بدون نوآوری واقعی محکوم به شکستیم
محمدحسین کاشی، مدیرعامل شرکت پرداخت الکترونیک سداد درباره افق پیش روی این شرکت می‌گوید
عکس: حامد کریم‌زاده
عصر تراکنش ۶۵ / محمدحسین کاشی جزء معدود مدیران حال حاضر صنعت پرداخت کشور است که تجربه چندین سال فعالیت حرفه‌ای در صنعت تلکام را نیز دارد؛ صنعتی که به عقیده او در تعامل با بانک‌ها و پی‌اس‌پی‌ها می‌تواند به سمت تلکوبانک حرکت کند و تأثیر فراوانی در شکل‌گیری پی‌اس‌پی‌های جدیدتر و چابک‌تر داشته باشد. همین تجربه فعالیت حرفه‌ای در یک صنعت دیگر و البته داشتن دیدگاهی از جنس ترکیب و ادغام این دو صنعت باعث می‌شود حضور او در شرکت پرداخت الکترونیک سداد و همچنین برای صنعت پرداخت کشور به فال نیک گرفته شود.
کاشی حدود یک سال است که در جایگاه مدیریت عامل شرکت پرداخت الکترونیک سداد فعالیت می‌کند و در این مدت به گفته خودش بیشترین تلاشش جهت آرام‌کردن فضای شرکت و به ثبات رساندن آن بوده است؛ شرکتی که در مدتی کوتاه تغییرات متعدد مدیریتی را به خود دیده و شوک نسبتاً چشم‌گیری در تمام ابعاد به این شرکت وارد شده و فرازونشیب‌هایی را به خاطر رویکردهای سلیقه‌ای مدیران متعدد تجربه کرده است. با حضور کاشی و ثبات مدیریتش، پرداخت الکترونیک سداد توانست ضمن رسیدن به ثبات، در تیرماه سال جاری در گزارش شاپرک رتبه سوم را از نظر مبلغ تراکنش‌ها به دست آورد و اکنون یکی از مهم‌ترین برنامه‌هایش کسب رتبه دوم در این جایگاه است.
علاوه بر این مدیران سداد در تلاش هستند تا جزء سه پی‌اس‌پی اصلی از نظر تعداد تراکنش‌ها نیز باشند. به گفته کاشی، رقابت برای کسب این سهم بسیار دشوار است. او بر این عقیده است که بازار تراکنش، هم از حیث مبلغ و هم تعداد تراکنش، مانند لیگ می‌ماند، ولی در کل، رقابت در مورد تعداد تراکنش‌ها شدیدتر است. در گفت‌وگویی که با محمدحسین کاشی، مدیرعامل شرکت پرداخت الکترونیک سداد داشتیم، علاوه بر اینکه مرور سریعی بر مسیر حرفه‌ای او تاکنون داشتیم، از چالش‌های ورودش به این شرکت و برنامه‌هایی که دارد نیز پرسیدیم.
درآمدزایی از نوجوانی
محمدحسین کاشی متولد اردیبهشت‌ماه ۱۳۶۴ است و جزء افرادی است که از سنین کم شروع به کسب درآمد کرده است. او اولین جرقه‌های کسب درآمد خود را در دوران نوجوانی خود تجربه می‌کند. سال‌های نخست دبیرستان بوده که در صفحه نیازمندی‌های همشهری برای نصب ویندوز در محل آگهی می‌داده است: «آن زمان ویندوز 1998 وجود داشت که «پارسا 99» رویش می‌ریختیم. بعداً «ویندوز 2000 نسخه ان‌تی» آمد؛ هنوز اکس‌پی نیامده بود. به خانه مردم و دفاتر کسب‌وکارها می‌رفتم و ویندوز نصب می‌کردم. تابستان‌ها کار کرده و قدری پس‌انداز می‌کردم. با این پس‌انداز توانستم برای اتاق خودم در خانه یک خط تلفن مستقل بخرم تا کسب‌وکارم رسمیت بیشتری داشته باشد.»
بعضی پدران معتقدند بچه‌ها باید از سنین کم کار کنند و خودشان پول دربیاورند. پدر کاشی نیز چنین تفکری داشت و همین تفکر باعث شده بود محمدحسین کاشی از سنین کم به‌دنبال کسب درآمد باشد: «ما یک خانواده مذهبی با وضع مالی متوسط روبه‌پایین بودیم. پدرم آقازاده یا بازاری نبود؛ من پسر بزرگ خانواده بودم و می‌بایست روی پای خودم می‌ایستادم. به همین دلیل در سه سال دوره دبیرستان و پیش‌دانشگاهی کار کردم. دوران راهنمایی را در سمپاد گذراندم و دبیرستانم را در مدرسه نمونه دولتی در منطقه 16 خواندم.
بچه یکی از محلات جنوب تهران هستم. نمی‌گویم آدم خاصی هستم، ولی جزء معدود افرادی در آن محله بودم که دنبال کار می‌رفتند. به همین دلیل، به‌طور خودکار در محله و مدرسه مورد توجه قرار می‌گرفتم. در سال‌های دبیرستان بین معلمان مشهور شده بودم که «فلانی سیستم جمع می‌کند» و من بیشتر و بیشتر درگیر کار می‌شدم. کنکور برایم خیلی اهمیت نداشت، می‌دانستم که یک رشته بالاتر یا پایین‌تر، بالاخره قبول می‌شوم. به همین دلیل به خاطر کنکور، دست از کار کردن نکشیدم.»
