چرا نوآوران در چین بر اساس نیازهای بازار عمل می‌کنند؟
کسب‌وکارها در چین به صورت فزاینده مشتریان، رقبا و کارمندان خط جلویی را منبعی برای نوآوری قرار می‌دهند و خلاف جهت سایر دنیا حرکت می‌کنند
عصر تراکنش ۶۴ / اگر نگاهی به ماشین‌های اصلاح الکتریکی شرکت فیلیپس در نیویورک، لندن یا توکیو بیندازید، می‌بینید که همه تا حدودی شبیه هم هستند، اما اگر به شانگهای یا شهرهای کوچک‌تر چین مانند یان‌تای بروید، محصولاتی کاملاً متفاوت خواهید دید. در کشور چین محصولات فیلیپس با نوآوری‌های محلی تولید می‌شوند و برای استفاده مشتریان چینی به‌صورت سفارشی ساخته شده‌اند.
عجیب نیست که شرکتی چندملیتی مایل به تطبیق‌دادن محصولاتش برای خدمت‌رسانی به بازاری بزرگ باشد. همان‌طور که یکی از مدیران اجرایی شرکت فیلیپس اشاره کرده، شهرهای کوچک چین بازار هدف بزرگ‌تری نسبت به بعضی کشورهای اروپایی هستند. چیزی که عجیب است، این است که شرکت فیلیپس احساس نمی‌کند باید برای هیچ کشور بزرگ دیگری چنین نوآوری‌های خاصی تولید کند و این کار را فقط برای چین انجام می‌دهد. رقابت در بازار چین چه فرقی با بازار باقی دنیا دارد که نیازمند رویکردی کاملاً متفاوت نسبت به رویکرد غالب دنیاست؟
طی سه سال گذشته، ما راجع به موضوع نوآوری سازمانی، دو نظرسنجی نمونه‌ای بزرگ انجام داده‌ایم. اولین نظرسنجی معطوف به فعالیت‌های نوآورانه در هشت کشور بود که بیشتر آنها بسیار توسعه‌یافته بودند. تمرکز دومین نظرسنجی منحصراً روی فعالیت‌های نوآورانه در چین متمرکز بود که توسط شرکت‌های محلی و خارجی فعال در آن کشور انجام می‌شد. نتیجه تحقیق به ما نشان داد که نوآوری در چین متفاوت است.
شرکت‌های سازمانی در تمام سایر کشورهای مورد مطالعه، رویکرد مشابهی به نوآوری داشتند، اما شرکت‌های مستقر در چین، چه محلی و چه خارجی، رویکردی متفاوت اتخاذ کرده بودند تا در بازاری فعالیت کنند که رشد سریعش باعث تولید تعداد نامتناسبی مشتری برای بسیاری از صنایع شده و زیرساخت‌های دیجیتالی پیشرفته از جمله پلتفرم‌های گسترده دیجیتالی راهی برای دسترسی به آن مشتریان فراهم کرده است.
مسیرهای واگرای شرکتی برای دستیابی به نوآوری
تحقیق ما نشان می‌دهد که شرکت‌های بزرگ بیرون از چین الگویی همگرا برای دستیابی به نوآوری دارند و در حال متمرکز کردن نوآوری درون سازمان‌شان هستند و اگر واحدهای تحقیق‌وتوسعه مرکزی نداشته باشند، در حال ساخت آنها هستند. این شرکت‌ها به‌طور فزاینده در حال ساخت آزمایشگاه‌های نوآوری هستند که به‌صورت متمرکز کنترل می‌شوند و در اکوسیستم‌های فناورانه حاصلخیزی مانند سیلیکون‌ولی قرار دارند. در عین حال رغبت شرکت‌ها برای جست‌وجوی نوآوری در میان واحدهای کسب‌وکاری داخل شرکت کاهش پیدا کرده و نوآوری‌های مهمِ کمتری، از این منبع به دست می‌آید.
