار ندارد، مشمول ادغام یا بازتعریف فعالیت میشود. این رویکرد باعث میشود تمرکز گروه بر حوزههایی باقی بماند که هم استراتژیک هستند و هم قابلیت خلق ارزش طولانیمدت دارند.»
چهارمین معیار فنآوا، قابلیت تعامل و همافزایی با سایر حوزهها و شرکتهای هلدینگ است. او در اینباره توضیح میدهد: «در یک هلدینگ بزرگ، ارزش واقعی اغلب در نقاط اتصال و همافزایی میان شرکتها ایجاد میشود، نه صرفاً در موفقیت مستقل هر شرکت. بنابراین حوزههایی که میتوانند بهعنوان پیشران، پل ارتباطی یا مکمل عمل کنند و جریان داده و خدمات را تقویت کنند، در سبد شرکتی باقی میمانند؛ در حالی که حوزههایی که به فعالیتهای جزیرهای محدود میشوند، مورد بازنگری قرار میگیرند.»
توانایی شکلدهی زیستبوم و اتصال بازیگران مختلف
از نگاه زندوکیلی، اثرگذاری واقعی یک بازیگر فناوری صرفاً با اندازه سازمان، تعداد نیروی انسانی یا گستردگی سبد خدمات سنجیده نمیشود؛ بلکه معیارهای اصلی آن فراتر از کمیت، به جایگاه و نقش استراتژیک در اکوسیستم، توان خلق ارزش پایدار و قابلیت شکلدهی زیستبوم مرتبط است.
او معتقد است یک مجموعه زمانی میتواند خود را «اثرگذار» بداند که حضورش به ایجاد تغییرات ملموس و پایدار در نحوه تعامل بازیگران، جریان دادهها، شکلگیری خدمات دیجیتال و توسعه اقتصاد فناوری منجر شود، نه اینکه صرفاً پروژههای بزرگ اجرا کند یا سهم بازار خود را افزایش دهد. مدیرعامل فنآوا درباره شاخصهای اصلی اثرگذاری میگوید: «یکی از مهمترین شاخصهای اثرگذاری، توانایی شکلدهی زیستبوم و اتصال بازیگران مختلف است.
یک بازیگر فناوری اثرگذار میتواند شبکهای از شرکتها، سازمانها و کاربران را به یکدیگر متصل کند و امکان خلق ارزش مشترک را فراهم آورد. این اثرگذاری زمانی در عمل قابل مشاهده است که بازیگران دیگر بهطور مستقیم از زیرساختها، خدمات و قواعدی که آن بازیگر ایجاد کرده بهره ببرند و این جریان بتواند خود را در طول زمان تداوم بخشد. در چنین وضعیتی، بازیگر اثرگذار نهتنها ارائهدهنده خدمات، بلکه طراح و تثبیتکننده چهارچوب تعامل و همکاری در اکوسیستم است. شاخص بعدی، توانمندی در خلق ارزش مبتنی بر داده و تبدیل اطلاعات به دارایی عملیاتی است. در اقتصاد دیجیتال، داده قلب فعالیتهاست و بازیگران اثرگذار کسانی هستند که میتوانند جریان داده را مدیریت، تجمیع و تحلیل کنند و از طریق خدمات دادهمحور، تجربه کاربران و کیفیت تصمیمگیری سازمانها را بهبود بخشند.»
زندوکیلی بر این باور است که اثرگذاری زمانی معنا پیدا میکند که خدمات دادهمحور یک مجموعه، به کاهش هزینهها، افزایش بهرهوری، خلق فرصتهای نوآورانه و ارتقای کیفیت زندگی کاربران منجر شود، نه اینکه صرفاً یک نرمافزار یا سامانه منفرد ارائه شود. او سپس به سومین شاخص اشاره میکند و میگوید:
«سومین شاخص، توانایی اجرای پروژههای استراتژیک و ملی با رویکردی بلندمدت و پایدار است. یک بازیگر اثرگذار، علاوه بر موفقیت در پروژههای کوتاهمدت، قادر است زیرساختها و خدماتی ایجاد کند که مقیاسپذیر، مقاوم در برابر تغییرات و قابل توسعه باشند. به این معنا که وقتی پروژهای توسط این مجموعه طراحی و پیادهسازی میشود، بتواند سالها خدماتدهی کند و بستر توسعه خدمات تکمیلی و اکوسیستمی برای سایر بازیگران فراهم آورد.»