او حتی همان هفته‌ای که جمعه‌اش کنکور داشت نیز مشغول شبکه‌کردن یک درمانگاه در ستارخان بود: «آن زمان وارد یک شبکه شدم که من را به بازار کار متصل می‌کرد و خیلی درگیر کار بودم؛ مشکلات مختلفی را در فضای کار تجربه می‌کردم، با مفهوم مشتری، شناخت نیاز بازار و بازاریابی تازه آشنا شده بودم. در شرایط آن زمان، یکی از پیشنهادهایی که زیاد مطرح می‌شد این بود که برای اشخاص «سیستم اسمبل کنم». در مدرسه هم بخش کامپیوتر داشتیم و کارهای تایپ جزوه و سایر کارها را انجام می‌دادم. معلمان من را می‌شناختند و یکی‌یکی به سراغم می‌آمدند و می‌گفتند: «برای من یک سیستم جمع کن». در سال‌های انتهایی دهه 70 اسمبل‌کردن سیستم خیلی مد بود و بازار سخت‌افزار تازه داشت رونق می‌گرفت.»
کسب تجربه و شروع کارمندی
کاشی نهایتاً در دوران کارشناسی، رشته صنایع در دانشگاه شاهد قبول می‌شود. با این حال چون شاغل بود، خیلی دانشگاه برایش جدی نبود: «چون درآمد داشتم، دانشگاه را خیلی جدی نمی‌گرفتم؛ رشته صنایع هم برایم چندان جذاب نبود. بیشتر وقتم را سر کار بودم، در حدی که گاهی دانشگاه گیر می‌داد و برای حذف‌نشدن به خاطر غیبت از کلاس بعضی درس‌ها مجبور می‌شدم به سراغ استاد بروم و از او خواهش کنم، یا درس را در حذف و اضافه حذف کنم. من در دانشگاه حضور جدی نداشتم و بیشتر وقتم را کار می‌کردم.»
برای کسانی که به‌صورت پروژه‌ای در بازار آزاد کار می‌کنند، همکاری رسمی با یک سازمان می‌تواند نقطه‌عطفی در زندگی شغلی‌شان به‌شمار رود. کاشی نیز در سال سوم دانشگاه وارد مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک در خیابان آبان می‌شود: «من در بازار سخت‌افزار فعالیت زیادی داشتم و یک وب‌سایت خبری حوزه سخت‌افزار را راه انداخته بودیم و اسمش را «پی‌سی مارک» گذاشته بودیم. رقیب اصلی‌مان هم وب‌سایت‌های «شهر سخت‌افزار» و «سخت‌افزار دات‌کام» بودند. آن زمان تب سخت‌افزار خیلی داغ‌تر از نرم‌افزار بود.
ما مدام آخرین قیمت سی‌پی‌یو، هارد و رم را اعلام می‌کردیم و ریویو می‌گذاشتیم که «از اورکلاک کردن سی‌پی‌یو و افزایش سرعت آن لذت ببرید». همچنین یکسری خبر راجع به هکرها می‌گذاشتیم. آن زمان خیلی‌ها علیه سی‌پی‌یو AMD گارد داشتند و می‌گفتند «زیاد از حد داغ می‌کند و می‌سوزد»، ولی ما جزء کسانی بودیم که AMD را در ایران جا انداختیم. آن موقع AMD را «آلبالو کامپیوتر» به ایران می‌آورد.»
بعد از مدتی نوشتن گزارش‌های فنی و تحلیلی در پی‌سی مارک، مدیاسنتر نمایشگاه بین‌المللی جی‌تکس آنها را به نمایشگاه دعوت می‌کند: «آن هنگام هنوز سربازی نرفته بودم، اما در دوره دانشجویی وثیقه گذاشتم و در جی‌تکس شرکت کردم. بچه‌های مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک تیم ما را در جی‌تکس دیدند و گفتند «وقتی به ایران برگشتید، به مرکز تحقیقات بیایید تا با هم صحبت کنیم».
آن موقع خانم سینا تازه مدیرعامل مرکز تحقیقات شده بود. مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک شامل چند مجموعه بود که کنار هم جمع شده بودند و در حوزه استاندارد و رگولاتوری تجهیزات سخت‌افزاری فعالیت می‌کردند. من «آزمایشگاه کارایی» را برای آنها راه انداختم؛ یعنی تجهیزات مختلفی را با هم ستاپ می‌کردم، بنچمارک می‌گرفتم و می‌گفتم که کدام سی‌پی‌یو و رم و هارد با هم کانفیگ و راندمان بهتری می‌دهند.»
حرکت در مسیر تلکام
در آن روزها بازوی آی‌تی مؤسسه استاندارد، مرکز تحقیقات صنایع انفورماتیک ایران بود: «سازمان‌های مختلفی که می‌خواستند سیستم بخرند، مرکز تحقیقات را به‌عنوان رفرنس قرار می‌دادند. دو سال در مرکز تحقیقات ماندم و آزمایشگاه آنجا را راه‌اندازی کردم؛ حوالی سال 1385 به سربازی رفتم. همزمان برای کارشناسی ارشد هم درس می‌خواندم. بسیاری از سازمان‌ها برای تعریف کارها و پروژه‌هایشان به سراغ مرکز تحقیقات می‌آمدند. به واسطه آنها، با سازمان‌های زیادی آشنا شدم؛ مثلاً با قوه قضائیه و وزارت صمت که آن زمان «وزارت بازرگانی» نام داشت.»
