عصر تراکنش ۱۰۲ و ۱۰۳ / سال ۱۴۰۴ برای بسیاری از فعالان صنعت پرداخت، سالی پرچالش بود؛ دورهای که فشار رقابتی، تغییر رفتار مصرفکننده، کاهش حاشیه سود و الزامات سختگیرانه تنظیمگری بهصورت همزمان بروز کرد و تصمیمگیریهای سریع، هوشمندانه و مبتنی بر داده را به ضرورتی اجتنابناپذیر تبدیل کرد. در این میان، ایرانکیش بهعنوان یکی از قدیمیترین بازیگران حوزه کارت اعتباری و پرداخت کشور، در سال ۱۴۰۴ صرفاً به حفظ موقعیت خود بسنده نکرد، بلکه برنامهای منسجم برای توسعه و تحول کسبوکار طراحی و اجرا کرد؛ برنامهای که سه هدف را همزمان دنبال میکرد: تثبیت جایگاه در بازار پرداخت، عبور مؤثر از بحرانهای عملیاتی و ترسیم مسیر تازهای برای رشد و توسعه. بازنگری در ساختار مدیریتی، ساماندهی سرمایه انسانی، ارتقای زیرساختهای فنی و فناوری، توسعه خدمات اعتباری و بهینهسازی فرایندهای مالی، بخشی از اقداماتی بود که در این مسیر انجام شد.
از نگاه هیئتمدیره و مدیرعامل ایرانکیش، سال ۱۴۰۴ تنها سال عبور از بحران نبود؛ بلکه نقطه عطفی در بازتعریف هویت سازمانی این شرکت به شمار میرفت. بر این اساس، تحول واقعی زمانی محقق میشود که سه لایه کلیدی سازمان (فناوری اطلاعات، منابع انسانی و سرمایه مالی) به شکلی منسجم و همراستا عمل کنند. این سه لایه باید بر پایه تحلیل داده، تصمیمگیری استراتژیک و نگاه آیندهمحور در هم تنیده شوند تا ایرانکیش از یک پردازشگر صرف تراکنش، به بازیگری دادهمحور و مدیریتکننده تجربه مالی تبدیل شود. در این گزارش، در گفتوگو با هیئتمدیره و مدیرعامل ایرانکیش به روایت تصمیمهای راهبردی ۱۴۰۴، مسیر گذار از PSP سنتی به مدل پرداخت-اعتبار، دستاوردهای فنی و مالی در دل محدودیتها و اولویتهای اجرایی ۱۴۰۵ این شرکت پرداختیم.
عبور هوشمندانه از بحران؛ از تثبیت تا تغییر مسیر
حمزه آقابابایی، مدیرعامل ایرانکیش، معتقد است ۱۴۰۴ بیش از هر چیز، سال عبور هوشمندانه از بحران بود؛ سالی که فشارهای اقتصادی، محدودیتهای زیرساختی و الزامات تنظیمگری تصمیمگیری را پیچیده کرده بود. به گفته او، ایرانکیش توانست با برنامهریزی دقیق، استفاده از ظرفیتهای داخلی و تکیه بر شبکه گسترده پذیرندگان، هم پایداری کسبوکار را حفظ کند و هم مسیر آینده را بازتعریف کند. او تأکید میکند: «در این سال، ما از مرحله مدیریت صرفاً بقا و تثبیت به سمت اتخاذ تصمیمات راهبردی برای رشد آگاهانه حرکت کردیم. تلاش شد تا روند سهم بازار به ثبات نسبی برسد و همزمان، تیمهای عملیاتی و فنی با بسیج تمام منابع، بحرانهای مقطعی ناشی از اختلالات زیرساختی را مدیریت کردند.»