مدیریت تحول یعنی حرکت روی مرز باریک جسارت و مسئولیت
به گفته زندوکیلی، در مقطع کنونی، مهمترین چالش فنآوا مدیریت همزمان «تحول» و «تداوم» است. او در تشریح این موضوع میگوید: «از یکسو، نمیتوان منتظر ماند تا همهچیز مهیا شود و سپس تحول را آغاز کرد؛ و از سوی دیگر، نمیتوان کسبوکار جاری، تعهدات موجود و اعتماد مشتریان را قربانی تغییرات شتابزده کرد. این وضعیت، تصمیمگیری را پیچیدهتر میکند؛ چرا که هر حرکت باید هم آیندهساز باشد و هم امروز را دچار اختلال نکند. در چنین شرایطی، مدیریت تحول به معنای حرکت روی مرز باریک جسارت و مسئولیت است.»
او توضیح میدهد که مسیر عبور آنها از این چالش، تکیه بر اولویتبندی شفاف و تصمیمهای مرحلهای بوده است:
«بهجای اعمال تغییرات ناگهانی، تلاش کردهایم مسیر تحول را به گامهای قابلکنترل تقسیم کنیم؛ گامهایی که در هر مرحله خروجی قابل ارزیابی داشته باشند. این رویکرد هم به سازمان فرصت یادگیری میدهد و هم ریسکها را مدیریت میکند، زیرا تحول پایدار با پرشهای هیجانی به دست نمیآید، بلکه با انباشت تصمیمهای درست ساخته میشود. از سوی دیگر، شفافیت در ارتباط با تیمها و ذینفعان نقشی حیاتی دارد. زمانی که افراد بدانند چرا مسیری انتخاب شده و چه انتظاری از آن وجود دارد، حتی تصمیمهای سخت نیز قابلپذیرشتر میشوند. تجربه ما نشان داده ابهام، بزرگترین دشمن اجرای استراتژی است و هر جا ابهام کاهش یافته، سرعت و کیفیت اجرا افزایش پیدا کرده است.»
در اقتصاد دیجیتال، توقف یادگیری معادل عقبماندن است
داشتن تیمهای تخصصی در حوزههایی مانند امنیت سایبری، کلود، داده و سامانههای هوشمند، یک مزیت راهبردی به شمار میرود؛ اما اگر بهدرستی مدیریت نشود، میتواند به نقطه اصطکاک تبدیل شود. چالش اصلی در مقیاس یک هلدینگ این است که این تخصصها در جزایر جداگانه رشد نکنند و به زبان مشترک کسبوکار و مأموریت گروه متصل بمانند. به بیان ساده، تخصص بدون همراستایی، بهجای مزیت، به مانع تبدیل میشود. زندوکیلی با بیان این موضوع میگوید: «یکی از چالشهای جدی، بهروز نگهداشتن نیروها در بازاری است که تغییرات فناوری با سرعت بالایی رخ میدهد. ما نمیتوانیم صرفاً به آموزشهای مقطعی یا دورهای بسنده کنیم؛ یادگیری باید بخشی از زیست روزمره سازمان باشد.
به همین دلیل، تلاش کردهایم یادگیری را از یک فعالیت جانبی به یک انتظار سازمانی تبدیل کنیم؛ زیرا در اقتصاد دیجیتال، توقف یادگیری معادل عقبماندن است. در حوزه نگهداشت نیرو نیز، صرفاً ابزارهای مالی پاسخگو نیستند. نیروهای متخصص امروز بیش از هر چیز به معنا، مسیر رشد و میزان اثرگذاری فکر میکنند. اگر نتوانیم به آنها نشان دهیم کاری که انجام میدهند چه تغییری ایجاد میکند، حتی بهترین بستههای جبران خدمات نیز به ماندگاری منجر نخواهد شد. تجربه ما نشان داده افراد بیش از حقوق، به دیدهشدن و مؤثر بودن وفادار میمانند.»نگاه زیرساختی و توانمندساز فنآوا به هوش مصنوعی
زندوکیلی در پاسخ به این پرسش که فنآوا بهعنوان هلدینگی حاضر در لایههای مختلف زیرساخت و خدمات دیجیتال کشور، هوش مصنوعی را در مدل کسبوکار خود چگونه تعریف میکند، میگوید:
«در فنآوا، هوش مصنوعی را نه بهعنوان یک محصول مستقل و نه بهعنوان یک موج تبلیغاتی میبینیم. نگاه ما به هوش مصنوعی، نگاهی زیرساختی و توانمندساز است؛ ابزاری که باید در عمق پلتفرمها، خدمات و فرایندها تنیده شود. به همین دلیل، هوش مصنوعی برای ما یک لاین کسبوکاری جداگانه نیست، بلکه لایهای هوشمند بر فراز همه لاینهای کسبوکاری ماست.»