به‌مرور امکان ورود به بعضی پروژه‌های سازمانی برای محمدحسین کاشی فراهم می‌شود. مجموعه‌های مرتبط با تلکام اولین مشتریان سازمانی او به حساب می‌آمدند: «سال 1388 مخابرات خصوصی‌سازی شد و مدیریت بر عهده کنسرسیوم توسعه اعتماد مبین بود. آنها در حال جمع‌کردن یک تیم برای پروژه سیمرغ بودند که می‌خواستند یک اکشن‌پلن برای پروژه‌های تجاری و بهینه‌سازی مخابرات بنویسند.
در همین زمان وارد کار جدی در یک مجموعه بزرگ تلکام شدم. همکاری با دو، سه تیم فنی وندورهای خارجی برایم فرصت بزرگی به‌شمار می‌رفت. آن زمان FCP وجود نداشت، PAPها خدمت ADSL را آماده می‌کردند، مخابرات خط را رانژه می‌کرد و پورت را به یک PAP اجاره می‌داد و بابت اجاره پورت، مبلغ ماهانه‌ای می‌گرفت؛ خودش از این بازار بی‌بهره بود، نه سهمی از بازار ترافیک داشت و نه بازار فیبر. فقط Voice ثابت و سیار و پیامک را به‌عنوان گاو شیرده می‌شناخت و در بازار اینترنت وارد نمی‌شد.»
کاشی می‌افزاید: «به واسطه حضور در این فضا و همکاری در بخش‌های مختلف به‌صورت تمام‌وقت و پاره‌وقت، فرصت‌های مختلفی برایم ایجاد شد؛ از جمله اینکه درگیر پروژه IPTV شدم و مدتی نیز قائم‌مقام IPTV آسمان بودم.»
راه‌اندازی کسب‌وکار شخصی
محمدحسین کاشی اولین شرکت خود را به نام «توسعه راهکارهای نور» راه‌اندازی می‌کند. تمرکز آن شرکت بر سیستم‌های شارژینگ بود: «آن زمان برای شارژ سیم‌کارت‌های اعتباری مجبور بودید حتماً به بقالی یا دکه بروید و به‌صورت فیزیکی کارت بگیرید که کد بزنید و موبایل شارژ شود. من یک تیم گذاشتم که شارژ آنلاین و همچنین حوزه خدمات ارزش‌افزوده سازمانی را پوشش دهد. در آن زمان مفهوم ارزش‌افزوده سازمانی تازه مطرح شده بود، اما بر فضای B2C متمرکز بود. هنوز نمود جدی نداشت؛ فقط برای مسابقه و قرعه‌کشی مورد استفاده قرار می‌گرفت.
ما خدمات سازمانی را روی سیستم پیامکی قرار دادیم. مثلاً افراد می‌توانستند برای استعلام از شهرداری، استعلام از پلیس+10، ثبت اسناد، معاینه فنی و… از این خدمات استفاده کنند. آن روزها مثل اکنون اپلیکیشن موبایل در اختیار همگان قرار نداشت، گوشی‌های اندرویدی نیز این‌قدر رایج نبود و اکثر کارها با اس‌ام‌اس انجام می‌شد. ما سرویس‌هایی از طریق کد USSD و اس‌ام‌اس ارائه می‌دادیم و هر سرویسی که خدمت موفق ارائه می‌کرد به ما هزینه‌ای می‌پرداخت.»
تا سال 1396-1395 شرکت کاشی به فعالیت‌های خود ادامه داد، ولی چون به فکر توسعه شرکت و پروژه‌های جدید بود، به سرمایه‌گذار نیاز پیدا کرد: «می‌خواستم شرکت را بزرگ‌تر کنم و به پروژه‌های جدید وارد شوم. به‌تدریج بحث ورود اپراتور به فضای کلاد و اینترنت اشیا به میان آمد و ما برای ورود به راهکارهای جدید به سرمایه‌گذار نیاز داشتیم. بالاخره یک سرمایه‌گذار را وارد شرکت کردم و بعد از مدتی، مانند بسیاری از شرکت‌های دیگر که سرمایه‌گذار می‌آورند، با سرمایه‌گذار دچار اختلاف سلیقه شدیم و سهم من را خریدند. در همین زمان، چند جا به‌صورت پروژه‌ای یا به‌عنوان مشاور کار می‌کردم.»
کاشی در آن زمان مشاور تجاری‌سازی شرکت خدمات انفورماتیک بود و روی پروژه تلکوبانک کار می‌کرد: «در ابتدای دهه 90 مدتی به‌عنوان مشاور در حوزه مخابراتی و تجاری در خدمت جناب آقای دکتر محرمیان افتخار همکاری داشتم که بیشتر تمرکزمان نزدیک‌تر کردن سرویس‌دهنده بانکی با اپراتورهای مخابرات سیار و ثابت بود. بعد هم به‌تدریج مخابرات و شرکت‌هایی مثل «مبین‌نت» توسعه یافتند و بانک‌ها متوجه شدند که بهتر است برای ارتباطات خودشان از SAP استفاده نکنند؛ با وای‌مکس یا مودم دایال‌آپ کارشان راه می‌افتد. آن زمان وای‌مکس رایج‌تر بود. ما بعضی پروژه‌ها را در همین رابطه تجاری‌سازی می‌کردیم. در کنار این همکاری‌ها در شرکت‌های مختلف حوزه بانکی، پرداختی و مخابراتی به‌عنوان عضو یا رئیس هیئت‌مدیره فعال بودم؛ از جمله هلدینگ فن‌آوا و شرکت نقش اول کیفیت.»