شرکت‌ها خارج از سازمان‌شان به‌سرعت در حال گسترش سبد نوآوری‌شان برای دستیابی به تخصص، به‌ویژه برای فناوری‌های دیجیتال هستند. کسبوکارهای بیشتری به جمع‌سپاری روی آورده‌اند و در حال همکاری با دانشگاه‌ها، استارتاپ‌ها و کارشناسان شخص ثالث هستند. در عین حال، برخی منابع خارجی مانند مشتریان و تأمین‌کنندگان، اهمیت کمتری برای شرکت‌ها پیدا کرده‌اند.
روندی که در چین مشاهده کردیم، به‌وضوح متفاوت است و نشان‌دهنده جهت‌گیری به سمت تولید ایده‌هایی نزدیک‌تر به مشتریان است که باعث خلق نوآوری‌هایی بر اساس نیاز بازار می‌شود. دوبرابر احتمال بیشتری وجود دارد که شرکت‌های چینی نسبت به شرکت‌های دیگر جهان، مشتریان، رقبا یا کارمندان بخش اجرایی واحدهای تجاری را به‌عنوان منبع نوآوری انتخاب کنند.
همچنین 27 درصد بیشتر احتمال دارد که پرسنل واحدهای تجاری شرکت‌های چینی، به‌صورت تمام‌وقت خود را وقف نوآوری کنند (بر خلاف دیگر کارمندانی که در کنار کار اصلی‌شان به نوآوری هم می‌پردازند). این اتفاق محصور به تولید و کالاهای مصرفی نمی‌شود و در صنایع دیگر هم قابل مشاهده است.
تحقیق ما نشان می‌دهد که انتخاب این رویکرد به نوآوری هم در نوع خودش بازارمحور است. حتی در داخل کشور چین هم وقتی شرکت‌ها برای بازار داخلی محصول تولید می‌کنند، نوآوری‌های بازارمحور بیشتری به کار می‌گیرند تا زمانی که کالا را به قصد صادرات تولید کرده باشند. شرکت‌ها به‌طور متوسط در زمان تولید برای مصرف داخلی، 46 درصد بیشتر از منابع نوآوری مبتنی بر بازار استفاده می‌کنند تا زمانی که قصد صادر کردن محصولات‌شان را دارند. پس حتی در میان کسبوکارهای چینی هم، کسانی که قصد جذب مشتریان داخلی دارند، روی نوآوری‌های مبتنی بر بازار تمرکز می‌کنند.
چگونه شرکت‌های چینی به نیازهای بازار توجه نشان می‌دهند
در میان کارهایی که چینی‌ها برای نوآوری سازمانی از آن استفاده می‌کنند، سه مورد برجسته هستند؛ دخالت‌دادن مشتریان در نوآوری، اهرم‌سازی از نوآوری رقیبان و استفاده از دانش کارمندان واحدهای تجاری رودررو با بازار.
شماره ۱: دخالت‌دادن مشتریان در نوآوری
جمعیت مشتریان در چین چنان بالاست که رقابت سهمگینی برای برنده‌شدن این بازار در جریان است. شرکت‌های خارجی خواهان ورود به بازار چین هستند و شرکت‌های محلی می‌خواهند از قلمروشان دفاع کنند. تولید محصولات مصرفی خاص که در بازارهای گوشه‌ای مشتری دارند، راهی برای فرار کردن از گروه رقیبان است، اما خلق محصولات جدیدی که بازار گوشه‌ای خاصی را هدف بگیرد، آسان نیست.
این کار نیازمند شناخت مشتریان و نوآوری در کنار آنهاست. تحقیق ما نشان می‌دهد که در چین، پلتفرم‌های دیجیتال گسترده، کلید روش ارتباطی شرکت‌ها با مشتریان‌شان هستند. پلتفرم «هایِر» که چندبعدی و در چین مستقر است، از پلتفرم Haier Open Partnership Ecosystem استفاده می‌کند تا از جامعه آنلاینی با هزاران کارشناس خارجی و صدها هزار مشتری برای به وجود آوردن ایده‌های جدید استفاده کند.