او ادامه میدهد که نقش اصلی هوش مصنوعی در مدل کسبوکار فنآوا، افزایش بهرهوری، دقت در تصمیمسازی و مقیاسپذیری خدمات است: «از تحلیل دادههای کلان گرفته تا هوشمندسازی امنیت، زیرساخت و خدمات عمومی، هوش مصنوعی زمانی ارزشمند است که مسئله واقعی را حل کند، نه اینکه صرفاً به یک قابلیت نمایشی تبدیل شود. در این مسیر، ما بهشدت مراقب هستیم که هوش مصنوعی را به پاسخ یک سؤالِ بیمسئله تبدیل نکنیم. در افق پیشِرو، هوش مصنوعی به یکی از پایههای اصلی مزیت رقابتی فنآوا تبدیل خواهد شد، اما این اتفاق صرفاً با سرمایهگذاری فناورانه رخ نمیدهد.
داده باکیفیت، زیرساخت امن، چهارچوبهای حکمرانی و نیروی انسانی توانمند، پیشنیازهای جدی این مسیر هستند. به همین دلیل، نگاه ما به هوش مصنوعی، نگاهی بلندمدت، مسئولانه و مبتنی بر واقعیتهای اکوسیستم کشور است؛ چرا که هوش مصنوعی بدون داده و حکمرانی، بیش از آنکه ارزش بسازد، ریسک تولید میکند.»
داده بدون اقدام، دارایی نیست؛ بار اضافی است
مدیرعامل فنآوا معتقد است یکی از سوءتفاهمهای رایج در اکوسیستم فناوری، این است که جمعآوری داده را معادل هوشمندسازی میدانند. از نگاه او، داده زمانی ارزشمند میشود که تصمیم بسازد، اقدام را هدایت کند و اثر اقتصادی واقعی ایجاد کند: «جمعآوری داده بدون چهارچوب تحلیل، مالکیت شفاف و هدف مشخص، صرفاً هزینه و بار اضافی ایجاد میکند. برای تحقق بهرهبرداری هوشمند از داده، سه پیشنیاز اصلی وجود دارد: نخست، فناوری؛ یعنی زیرساختهای امن و مقیاسپذیر، ابزارهای تحلیلی و موتورهای تصمیم هوشمند که بتوانند حجم متنوعی از دادهها را پردازش و معنا کنند. بدون این پایه، داده صرفاً یک انباره است. دوم، نهادینهسازی و حکمرانی؛ به این معنا که مالکیت داده، قواعد اشتراک و مسئولیتها باید بهروشنی تعریف شوند.
تجربه ما نشان داده هر جا حکمرانی داده ضعیف بوده، حتی بهترین تحلیلها نیز قابل اتکا نبودهاند. سومین پیشنیاز، فرهنگ استفاده و تصمیمسازی است؛ یعنی تیمها و سازمانها باید بدانند داده را چگونه و با چه هدفی مصرف کنند. بدون این مؤلفه، داده حتی اگر کامل و درست باشد، به تصمیم و اقدام منجر نخواهد شد. در فنآوا، تلاش کردهایم این سه پیشنیاز را بهطور همزمان ایجاد کنیم؛ یعنی هم زیرساخت و پلتفرم داده بسازیم، هم مدلهای حکمرانی مشخص تعریف کنیم و هم تیمها را در مسیر استفاده هوشمندانه از داده توانمند سازیم. چرا که باور داریم داده بدون اقدام، دارایی نیست؛ بلکه بار اضافی است.»