شکل‌گیری شرکت هوشمند تبیان و مدیرعاملی آن
سپس به‌دلیل شناخت نسبت به کاشی که یک متخصص فناوری اطلاعات بود، همکاری با بعضی مؤسسات به او پیشنهاد می‌شود: «درسا می‌خواست کار «اینترنت پاک» را انجام دهد و من به آنها در این پروژه کمک می‌کردم. آن پروژه راه‌اندازی شد، ولی هیچ‌وقت تجاری نشد، البته تجربه خوب و آموزنده‌ای برای من بود.
در سال 1396 پیشنهاد ورود به فضایی متفاوت به کاشی مطرح می‌شود. از او دعوت می‌شود که به فضای دیتاسنتر و کلاد برود: «همان زمان یکسری پروژه‌های مرتبط با کلاد را در همراه اول شروع کردیم؛ در همین زمان «تبیان» هم داشت پروژه‌هایی را شروع می‌کرد. من مدیران تأثیرگذار تبیان را از قبل می‌شناختم. تبیان یک مؤسسه فرهنگی به‌شمار می‌رفت که پیش‌تر در حوزه محتوا کار می‌کرد و در آن زمان فقط یک دیتاسنتر با ظرفیت خوب داشت. بعد از قدری بررسی به نظرمان رسید بهترین راه‌حل، تأسیس یک شرکت برای استفاده از دیتاسنتر آن است؛ پس شرکت «توسعه ارتباطات هوشمند تبیان» را راه‌اندازی کردیم و در سال 1397 خودم آن را شکل دادم و مدیرعامل آن شدم.»
شرکت توسعه ارتباطات هوشمند تبیان در سه حوزه کار می‌کرد؛ IDC، خدمات پرداخت و خدمات تلکام: «IDC را برای پشتیبانی مؤسسه تبیان توسعه دادم، یعنی آن دیتاسنتر تقریباً خالی بود و فقط یکسری خبرگزاری و سایت‌های محدود از آن استفاده می‌کردند. ما به همت کل تیم فنی، آن را به جایی تبدیل کردیم که دو کارگزاری بزرگ بورس با بیشترین ترافیک بورسی به آنجا آمدند.
تعداد زیادی از شرکت‌های نرم‌افزاری هم که ترید و آنالیز دیتای بورسی را انجام می‌دادند، به آنجا منتقل شدند و دیتاسنتر رونق گرفت. بعد تصمیم گرفتیم دومین سایت دیتاسنتر تبیان را بزنیم، ولی به‌دلیل کمبود سرمایه مقدور نشد. مجوز پرداخت‌یاری هم برای تبیان گرفتیم و شروع به ارائه خدمات پرداخت خرد در فضای محتوا کردیم و اتفاق‌های خوبی افتاد. من هنوز هم هوشمند تبیان را مثل بچه خودم دوست دارم. از انتهای سال 1397 تا اوایل زمستان 1400 در تبیان بودم. بعد از برخی فرازونشیب‌ها احساس کردم باید فضای کاری خود را تغییر دهم، چون ایده‌های جدید زیادی در ذهنم بود که آنجا امکان اجرای آنها وجود نداشت.»
ورود به پرداخت الکترونیک سداد و چالش‌هایش
هنگام خروج از تبیان، پیشنهاد مدیرعاملی رایتل نیز به محمدحسین کاشی داده می‌شود: «حتی برای چند جلسه و مصاحبه هم رفتم، اما ترجیح می‌دادم به رایتل نروم. در همین زمان آقای دکتر ماهیار از بانک ملی با من تماس گرفتند و دعوت به جلسه کردند. مذاکره اولیه برای آن بود که عضو هیئت‌مدیره پرداخت الکترونیک سداد شوم. در اواخر دی‌ماه و اوایل بهمن ۱۴۰۰ به من گفتند «می‌خواهیم شما به‌عنوان مدیرعامل وارد پرداخت الکترونیک سداد شوید» و قبول مسئولیت کردم و از اواخر بهمن‌ماه ۱۴۰۰ در این مجموعه هستم.»
شرکتی که دچار تغییرات متعدد مدیریتی شود، فرازونشیب‌های فراوانی را با رویکردهای سلیقه‌ای تجربه می‌کند و پرداخت الکترونیک سداد نیز همین چالش بزرگ را داشت: «اولین تلاش من در این شرکت این بود که فضا را آرام کنم و شرکت را روی روال بیندازم و به ثبات برسانم. آن زمان سداد به‌صورت کاملاً جزیره‌ای اداره می‌شد؛ معاونت‌ها با هم اصطکاک داشتند و هر بخش برای خودش و جداگانه کار می‌کرد. بانک همیشه دنبال «جذب نقدینگی» است و پی‌اس‌پی دنبال «تراکنش» می‌رود؛ این دو دیدگاه با هم در تضاد هستند. در کل سعی من تقویت ارتباط سداد با بانک، به‌خصوص در استان‌ها بود.»