امیرحسین داودیان، رئیس هیئتمدیره ایرانکیش نیز تحلیل مشابهی دارد اما با تأکید بر تغییر هندسه بازار. او اینطور توضیح میدهد: «اگر بخواهم سال ۱۴۰۴ را تحلیل کنم، باید بگویم که این سال ترکیبی از تثبیت، عبور از بحران و آغاز تغییر مسیر بود. از منظر کسبوکار، بازار پرداخت دیگر شبیه گذشته نبود و فشارهای اقتصادی و رقابتی، ضرورت اتخاذ راهبردهای نوین را پررنگتر میکرد. شرکت ایرانکیش با درک درست از این واقعیت، تمرکز خود را بر تثبیت جایگاه در بازار، حفظ اعتماد پذیرندگان و آغاز مسیر تحول مدل کسبوکار گذاشت.»
به عبارت دیگر، به گفته داودیان، سال ۱۴۰۴ فرصتی بود تا با نگاه آیندهمحور، مسیر رشد و توسعه را همزمان با کنترل بحرانهای عملیاتی دنبال کنند: «این همگرایی میان تثبیت، عبور از بحران و تغییر مسیر، جایگاه ایرانکیش را به عنوان یک بازیگر اثرگذار در اکوسیستم پرداخت کشور تقویت خواهد کرد.»
تصمیم راهبردی سال؛ عبور ازPSP سنتی
مهمترین نقطه عطف ایرانکیش در سال ۱۴۰۴، به گفته آقابابایی، تصمیم به حرکت از مدل سنتی PSPمحور به سمت مدل ترکیبی پرداخت-اعتبار بود. او توضیح میدهد این تصمیم واکنشی کوتاهمدت نبود، بلکه بر پایه تحلیلهای بلندمدت بازار، تغییر رفتار مصرفکننده و ضرورت خلق ارزش افزوده جدید شکل گرفت. مدیرعامل ایرانکیش در این خصوص میگوید: «هدف ایرانکیش، آمادهسازی سازمان برای ایفای نقش فعال در تجربه مالی مشتریان و فراتر رفتن از پردازش تراکنش بود. در راستای این تصمیم، پروژههای کلیدی از جمله بازنگری نظام برنامهریزی و تصمیمسازی راهبردی، بازطراحی معماری فنی و عملیاتی، ارتقای تابآوری شبکه پرداخت و توسعه محصولات و زیرساختهای اعتباری پیادهسازی شدند. علاوه بر این، پروژه راهبردی «سبک زندگی اعتباری» آغاز شد تا تجربه پرداخت با خدمات اعتباری و خرید اقساطی یکپارچه شود.»
داودیان نیز این تغییر را تحول در هندسه کسبوکار میداند و معتقد است حرکت به سمت مدلهای جدید درآمدی، تنوعبخشی به محصولات و تقویت فرهنگ دادهمحوری را در سازمان به همراه خواهد داشت. او همچنین به استمرار فعالیت در پروژههای حاکمیتی مانند میرشتاب، کهربا، ریال دیجیتال و کالابرگ و توسعه راهکارهای اعتباری نظیر کالانو BNPL و اوراق گام اشاره میکند و میگوید: «این پروژهها به تثبیت جایگاه ایرانکیش در اکوسیستم مالی کشور کمک کردند.»
از منظر سرمایه انسانی نیز حمیدرضا محبعلی، عضو هیئتمدیره ایرانکیش توضیح میدهد این تغییرات مستلزم بازتعریف ساختارهای مدیریتی، اصلاح فرایندها و توسعه مهارتهای کارکنان بوده است. او میگوید: «در سال ۱۴۰۴ تمرکز ویژهای بر مولدسازی دانش سازمانی، برگزاری آموزشهای تخصصی و آمادهسازی تیمها برای پذیرش مسئولیتهای جدید صورت گرفت. این اقدامات نه تنها باعث ارتقای آمادگی سازمان برای اجرای مدل جدید شد، بلکه زمینه را برای پایداری و رشد بلندمدت ایرانکیش در سالهای آینده فراهم آورد.»