شیائومی، شرکت سازنده تلفن‌های هوشمند، رویکردی متمرکز بر مشتری اتخاذ کرده تا سرعت رشدش را افزایش دهد. شیائومی گستره محصولاتش را به بیش از یکصد محصول مصرفی الکترونیک هوشمند رسانده که از پلوپز هوشمند تا تصفیه‌کننده هوا و محصولات جانبی مربوط به سلامت را شامل می‌شود.
توسعه محصولات شیائومی روی رساندن هرچه سریع‌تر نمونه محصولات به بازار متمرکز است و مصرف‌کنندگان را به‌صورت فعالانه در ارتقای فناوری و طراحی محصولاتش دخالت می‌دهد. کاربران در شرکت شیائومی به نام «طرفدار» شناخته می‌شوند و می‌توانند پیشنهاد‌ها و سؤال‌های خود را از طریق پلتفرم‌های آنلاین مختلف به شرکت برسانند و الگوریتمی این ورودی‌ها را به کارمندان مربوطه در شیائومی ارسال می‌کند. نتیجه این کار محصولاتی می‌شوند که با همکاری جامعه مصرف‌کنندگان ساخته شده‌اند و هماهنگی بهتری با نیازهای بازار دارند.
شماره ۲: اهرم‌سازی از نوآوری رقیبان
با رشد سریع بازارهای گوشه‌ای که جمعیت‌شان با جمعیت بعضی کشورها برابری می‌کند، رقابت در اقتصاد چین بسیار قدرتمند است (شاخص هرفیندال هیرشمن یکی از معیارهای رایج سنجش رقابت در بازار است و چین را بیشتر از سایر بازارهای نوظهور شبیه کشورهای توسعه‌یافته می‌داند). این موضوع بسیار مورد بحث قرار گرفته که چنین رقابتی به تولید محصولات کپی‌شده منجر می‌شود؛ نوآوری‌های شرکتی توسط سایرین مهندسی معکوس می‌شود و از نو ساخته می‌شود، اما این فقط یکی از راه‌های نوآوری مشاغل چینی با استفاده از رقباست.
بهبود قابلیت‌های فناورانه شرکت‌های چینی، فرصت‌های بیشتر و بیشتری برای همکاری مستقیم در روند‌های نوآورانه برایشان فراهم می‌کند. Dailmer مثالی در این زمینه است. چین با فاصله زیاد، سریع‌ترین بازار روبه‌رشد خودروهای برندِ آلمانیِ مشهور Dailmer است و تقاضای زیادی برای خودروهای برقی نوآورانه نسل بعد (EVها) در این بازار وجود دارد.
در سال 2019، حدود 1.2 میلیون خودروی الکتریکی در چین فروخته شد. این تعداد دوبرابر بیشتر از فروش اروپا و چهار برابر بیشتر از فروش ایالات متحده بود. Dailmer متوجه این تفاوت شد و در ژانویه 2020 با خودروسازی چینی جیلی اقدام به سرمایهگذاری مشترک جهانی کرد. هدف این همکاری تولید وسیله نقلیه‌ای تمام‌الکتریکی تا سال 2022 بود که قسمتی از برنامه احیای برند خودرو اسمارت هم بود.
شماره ۳: استفاده از دانش کارمندان واحدهای تجاری رودررو با مشتریان
بسیاری از کشورهای خارج از چین به صورتی فزاینده به مدیریت داخلیِ تحقیق‌وتوسعه و آزمایشگاه‌های نوآوری روی می‌آورند. انجام این دو مورد باعث خلق نوآوری‌های مهمی شده است. تحقیق ما نشان می‌دهد که در همین بین، اهمیتی که شرکت‌ها به ایده‌های آن دسته از نوآورانی می‌دهند که کارشان شرکت را به مشتریان نزدیک می‌کند، کمتر شده است. چنین اتفاقی در چین نیفتاده و برعکس، استفاده از نوآوران داخلی که به‌صورت رودررو با بازار درگیر هستند، به‌سرعت در حال رشد است. تولید بعضی از مهم‌ترین محصولات جدیدِ برخی شرکت‌ها به واسطه انجام چنین کاری صورت گرفته است.