پرداخت الکترونیک سداد 1800 نفر پرسنل و 34 دفتر استانی دارد. به گفته کاشی 1200 نفر از این 1800 نفر، صرفاً کار پشتیبانی دستگاه کارت‌خوان را انجام می‌دهند و این بزرگی شرکت باعث یکسری مشکلات می‌شود: «چالش دیگر اینکه برای هیچ مدیرعاملی در دو سال اخیر فرصت خرید کارت‌خوان جدید و نوسازی ناوگان پیش نیامده بود؛ یک ناوگان کاملاً فرسوده داشتیم. سداد 730 یا 740 هزار پذیرنده دارد که بیشتر آنها دچار فرسودگی هستند و کوچک‌ترین خدمات، آپدیت و پشتیبانی را نیز ارائه نمی‌دهند. با توجه به اینکه شرکت منابع مالی کافی برای خرید کارت‌خوان جدید نداشت، با بانک ملی مذاکره کردم تا تجهیزات جدید را تهیه و اقدام به توسعه کنیم.»
حدود چند هزار دستگاه کارت‌خوان پرداخت الکترونیک سداد از نوعی بودند که PCI آنها منقضی شده و شاپرک آنها را قبول نمی‌کرد؛ این موضوع نیز یکی دیگر از چالش‌های پرداخت الکترونیک سداد بود که کاشی به آن اشاره می‌کند: «در همان دو سالی که ناوگان شرکت توسعه نیافت، بسیاری از تجهیزات با مشکل مواجه شدند.
ما سعی کردیم با استفاده از دستگاه‌ها و بسترهای هوشمند، کارت‌خوان اندرویدی را رواج داده و نیروی پشتیبانی استان‌ها را کاهش دهیم. نیروی پشتیبانی استان‌ها 1200 نفر هستند که مثلاً با موتور یا ماشین 200 کیلومتر مسیر را طی می‌کنند که یک بسته کاغذ رول تحویل دهند، یا دستگاه را چک کنند، یا ریست دستگاه را انجام دهند، یا باتری و آداپتور را عوض کنند. وقتی دستگاه‌ها مجهز به اندروید شوند، بسیاری از آپدیت‌ها در تهران اتفاق می‌افتد؛ مثلاً ساعت سه نیمه‌شب دستگاه به شبکه متصل می‌شود، کار آپدیت را انجام می‌دهد و صبح دوباره فعال است. متأسفانه اکنون بیشتر قسمت‌های شبکه ما لینوکسی است و به برنامه چندساله نیاز داریم تا دستگاه‌ها را مجهز به اندروید و هوشمند کنیم.»
هدف اصلی؛ جزء دو پی‌اس‌پی اصلی
کاشی سپس می‌گوید که برای بانک «رسوب» مطلوب‌ترین چیز است، ولی برای سداد «تراکنش» مطلوبیت داشت که اولویت دوم بانک بود، به همین خاطر برای ایجاد ثبات، تمرکز خود را بر «رسوب» گذاشتند: «پیش از آن، در اردیبهشت و خرداد 1401 طبق گزارش شاپرک، رتبه ششم یا هفتم را از حیث جذب منابع داشتیم، ولی از تیر و مرداد به رتبه سوم رسیدیم، یعنی رتبه‌بندی به این صورت بود؛ به‌پرداخت ملت، سپ و سداد. هنوز هم بااختلاف از شرکت چهارم جلو هستیم، ولی قصد داریم رتبه دوم شویم.»
با توجه به صحبت‌های مدیرعامل پرداخت الکترونیک سداد، در همین فاصله زمانی، چند اتفاق مهم رخ می‌دهد؛ اول اینکه بابت پروژه هوشمندسازی یارانه‌های نان، انحصار به بانک دیگری داده می‌شود: «برنامه آینده ما این است که رتبه‌مان را از حیث تعداد تراکنش بهبود بخشیم؛ حداقل جزء سه شرکت اصلی باشیم. رقابت در اینجا بسیار دشوار است. بازار تراکنش، هم از حیث مبلغ و هم تعداد تراکنش، مثل لیگ می‌ماند؛ البته رقابت در مورد تعداد تراکنش شدیدتر است.»
به گفته کاشی، پرداخت الکترونیک سداد تمرکز اصلی خود را بر مشتریان بانک گذاشته که تراکنش‌های خوبی دارند: «ما هدف مبلغی خودمان را برای شهریورماه ۱۴۰۱ گذاشته بودیم، ولی در تیرماه و اوایل مرداد، طبق گزارش شاپرک، به هدف خودمان که رتبه سوم بود، رسیدیم. از حیث تعداد تراکنش می‌بایست یکسری پیشنهاد می‌دادیم تا چسبندگی بین بانک و پی‌اس‌پی را بیشتر کنیم. بانک‌های دیگری که پی‌اس‌پی دارند، از پی‌اس‌پی به‌عنوان ابزاری به‌منظور جذب منابع استفاده می‌کنند؛ بانک ملی نیز همین کار را انجام می‌دهد.
پی‌اس‌پی‌ها نمی‌توانند پیشنهاد خاصی به مشتریان بدهند، ولی پیشنهادهای بانک و ارزش‌افزوده‌های پی‌اس‌پی می‌تواند جذاب باشد. مثلاً یک پی‌اس‌پی مغازه را بیمه می‌کند، یکی تلویزیون می‌خرد، یکی ترازو در اختیار پذیرنده می‌گذارد. ما در این حوزه‌ها نسبت به رقبا خیلی عقبیم، چون تعداد زیاد پرسنل، عمده درآمد را به خود اختصاص می‌دهد و حاشیه سودمان به‌قدری کم می‌شود که قادر به تأمین اقلام تجاری و ارزش‌افزوده نیستیم؛ پس مجبوریم از بانک بخواهیم به پذیرندگان یکسری تسهیلات و خدمات ارائه بدهد تا مشتری راغب به استفاده از دستگاه کارت‌خوان و درگاه بانک ملی شود.»