محدودیتهای فناوری؛ وقتی چالش تبدیل به مزیت میشود
در سال ۱۴۰۴ در حوزه زیرساخت، ایرانکیش با تحریمهای فناوری، محدودیت دسترسی به تجهیزات بهروز، فشار ترافیک شبکه و الزامات سختگیرانه نظارتی روبهرو بود. آقابابایی توضیح میدهد: «با این حال، نگاه ما در ایرانکیش همواره فرصتمحور بوده است. این محدودیتها باعث شد تمرکز خود را روی بهینهسازی فرایندها، افزایش تابآوری عملیاتی و استفاده مؤثر از دادهها قرار دهیم، به جای اینکه صرفاً به توسعه سختافزاری متکی باشیم. نتیجه این رویکرد، دستیابی به دستاوردهایی بود که تابآوری و کیفیت سرویس را به شکل ملموسی ارتقا داد. بهعنوان مثال، با افزایش ظرفیت سرورها و بهبود فضای ذخیرهسازی پرسرعت، زمان پاسخدهی تراکنشها کاهش یافت و فرایندهای پشتیبانگیری و بازیابی نیز تسریع شد. این اقدامات باعث شد حتی در شرایط فشار شبکه، پایداری خدمات حفظ شود و تجربه کاربری بهبود یابد.»
حامد پارسانیا، عضو هیئتمدیره ایرانکیش نیز توضیح میدهد که از منظر فناوری اطلاعات، محدودیتها فرصتهایی برای نوآوری ایجاد کردند. بازطراحی درگاه اینترنتی، پیادهسازی نسخههای نرمافزاری جدید کارتخوانها و توسعه اپلیکیشن پشتیبان، نمونههایی از اقداماتی هستند که موجب کاهش زمان پاسخدهی و ارتقای کیفیت خدمات ایرانکیش در سال ۱۴۰۴ شدند. پارسانیا توضیح میدهد:
«همچنین تمرکز بر تحلیل دادهها و مانیتورینگ هوشمند سیستمها، ما را قادر ساخت تا گلوگاهها را پیش از ایجاد اختلال شناسایی کرده و با اقدامات پیشگیرانه، از بروز بحرانهای عملیاتی جلوگیری کنیم. این دستاوردها نشان داد که ایرانکیش میتواند حتی در مواجهه با محدودیتهای زیرساختی و فشار شبکه، با استفاده از مدیریت هوشمند فناوری و بهرهگیری از داده، سطح خدمات را حفظ و ارتقا دهد. تجربه سال ۱۴۰۴، نشانگر اهمیت سرمایهگذاری در زیرساختهای دادهمحور و سیستمهای هوشمند برای تضمین پایداری و کارایی بلندمدت شبکه پرداخت است.»
پایداری در اوج فشار عملیاتی
طبق صحبتهای علی گودرزی، نائب رئیس هیئتمدیره ایرانکیش، افزایش فشار عملیاتی در شبکه پرداخت، بهویژه در مقاطع اوج تراکنش، میتواند مستقیماً بر کیفیت خدمات و رضایت پذیرندگان اثر بگذارد. در سال ۱۴۰۴، شرکت ایرانکیش با تقویت سازوکارهای پایش میدانی و افزایش هماهنگی میان ستاد و شعب استانی، تلاش کرد هرگونه اختلال یا کاهش کیفیت سرویس در کوتاهترین زمان شناسایی و مدیریت شود. او در این خصوص میگوید: «ارتباط مستمر با پذیرندگان کلیدی و دریافت بازخورد مستقیم از شبکه، امکان تصمیمگیری سریعتر را برایمان فراهم کرد. همچنین در حوزه مدیریت ریسک عملیاتی، فرایندهای پاسخگویی بازطراحی شد تا اولویتبندی حوادث و تخصیص منابع با دقت بیشتری انجام شود. رویکرد شرکت این بود که حتی در شرایط فشار، سطح خدمات در چهارچوب استانداردهای تعریفشده حفظ شود و اعتماد شبکه پذیرندگی دچار خدشه نشود.»