برای مثال شرکت هایِر ایده تولید بسیاری از محصولاتش را از تکنیسین‌های تعمیر و نمایندگان فروش به دست آورده است. آنها در موقعیتی هستند که مستقیماً شاهد کاربرد واقعی محصولات، یا استفاده دلخواه مشتریان از محصولات هستند. شرکت هایر ویژگی‌های ماشین ظرف‌شویی سری کریستالش را به‌دلیل بازخورد مشتریان تغییر داد. همچنین یخچال‌هایی با میزهای تاشو داخلی طراحی کرد تا دانشجویانی را هدف بگیرد که در خوابگاه‌های کوچک‌شان، از یخچال‌ها به جای میز هم استفاده می‌کردند.
مفاهیمی برای نوآوران جهانی
بسیاری از کسبوکارهای خارجی فعال در چین رویکرد این کشور به نوآوری را اتخاذ کرده‌اند. داده‌های تحقیق ما نشان می‌دهند که این کسب‌وکارها از این نظر بیشتر از شرکت‌های کشور خودشان، به شرکت‌های چینی شباهت دارند.
تاریخ نشان می‌دهد شرکت فیلیپس برای نوآوری به بینشی متکی بود که آمریکا، آلمان و لهستان نسبت به بازار داشتند، اما وقتی شرکت فیلیپس خودش را به بازار چین متعهد کرد، تصمیم گرفت در نوآوری فقط برای بازار چین سرمایهگذاری کند. فیلیپس برای کسب‌وکار حرفه‌ای بهداشتش، استراتژی چهاربعدی تعریف کرد؛ طراحی برای چین، تصمیم‌گیری در چین، ارائه با سرعت چین و دیجیتالی‌کردن تجارت چین. از سال 2016 به بعد، فیلیپس از فروش تجهیزات به سمت فروش راهکارهای کلی به مشتریان حرکت کرد و هدفش را رسیدن به همکاری نزدیک‌تر با مشتریان محلی در نظر گرفت.
از سال 2018، فیلیپس شراکت‌های متعددی برای توسعه محصولات محلی صورت داده است. برای مثال با «دیجیتال هلث چاینا» و «پینگ‌آن گود داکتر» شریک شده تا بتواند بینش بیشتری به ترجیحات مشتریان محلی پیدا کند. گفتنی است پلتفرم مراقبت‌های بهداشتی «شاین‌فِلای» که مخصوص چین است و به‌تازگی راه‌اندازی شده، یکی از نتایج این نوآوری‌هاست.
این پلتفرم شامل ماژول‌های ارزان‌تر تصویربرداری، رادیولوژی و PACS (بایگانی تصاویر و سیستم ارتباطی) است. فیلیپس هم شروع به سرمایهگذاری فعالانه و مشارکت با رقبای پیشرو محلی مانند SinoUnited Health و Shenzhen Goldway کرده تا با نوآوری به راهکارهای جدید تصویربرداری پزشکی و نظارت بر بیماران برسد. چین اکنون یکی از چهار مرکز بزرگ نوآوری فیلیپس است. این شرکت همچنین در حال حاضر محصولاتی توسعه می‌دهد که فقط برای مصرف‌کنندگان شهرهای درجه دو و سه چینی ساخته شده‌اند. هدف فیلیپس از این کار استفاده از نوآوری‌هایش برای رشد دادن بازارهای جدید در آسیای جنوب شرقی است.