چالش‌هایی از جنس کارمزد و منابع انسانی
کاشی بر این عقیده است که مهم‌ترین چالش صنعت پرداخت که فقط محدود به سداد نیست و کل اکوسیستم را تحت تأثیر قرار داده، مربوط به نظام کارمزد است: «اکنون پنج سال است که کارمزدها افزایشی نداشته و این مسئله روی شبکه ما و پایداری سرویس‌ها تأثیر می‌گذارد. اکنون شبکه پرداخت، اهمیت بالایی دارد.
ما هزینه‌های بالایی را متقبل می‌شویم؛ یک هزینه مهم ما مربوط به حوزه امنیت و زیرساخت و دومی مربوط به منابع انسانی است. ابتدای امسال با افزایش 40درصدی حقوق مواجه شدیم که برای یک شرکت با 1800 نفر پرسنل، هزینه هنگفتی به‌دنبال دارد. احتمال نوسانات ارزی نیز همچنان وجود دارد که روی خرید تجهیزات؛ اعم از کارت‌خوان تا سوئیچ و روتر و لایسنس نرم‌افزار تأثیر می‌گذارد. البته کل اکوسیستم با این چالش درگیر است. اصلاح نظام کارمزد می‌تواند یک مُسَکن باشد؛ به‌خصوص که پنج سال است تغییر نکرده است. بانک مرکزی و شاپرک می‌توانند مدل‌های مدنظر خود را برای اصلاح کارمزدها ارائه دهند تا صنعت جان بگیرد.»
حرکت به سمت پایدارسازی منابع انسانی و نیروی متخصص برای کل اکوسیستم فناوری چالش‌ساز است. این روزها نیروهای متخصص یا می‌خواهند مهاجرت کنند یا کسب‌وکار خودشان را شروع کنند: «متأسفانه این فضا جالب نیست. کشور ما نیاز ندارد که همه استارتاپ بزنند. نمی‌دانم این فرهنگ از کجا آمده؛ البته اکنون تا حدی تصحیح شده، زیرا موجی از شکست‌ها در کسب‌وکار استارتاپی رخ داده است. ما به این همه هم‌بنیان‌گذار در لایه کسب‌وکار نیاز نداریم؛ به یکسری کارمند و مدیر و تکنسین خوب نیاز داریم، ولی پیدا نمی‌شود. قطعاً در سال‌های آینده به‌صورت بسیار جدی‌تری نسبت به امسال با چالش منابع انسانی مواجه می‌شویم.»
با توجه به چالش‌های منابع انسانی موجود در اکوسیستم، پرداخت الکترونیک سداد نیز برای پرورش نیروی انسانی به‌دنبال تربیت نیروهای صفرکیلومتر می‌رود: «ترجیح می‌دهیم خودمان نیروهای صفر را جذب کرده و تعلیم دهیم. اگر هرم منابع انسانی سداد را در نظر بگیرید، در کل تعداد کدنویسان ما بسیار اندک است. بانکی با قدمت و عظمت بانک ملی، یک دریا پروژه دارد و ما تلاش می‌کنیم با برنامه‌ریزی پروژه‌های مورد نیاز را به‌موقع به اتمام برسانیم.
این امر برای ما یک چالش است و در سال آتی با ازدیاد مهاجرت، تورم و حقوق چالش جدی‌تر نیز می‌شود. اکنون بسیاری از نیروهای متخصص می‌خواهند شرکت خودشان را تأسیس کنند و تجربه شرکت‌داری داشته باشند. امیدواریم همگی موفق باشند، ولی بسیاری از آنها چون تجربه بازاریابی و کار آزاد ندارند، به مشکل می‌خورند و سرخورده برمی‌گردند.»
دشوار شدن افزایش گستره پذیرندگان
به عقیده مدیرعامل شرکت پرداخت الکترونیک سداد، در سال آینده رقابت بین پی‌اس‌پی‌ها شدیدتر می‌شود، زیرا بازار با محدودیت‌هایی مواجه خواهد بود؛ پس مجاب‌کردن پذیرنده به استفاده از خدمات شرکت‌ها دشوار خواهد بود: «در انتهای سال گذشته و ابتدای سال جاری ضمیمه‌شدن پرونده‌های مالیاتی به دستگاه‌های کارت‌خوان باعث مشکلاتی برای تمام شرکت‌های پی‌اس‌پی شد؛ به نحوی که در مجموع یک میلیون و 200 یا 300 هزار پرونده مالیاتی از طریق دستگاه‌های کارت‌خوان به وجود آمد.