پارسانیا نیز اضافه میکند که از منظر فناوری، پایداری سرویس مستقیماً به ظرفیت زیرساخت و کیفیت معماری سامانهها وابسته است. در این دوره، ایرانکیش تمرکز ویژهای بر ارتقای توان پردازشی، بهینهسازی پایگاههای داده و توسعه سامانههای مانیتورینگ هوشمند صورت داد تا امکان رصد لحظهای عملکرد شبکه فراهم شود. او میگوید: «این اقدام کمک کرد نقاط گلوگاهی پیش از تبدیل شدن به بحران، شناسایی و اصلاح شوند. علاوه بر این، تقویت لایههای امنیتی و افزایش تابآوری مراکز داده، بخشی از برنامهای بود که برای کاهش ریسک اختلال اجرا شد. شرکت ایرانکیش تلاش کرد با رویکرد پیشنگر و تحلیل دادههای عملیاتی، از مدیریت صرفاً واکنشی فاصله بگیرد و پایداری سرویس را به یک مزیت رقابتی تبدیل کند.»
چالشهای ترکیبی؛ بازار، تنظیمگری و اقتصاد کلان
از نگاه داودیان، چالشهای ۱۴۰۴ ایرانکیش صرفاً بازارمحور نبود؛ بلکه ترکیبی از کاهش قدرت خرید، تغییر رفتار مصرفکننده، الزامات نظارتی و محدودیتهای اقتصادی را شامل میشد. او در این باره میگوید: «این شرایط شرکت را ملزم میکرد تا ضمن حفظ پایداری عملیاتی، فرایندهای داخلی و ساختار مدیریتی خود را بازنگری کند. در نتیجه، چالشها صرفاً بازارمحور نبود و ترکیبی از عوامل اقتصادی، تنظیمگری و نیاز به نوآوری را شامل میشد.»
مهدی ابراهیمی، عضو هیئتمدیره ایرانکیش نیز سال ۱۴۰۴ را از منظر مالی برای این شرکت، سال انضباط و بازنگری در ساختار هزینهها میداند. به گفته او، محدودیتهای اقتصادی و فشارهای هزینهای، برنامهریزی بودجه و تخصیص سرمایه به پروژههای استراتژیک را ضروری کرد و ایرانکیش تلاش کرد با اولویتبندی سرمایه و کنترل هزینهها، ضمن حفظ بازدهی پروژهها، آمادگی لازم برای رشد آینده را نیز تأمین کند. او میگوید:
«بنابراین چالشهای سال ۱۴۰۴، تلفیقی از فشارهای بازار، تنظیمگری و شرایط کلان اقتصادی بودند که همگی نیازمند تصمیمگیریهای دقیق و همزمان با مدیریت ریسک و بهرهوری منابع بود. در حوزه سرمایهگذاری نیز رویکرد شرکت ایرانکیش مبتنی بر تحلیل دقیق نرخ بازده داخلی پروژهها و دوره بازگشت سرمایه بود. تلاش شد منابع مالی به سمت طرحهایی هدایت شود که علاوه بر همراستایی با استراتژی کلان، بتوانند جریان درآمدی پایدار ایجاد کنند. پایش مستمر عملکرد پروژهها و ارزیابی دورهای شاخصهای مالی، امکان اصلاح بهموقع تصمیمها را فراهم کرد.»
محبعلی سپس توضیح میدهد که در کنار کنترل هزینهها، تمرکز شرکت ایرانکیش در سال ۱۴۰۴ بر افزایش بهرهوری منابع نیز بود: «صرف کاهش هزینه، راهکار پایدار محسوب نمیشود؛ بلکه ساختار هزینه باید بهگونهای مدیریت شود که بهرهوری سرمایه و نیروی انسانی ارتقا یابد. در سال ۱۴۰۴ تلاش شد میان توسعه پروژههای راهبردی و حفظ تعادل نقدینگی توازن برقرار شود تا فشار مالی مضاعفی به سازمان وارد نشود. همچنین در ارزیابی سرمایهگذاریها، نگاه شرکت ایرانکیش صرفاً کوتاهمدت نبود. برخی پروژهها ماهیت زیرساختی داشتند و بازده آنها در میانمدت و بلندمدت نمایان میشود. بنابراین چهارچوب تصمیمگیری مالی مبتنی بر تحلیل سناریو، مدیریت ریسک و حفظ پایداری سودآوری تعریف شد تا رشد شرکت در کنار ثبات مالی پیش برود.»