تجربه شرکت «هانی‌وِل» هم به همین اندازه گویاست. از سال 2013، چین به بزرگ‌ترین بازار برند هانی‌ول و حتی بزرگ‌تر از بازار آمریکا تبدیل شده است. دید بلندمدت این شرکت و سرمایهگذاری سنگینش در نوآوری برای بازاری مخصوص، نقش مهمی در این مسئله داشته است. شرکت هانی‌ول در دو دهه گذشته در حال خلق تحقیق‌وتوسعه قدرتمندی بود و از سال 2003 آزمایشگاه بزرگی در شانگهای و در پنج سال گذشته آزمایشگاه‌های بسیاری در ووهان، نانجینگ و ژیژیان تأسیس کرده است.
هانی‌ول با این اقدامات روند نوآورانه جدیدی برای بازارش در کشور چین در پیش گرفته است. هدف از این اقدامات ایجاد سازمان نوآوری سرتاسری و کاربردی‌کردن نوآوری‌ها برای مشتریان بود. برای مثال هانی‌ول اجازه می‌داد کل اعضای تیم نوآوری با مشتریان ارتباط برقرار کرده و با هم صحبت کنند. همچنین، انعطاف‌پذیری بیشتری برای استفاده از استانداردهای چینی به جای استانداردهای بین‌المللی نشان داد و محصولاتی مانند واحدهای تصفیه آب را بر اساس استانداردهای کشور چین تولید کرد.
علاوه بر این، هانی‌ول متوجه شد که تیم فروش باید بیشتر تیم ارتباط با مشتری باشد تا تیم فروش و دائماً به‌دنبال نیازهای متغیر مشتری برای ارتقای محصولات باشد. معمار استراتژی چینی این شرکت، «شِین تِجراتی» نام دارد و دو دهه را صرف ایجاد تحولات در شرکت هانی‌ول کرده است. او می‌گوید: «این چینی‌بودن کم‌کم به وجود ما نفوذ کرد.»
همان‌طور که این مثال‌ها نشان می‌دهند، تأسیس مراکز نوآوری محلی یا مراکز بزرگ نوآوری در چین دیگر برای شرکت‌های خارجی بی‌سابقه نیست. تحقیق ما نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که در چین دست به نوآوری می‌زنند، باید از کارمندان عملیاتی و اختصاصی واحدهای تجاری‌شان استفاده کنند، حتی اگر این کار در کشور خودشان معمول نیست.
شرکت‌های خارجی باید از چشم‌انداز غنی پلتفرم‌های دیجیتال چین بهره ببرند که از پیشرفته‌ترین پلتفرم‌های دنیا هستند. شرکت Bissell که در آمریکا تأسیس شده و یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان کفپوش دنیاست، تازه‌واردی به بازار چین است و توانست در دوران همه‌‌گیری کووید 19 سرپا بماند. دلیل تاب‌آوری این شرکت استفاده از پلتفرم پخش زنده Taobao برای در ارتباط ماندن با مشتریان و برطرف‌کردن خواسته‌ها و نیازهایشان بود. شرکت‌ها با استفاده از مرکز نوآوری علی‌بابا به نام تی‌مال، می‌توانند به‌صورت آنی به داده‌های مشتریان دسترسی پیدا کرده و به نوآوری سرعت ببخشند.
تحقیق ما به‌صورت واضح نشان می‌دهد که بیشتر کشورهای جهان در حال روی‌آوردن به استفاده از دستورالعمل یکسانی برای نوآوری هستند. مدیریت نوآوری با استفاده از این دستورالعمل آسان‌تر است؛ چراکه قابلیت استاندارد کردن فرایندها و تکرار مدل‌های نوآوری در مناطق جغرافیایی دیگر را دارد، اما چین یک استثناست. هیچ بازار دیگری شبیه بازار چین نیست و در نتیجه نوآوری مورد نیاز این بازار هم متفاوت است. در نتیجه شرکت‌های جهانی که دنبال مزایای حضور در بازار چین هستند، باید بپذیرند که نیاز به مدلی دوگانه دارند؛ مدلی برای چین و مدلی برای سایر نقاط جهان.