این رقم در تاریخ کشورمان بی‌سابقه است. دولت هرگز به‌تنهایی قادر به چنین کاری نبود، ولی توان بخش خصوصی توانست آن همه پرونده را شکل دهد، در حالی که هیچ عایدی برای شرکت‌های پی‌اس‌پی نداشت و فقط آنها را بدنام ساخت. به ما حتی معافیت‌های بیمه‌ای یا مالیاتی هم بابت این تلاش‌هایمان ندادند، در صورتی که درخواست داده بودیم. در سال آینده افزایش گستره پذیرندگان همچنان دشوارتر خواهد بود و هزینه‌های سربار افزایش می‌یابد. شبکه گسترده بانک ملی می‌تواند کمک بزرگی به توسعه خدمات و توسعه زیرساخت‌های مرتبط با کارت‌های اعتباری و همچنین سرویس‌های دیجیتالی در قالب Close Loop کند.»
پیگیری دو کلان‌پروژه برای سال ۱۴۰۲
با توجه به صحبت‌های کاشی، پرداخت الکترونیک سداد برای سال 1402 دو کلان‌پروژه را به‌طور همزمان پیش خواهد برد؛ یکی پروژه «پذیرنده ملی» است که از بانک به تمام شعب و دفاتر استان‌ها ابلاغ شده است. این پروژه ارائه کارت‌خوان و دریافت تسهیلات از بانک را آسان‌تر می‌کند: «احتمالاً بخش عمده اجرای این طرح در سال آینده اتفاق خواهد افتاد، زیرا اکنون فقط سه ماه تا پایان سال داریم و از بهمن‌ماه باید آماده عملیات شب عید و افزایش تقاضا برای سرویس‌ها و خدمات باشیم. از آن به بعد، تلاش بیشتری برای پروژه «پذیرنده ملی» به خرج می‌دهیم. دومین پروژه، ورود به بعضی بخش‌های بازار است که سالیان سال به‌صورت انحصاری در دست یک بانک یا مجموعه خاص مانده است؛ حوزه‌هایی مثل کارت سوخت، درمان، دارو، بیمارستان و… از این جمله‌اند که برای خودشان یکسری Closed Loop دارند.»
در سال آینده شبکه‌های اعتباری و Closed Loop در کانون توجه سداد قرار خواهند گرفت؛ به نحوی که از صفر تا صد فرایند تأمین اعتبار، خرید و پذیرندگی در داخل بانک ملی بچرخد. به گفته کاشی، بانک ملی با بیش از 3500 شعبه می‌تواند مانع خروج نقدینگی از شبکه بانکی شود.
مدیرعامل پرداخت الکترونیک سداد سپس درباره اقدامات‌شان در بحث نوآوری نیز صحبت می‌کند. طبق صحبت‌های او، سداد سهام‌دار فینوداد است و یکسری پروژه‌های نوآورانه را نیز از طریق تیم‌ها و صاحبان ایده برای رفع نیازهایشان پیش می‌برند: «ما نیازهای خودمان را به فینوداد معرفی می‌کنیم تا تیم‌ها و شرکت‌ها و استارتاپ‌ها درصدد رفع آن بربیایند. گاهی با آنها تفاهم‌نامه می‌نویسیم، گاهی قرارداد و گاهی هم تضمین خرید محصول می‌دهیم، اما دنبال حرکت‌های نمایشی در حوزه نوآوری نیستیم؛ یکسری نیاز داریم که با منابع کنونی قادر به رفع آن نیستیم، پس دنبال رفع آنها در اکوسیستم نوآوری می‌رویم.»
کاشی معتقد است کسب‌وکاری که نوآوری در خدماتش نداشته باشد، توسط رقبا بلعیده می‌شود: «اکنون سهم بازار ما در حوزه پرداخت‌های اینترنتی و موبایلی بسیار کمتر از رقباست. بنابراین قصد داریم با ارائه خدمات بهتر، نوآوری و بانکداری باز این عرصه را تقویت کنیم.»
در مسیر بورس
از جمله اقدامات دیگر انجام‌گرفته طی مدت حضور کاشی در پرداخت الکترونیک سداد، فراهم‌آوردن مقدمات حضور این شرکت پرداختی در بورس است. کاشی در خصوص ورود پرداخت الکترونیک سداد به بورس می‌گوید: «با برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده، تأییدیه اولیه برای ورود سداد به بورس صادر شده و تلاش برای فراهم‌آمدن سایر الزامات و اقتضائات در حال انجام است.» به نظر می‌رسد با توجه به این توضیحات، باید منتظر ورود پرداخت الکترونیک سداد به بورس و بالا رفتن تعداد شرکت‌های پرداختی در بازار سرمایه باشیم.
توجه ویژه به ایوا
کاشی از تمرکز بیشتر روی محصول ایوا نیز صحبت می‌کند. در این مدت سداد تلاش کرده خدمات غیرحضوری و خدمات الکترونیکی خود را با همکاری معاونت فناوری بانک افزایش دهد و تمرکز روی ایوا بیشتر شود. کاشی در این‌باره می‌گوید: «اول تابستان سرویس توثیق سهام را رونمایی کردیم؛ سرویسی نوآورانه و جدید که افراد می‌توانند با کمک آن خرید اقساطی انجام دهند یا از آن برای تضمین در دادگاه‌ها استفاده کنند و در تلاشیم با همکاری شرکت سپرده‌گذاری مرکزی بورس بحث توثیق را هم گسترش دهیم.»