ضرورت حرکت به سمت خدمات اعتباری
ایرانکیش تصمیم گرفته است تنوع کسبوکارش به سمت توسعه خدمات اعتباری برود. داودیان در این خصوص میگوید: «از نگاه ایرانکیش، به ویژه از منظر هیئتمدیره، تصمیم به توسعه جدی خدمات اعتباری ناشی از تحلیل دقیق روندهای بازار و رفتار مصرفکننده بود. کاهش قدرت خرید مردم، تغییر الگوی مصرف و انتظار مشتریان برای تجربه مالی یکپارچه نشان داد که مدل سنتی پرداخت دیگر پاسخگوی نیازهای آینده بازار نیست و حلقه مفقوده زنجیره ارزش، ارائه خدمات اعتباری هوشمند و متصل به پرداخت است. بنابراین ایرانکیش با توجه به دادههای عملیاتی، شبکه گسترده پذیرندگان و تجربه موفق در حوزه پرداخت، ورود به این حوزه را به عنوان یک تصمیم استراتژیک ضروری دید.»
طبق صحبتهای رئیس هیئتمدیره ایرانکیش، فشارهای زیرساختی و ناکارآمدی مدلهای کارمزدی شبکه پرداخت، افزایش هزینههای عملیاتی و ظرفیتهای رشد در حوزه فینتک، همه عواملی بودند که ضرورت حرکت به سمت خدمات اعتباری را برای این شرکت برجسته کردند: «از این رو ایرانکیش، با هدف خلق ارزش افزوده برای کاربران و پذیرندگان، ارتقای فراگیری مالی و گسترش نقش خود در اکوسیستم، بخشی از فعالیت خود را بر توسعه راهکارهای اعتباری متمرکز کرد و بهطور همزمان، برنامهریزی برای مدیریت ریسک و تابآوری عملیاتی را نیز در دستور کار قرار داد.»
«سبک زندگی اعتباری»؛ تغییر نقش در اکوسیستم
پروژه «سبک زندگی اعتباری» به گفته آقابابایی، تلاشی برای بازتعریف تجربه مالی کاربران است؛ اعتباری که به بخشی از تصمیمات روزمره مالی تبدیل شود. او میگوید ایرانکیش میخواهد اعتبار را نه بهعنوان یک ابزار مقطعی، بلکه به جزئی از تصمیمات روزمره مالی افراد تبدیل کند: «این پروژه، پیوند میان پرداخت، خرید و بازپرداخت را به گونهای ایجاد میکند که کاربران بتوانند به صورت یکپارچه و ساده از خدمات ایرانکیش بهرهمند شوند و در عین حال، پذیرندگان و بانکها نیز از تحلیل داده و بهینهسازی جریان تراکنشها بهرهمند شوند. هدف نهایی، ارتقای جایگاه ایرانکیش از یک پردازشگر صرف تراکنش به یک مدیریتکننده تجربه مالی جامع است.»
گودرزی این پروژه را از منظر مدیریت ریسک و شبکه فروش نیز مهم میداند و توضیح میدهد: «ایرانکیش با ایجاد تجربه یکپارچه اعتباری، میتواند رفتار مصرفکننده را بهتر تحلیل کرده و ریسکهای اعتباری را به شکل ساختاری مدیریت کند. علاوه بر این، «سبک زندگی اعتباری» باعث افزایش تعامل با پذیرندگان و ایجاد وفاداری در شبکه میشود و به ایرانکیش امکان میدهد در تمامی مراحل زنجیره مالی، از تصمیم خرید تا بازپرداخت، حضور مؤثری داشته باشد.»