سه باور اشتباه در مورد نوآوری چینی
تحقیق ما بعضی از نظرات رایج در مورد پیروی نوآوری از بازار در چین را زیر سؤال می‌برد:
۱. چون فرهنگ شرکتی چین مشتری‌محور است
درست است که تفاوت‌هایی بین فرهنگ سازمانی چین و سایر نقاط جهان وجود دارد، اما این تفاوت‌ها نمی‌توانند الگوی نوآوری بازارمحور را که در داده‌ها می‌بینیم، توضیح دهند. وقتی شرکتی خارجی به چین وارد می‌شود، روش چینی نوآوری را دنبال می‌کند. اگر فقط فرهنگ باعث به وجود آمدن این رفتار نوآورانه می‌شد، انتظار داشتیم شرکت‌های خارجی بیشتر شبیه شرکت‌های کشور خودشان عمل کنند.
۲. چون نوآوری چینی بیشتر تدریجی است تا تحول‌آفرین
نه داده‌ها و نه تحقیقات موجود در این زمینه، این فرضیه قدیمی را تأیید نمی‌کنند که نوآوری چینی تدریجی است. برای مثال شرکت BOE Technology سازنده پنل‌های OLED، در ابتدا برای توسعه فناوری نمایشگر، با شرکت‌های ژاپنی، تایوانی و کره‌ای کار می‌کرد. سپس اقدام به ساخت خطوط تولید TFT LCD خودش کرد و بعد از آن قابلیت‌های تحقیق‌وتوسعه‌ای ساخت که شرکت را به یکی از 10 متقاضی برتر ثبت اختراع بین‌المللی از سال 2015 تا 2019 تبدیل کرد.
داده‌های ما تکثرگرایی نوآوری چینی از منظر سرمایهگذاری، مهارت‌های نوآوری و نتایج را هم رد می‌کند. شرکت‌های چینی هم مانند سایر شرکت‌های دنیا یک‌چهارم بودجه نوآوری‌شان را در پروژه‌هایی با اهداف تحول‌آفرین سرمایهگذاری می‌کنند (کاملاً خلاف جهت پروژه‌هایی با اهداف تدریجی). علاوه بر این، 17 درصد از کسبوکارهای چینی می‌گویند توانایی‌های مبتکران‌شان قدرت رهبری بازار را دارد، در حالی که تنها 8 درصد از شرکت‌های باقی جهان چنین احساسی در مورد مبتکران شرکت‌شان دارند. از همه مهم‌تر، شرکت‌های چینی گزارش داده‌اند که سهم مشابهی از پروژه‌های نوآوری‌شان مزیت رقابتی پایدار به همراه دارد.
۳. چون سازوکار سخت‌گیرانه مالکیت معنوی، نوآوری مبتنی بر فناوری را به نفع نوآوری مبتنی بر بازار ضعیف کرده است
تحقیق ما نشان داد نحوه نگرش شرکت‌های داخلی و خارجی فعال در چین به حمایت از مالکیت معنوی این کشور، به‌طور کلی مشابه دیدگاهی است که سایر شرکت‌های جهان درباره حمایت معنوی دارند. برای اطمینان، نظرسنجی ما فقط شرکت‌هایی را پوشش داد که در چین اقامت داشتند. البته امکان وجود شرکت‌های ناموفقی که از بازار خارج شده باشند هم زیاد است.
شاید مسئله مهم‌تر این باشد که بر اساس داده‌های ما، منبع‌یابی شرکت‌های چینی از نوآوری‌های مبتنی بر فناوری کمتر نیست، بلکه شرکت‌های چینی تنها از نوآوری‌های رهبری‌کننده بیشتری استفاده می‌کنند. همان‌طور که نمودار «منابع نوآوری چین در مقابل باقی جهان» نشان می‌دهد، منابع نوآوری که بیشتر با نوآوری مبتنی بر فناوری مرتبط هستند (مانند تحقیق‌وتوسعه مرکزی، دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های نوآوری و استارتاپ‌ها) نزدیک به خط مورب هستند. یعنی شرکت‌های چینی تقریباً به اندازه سایر شرکت‌های دنیا از آنها استفاده می‌کنند.