حرکت از مجری پروژههای فنی به یک تولیدکننده ارزش دادهمحور
برنامههای فنآوا تا پایان سال جاری و افق یکساله پیشرو، بهروشنی بازتابدهنده مسیر تحولی و مأموریت جدید گروه است و تمرکز اصلی آن بر سه محور استراتژیک قرار دارد: توسعه زیرساختهای فناورانه، تقویت خدمات دادهمحور و شکلدهی زیستبومهای دیجیتال. زندوکیلی توضیح میدهد که این محورها در سطح عملیاتی و اجرایی، به پروژهها و برنامههایی با اثر ملموس و بلندمدت ترجمه شدهاند؛ برنامههایی که هم ظرفیت رشد اقتصادی و دیجیتال کشور را افزایش میدهند و هم جایگاه فنآوا را بهعنوان یک بازیگر اثرگذار تثبیت میکنند:
«گروه فنآوا ۲۹ بهمنماه سال جاری بیستوسومین سالگرد تأسیس خود را جشن میگیرد؛ رویدادی که نقطه عطف مهمی در تاریخ این شرکت به شمار میرود. تا پایان سال جاری، تمرکز اصلی فنآوا بر پایداری و تکمیل پروژههای زیرساختی حیاتی است. این موضوع شامل بهینهسازی و مقیاسدهی دیتاسنترها، شبکهها و پلتفرمهای پردازشی میشود تا این زیرساختها نهتنها پاسخگوی نیازهای فعلی کشور باشند، بلکه امکان توسعه، اتصال خدمات جدید و شکلگیری زیستبومهای دیجیتال را نیز فراهم کنند. در این بازه، پروژهها با اولویت عملکرد، امنیت و سطح بالای دسترسپذیری اجرا میشوند و همزمان، ظرفیتهای مدیریت و بهرهبرداری داده نیز تقویت خواهد شد. این اقدامات، پایه لازم برای تحقق خدمات دادهمحور و نوآوری در آینده نزدیک را ایجاد میکند و اطمینان میدهد زیربنای فناورانه گروه، مستحکم و پایدار باقی بماند.»
به گفته او، در حوزه خدمات و داده، برنامههای کوتاهمدت فنآوا شامل توسعه و عرضه خدمات هوشمند و مبتنی بر داده است: «این خدمات که در حوزههایی مانند مالی، مدیریت زنجیره تأمین، تحلیل، پیشبینی و سامانههای هوشمند قابل ارائهاند، بهوضوح نشان میدهند که فنآوا در حال حرکت از یک مجری پروژههای فنی به یک تولیدکننده ارزش دادهمحور است. هدف این است که تا پایان سال جاری، نمونههای مشخص و قابللمس این خدمات در اختیار کاربران و سازمانها قرار گیرد تا اثرگذاری واقعی مأموریت جدید گروه بهصورت ملموس دیده شود.»
زندوکیلی درباره افق یکساله پیشرو نیز میگوید تمرکز فنآوا بر تثبیت و گسترش زیستبومهای دیجیتال خواهد بود. در این بازه، فنآوا قصد دارد جریانهای داده، خدمات و تعامل میان بازیگران مختلف را بهگونهای هماهنگ و یکپارچه مدیریت کند که خلق ارزش مشترک و توسعه نوآوریهای مکمل ممکن شود: «این هدف به معنای طراحی معماریهای باز، ایجاد قابلیت اتصال و همکاری میان سیستمها و تعریف قواعد و استانداردهای زیستبومی است. هدف یکساله گروه، عبور از مدیریت پروژههای منفرد و حرکت به سمت ایفای نقشی محوری در شکلدهی و تقویت اکوسیستم دیجیتال کشور است.
در کنار این برنامهها، تمرکز ویژهای نیز بر توانمندسازی نیروی انسانی و ارتقای فرهنگ دادهمحور وجود دارد. فنآوا میخواهد اطمینان حاصل کند که تیمهای تخصصی در حوزههایی مانند هوش مصنوعی، امنیت سایبری و داده، نهتنها دانش فنی خود را بهروز نگه میدارند، بلکه توانایی همکاری بینبخشی و خلق ارزش زیستبومی را نیز دارند. این برنامهها شامل آموزشهای مستمر، پروژههای چالشبرانگیز، فرصتهای نوآوری و نظامهای انگیزشی است که حفظ و توسعه سرمایه انسانی کلیدی را تضمین میکند.»