بزرگترین ریسک؛ اعتبار
گودرزی بزرگترین ریسک ورود به این حوزه را مدیریت ریسک اعتباری و رفتار بازپرداخت مشتریان میداند و از توسعه مدلهای اعتبارسنجی دادهمحور و همکاری با بانکها سخن میگوید: «ایرانکیش با توسعه مدلهای اعتبارسنجی دادهمحور، تحلیل دقیق رفتار مصرفکننده و تعریف سناریوهای پیشبینیشده، تلاش میکند تا این ریسک را به صورت ساختاری کنترل کند. علاوه بر این، همکاری مستمر با بانکها و شرکای مالی، ابزارهای تکمیلی برای مدیریت خطر را فراهم میکند و امکان اتخاذ تصمیمات بهموقع و هوشمندانه را برای شرکت ایجاد میکند. هدف این است که ریسکها به حداقل برسند، بدون آنکه توسعه بازار و تجربه کاربری محدود شود.»
پارسانیا نیز بر نقش زیرساختهای دادهای، بازطراحی سامانههای پردازش، افزایش سرعت پاسخدهی و توسعه الگوریتمهای تحلیل داده برای تصمیمگیری لحظهای تأکید میکند و میگوید:
«از منظر فنی، مدیریت این ریسک نیازمند زیرساختهای دادهای قدرتمند است. ایرانکیش با بازطراحی سامانههای پردازش تراکنش، افزایش سرعت پاسخدهی کارتخوانها و توسعه الگوریتمهای تحلیل داده، توانسته امکان پایش رفتار مشتریان و شناسایی ناهنجاریها را فراهم کند. این اقدامات باعث میشود نه تنها ریسک بازپرداخت کنترل شود، بلکه تصمیمگیری در زمان واقعی انجام شده و تجربه کاربری با کمترین اختلال و بیشترین اعتماد همراه باشد.»
اولویتهای ۱۴۰۵؛ رشد همراه با انضباط
مدیرعامل ایرانکیش میگوید در سال ۱۴۰۵ تمرکز این شرکت بر اجرای دقیق تصمیمهای راهبردی سال گذشته قرار خواهد داد. مهمترین اولویتها آنها نیز شامل توسعه مدل ترکیبی پرداخت-اعتبار، ارتقای کیفیت خدمات، افزایش رضایت شبکه پذیرندگان و بهبود شاخصهای عملکردی است. او میگوید: «موفقیت در این مسیر مستلزم همراستایی کامل میان واحدهای فناوری، مالی، عملیاتی و منابع انسانی است. نظام پایش عملکرد و مدیریت پروژهها تقویت شده تا هر اقدام راهبردی بهموقع و با کیفیت اجرا شود. هدف نهایی، تثبیت جایگاه ایرانکیش به عنوان بازیگری پایدار، نوآور و قابل اتکا در صنعت پرداخت است.»
ابراهیمی نیز از منظر مالی تأکید میکند که اولویت اصلی ایرانکیش در سال ۱۴۰۵ ارتقای بهرهوری سرمایه و تضمین پایداری جریانهای نقدی است: «توسعه خدمات جدید باید با چهارچوبهای دقیق مدیریت ریسک و کنترل هزینه همراه باشد تا رشد شرکت به سودآوری پایدار منجر شود. بهینهسازی ساختار هزینه، پایش مستمر بازده پروژهها و افزایش شفافیت گزارشهای مالی، بخشهای اصلی برنامههای اجرایی هستند. همزمانی رشد کسبوکار و انضباط مالی، شرط اساسی ایجاد ارزش افزوده برای سهامداران است.»