او می‌گوید خبرهای خوبی برای ایوا در راه است و ایوا ممکن است به‌عنوان بازوی فین‌تکی در اختیار فینوداد قرار بگیرد تا این مجموعه بتواند API آن را به استارتاپ‌ها و کسب‌وکار‌های دیگر ارائه بدهد: «احتمال تبدیل‌شدن ایوا به شرکتی جدید وجود دارد. ایوا ابزار پرداخت است و برای اینکه سرعت و چابکی ایوا حفظ شده و محصولی زنده باشد و با کاربر تعامل درستی داشته باشد، احتمالاً به استقلال نیاز خواهد داشت. وقتی ایوا در یک پی‌اس‌پی با این حجم از فعالیت، کار کند، مسلماً نمی‌تواند چابکی لازم را داشته باشد.»
کاشی معتقد است در مسیر حرکت از پرداخت الکترونیک به پرداخت دیجیتالی هستند و یکی از نشانه‌های این مهاجرت، برنامه‌هایی است که برای تنوع‌بخشی به کیف پول در ایوا در حال اجراست. کاشی توضیح می‌دهد: «ما در اپلیکیشن‌های متنوع بانک ملی، لبه‌های ارتباط با مشتری داریم که در خانواده سداد تقسیم می‌شوند. اصولاً خدمات و سرویس‌هایی که بیشتر با کاربر در لایه B و C مرتبط باشند، خدماتی از جنس پیام‌رسانی و خدمات مالی هستند که در «بله» متمرکز می‌شوند، اما در محصول اختصاصی ما، یعنی ایوا از چهار خدمت ساده تا خدمات و سرویس‌های پیچیده ارائه می‌شود. سرویس کیف پول ایوا از کیف پول‌های اولیه بود و در تلاشیم به کمک بانک مرکزی دایره فعالیت آن را گسترش دهیم. ایوا اپلیکیشن پرداخت ماست که داخل آن کیف پول هم داریم و قصد داریم کیف پول آن را توسعه داده و آن را در تعامل با سایر کیف پول‌ها قرار دهیم؛ از جمله اینکه امکان خدمات سرویس کیف به کیف و هم‌پذیرندگی با سایر کیف‌ها ایجاد کنیم.»
خدمات جزیره‌ای؛ مانع یکپارچگی خدمات مالی
مدیرعامل پرداخت الکترونیک سداد ارائه خدمات جزیره‌ای بانکی را مانع یکپارچگی خدمات مالی می‌داند و در این‌باره توضیح می‌دهد که اگرچه حرکت به سمت دیجیتالی‌شدن آغاز شده و تلاش برای یکپارچگی خدمات مالی صورت می‌گیرد، اما ارائه خدمات جزیره‌ای مانع از این کار شده و تنها برنامه‌ای که در این مسیر اجرایی شده، پنجره واحد خدمات الکترونیک دولت است که برخی از خدمات الکترونیک با مراجعه به آن قابل دریافت است.
کاشی بر این نکته تأکید می‌کند که زیرساخت و ابزار سخت‌افزاری و نرم‌افزاری برای یکپارچه‌سازی خدمات مالی و بانکی در کشور وجود دارد، اما تجمیع همه خدماتی که اکنون به روش‌های مختلف ارائه می‌شود، کار یک فرد، سازمان، بانک یا وزارتخانه نیست و نیازمند عزم حاکمیتی است. او با اشاره به راه‌اندازی دفتر تحول دیجیتال در برخی کشورها به‌منظور یکپارچه‌سازی خدمات‌دهی، یادآور شد که انجام این کار در ایران زمان‌بر بوده و متضمن این است که نگاه حکمرانی دیجیتال در جهت این یکپارچگی حاکم شود؛ چراکه همگان می‌دانند تحول دیجیتال تأثیر شگرفی بر سهولت کسب‌وکار دارد و تمام ذی‌نفعان با اتصال به فضای دیجیتال از آن بهره‌مند خواهند شد.
کاشی در این‌باره می‌گوید: «منظور از تحول دیجیتال در صنعت بانکداری و بیمه، حرکت به سمت دیجیتالی‌شدن است و بانکداری دیجیتالی نیز بخشی از کسب‌وکار دیجیتال است؛ به‌طوری که سازمان‌ها از ابزارها و فناوری‌های ارتباطی و الکترونیکی در کسب‌وکار خود استفاده کنند.»
تأثیر فراوان تلکوبانک‌ها
محمدحسین کاشی سپس به‌عنوان فردی که سابقه فعالیت در دو حوزه تلکام و پرداخت را دارد، درباره این دو صنعت صحبت می‌کند. به گفته او، نکته جالب توجه در دو صنعت تلکام و پرداخت این است که صنعت پرداخت و بانکداری روی زیرساخت تلکام سوار هستند. برای مثال اگر سیم‌کارت در دستگاه کارت‌خوان سیار نباشد، هرگز کار نمی‌کند: «همان کارت‌خوان‌های دایال‌آپ هم اگر شبکه E1 و MPLS نباشد، کار نمی‌کنند. به نظرم حکایت این دو بازار، حکایت مرغ و تخم‌مرغ نیست، بلکه بانک کلاً بر بستر تلکام می‌نشیند. اگر اپراتورها در تعامل با بانک‌ها و پی‌اس‌پی‌ها بتوانند به سمت تلکوبانک بروند، اتفاقات خوبی برای کشور می‌افتد؛ حداقل آن این است که نوآوری به معنای واقعی نمود می‌یابد. من احساس می‌کنم ایجاد تلکوبانک‌ها می‌تواند تأثیر فراوانی در شکل‌گیری پی‌اس‌پی‌های جدیدتر و چابک‌تر ایجاد کند.»