ایرانکیش امروز؛ نماینده صنعت پرداخت یا اعتبار؟
محبعلی جمعبندی میکند که ایرانکیش نه صرفاً نماینده صنعت پرداخت است و نه صرفاً اعتبار، بلکه نماد اتصال هوشمند این دو حوزه است. او در این باره میگوید: «ایرانکیش با توجه به تجربه طولانی در حوزه پرداخت، موظف به تثبیت و ارتقای جایگاه خود در این بخش است، اما ورود به حوزه فینتک و اعتبارات باعث میشود که شرکت بتواند پیوند هوشمندانهای میان پرداخت و اعتبار ایجاد کند. از منظر منابع انسانی، این ترکیب نیازمند توسعه مهارتها، بازآموزی و توانمندسازی کارکنان است تا تیمها بتوانند ضمن مدیریت تراکنشها، تجربه اعتباری مشتریان را نیز به شکلی یکپارچه ارائه دهند. بنابراین ایرانکیش نه صرفاً نماینده پرداخت است و نه صرفاً اعتبار؛ بلکه نماد اتصال هوشمند این دو حوزه و خلق ارزش پایدار برای کاربران و پذیرندگان محسوب میشود.»
گودرزی نیز معتقد است ایرانکیش اکنون نقش یک حلقه اتصال را در اکوسیستم ایفا میکند؛ جایی که ارائه سرویس پرداخت با تحلیل رفتار مشتری و مدیریت اعتبارات ترکیب شده است: «این رویکرد باعث میشود نه تنها خدمات پایدار و مطمئن ارائه شود، بلکه شرکت بتواند به شکل دادهمحور ریسکها را کنترل کرده و تجربه کاربری را بهبود بخشد. ایرانکیش میتواند با ایجاد این پیوند، جایگاهی فراتر از یک PSP سنتی یافته و به بازیگری فعال در مدیریت تجربه مالی تبدیل شود.»
چشمانداز ۱۴۰۵؛ نوآوری در دل عدم قطعیت
از نگاه هیئتمدیره و مدیرعامل ایرانکیش، این شرکت در سالهای پیشرو باید به جایگاهی برسد که هم در حوزه پرداخت، هم در حوزه اعتبار و هم در اکوسیستم کلی فینتک کشور، به عنوان یک بازیگر پایدار، قابل اتکا و دادهمحور شناخته شود. از نگاه هیئتمدیره، این شرکت باید توانایی ارائه سرویسهای پرداخت مطمئن و پایدار را حفظ کند، در حوزه اعتباری به عنوان یک مرجع معتبر و هوشمند عمل کند و در تعامل با شرکای بانکی و کسبوکاری، نقش یک شریک قابل اعتماد را ایفا کند. این هدف مستلزم همافزایی میان تمام واحدهای سازمانی، از فناوری و شبکه فروش گرفته تا منابع انسانی و مدیریت مالی است.
به عقیده آنها، بزرگترین چالش راهبردی ایرانکیش، مدیریت همزمان ریسک و نوآوری در فضایی با عدم قطعیت بالاست. الزامات بالادستی و مقرراتی، فشارهای اقتصادی و مالی، تغییرات رفتار کاربران، تحولات سیاسی و اجتماعی و انتظارات بهحق سهامداران، همگی تصمیمگیری را پیچیده میکنند. ایرانکیش با نگاه مدیرعامل و اعضای هیئتمدیره، این چالش را با اتخاذ تصمیمات جسورانه اما دقیق، توسعه مدلهای دادهمحور برای مدیریت ریسک، تقویت تابآوری عملیاتی و ایجاد هماهنگی میان تمام واحدها، به فرصتی برای رشد و نوآوری تبدیل خواهد کرد.
در پایان، همه اعضای هیئتمدیره و مدیرعامل ایرانکیش بر این باورند که تحقق این اهداف نیازمند استمرار در توسعه محصولات نوآورانه، اصلاحات فرایندی، توسعه زیرساختها، ارتقای سرمایه انسانی و مدیریت مالی هوشمندانه است؛ به گونهای که ایرانکیش نه تنها به حفظ جایگاه فعلی خود بپردازد، بلکه به عنوان بازیگر نوآور در صنعت پرداخت و اعتبار کشور، توانایی شکلدهی به آینده اکوسیستم مالی را نیز داشته باشد.
