دور و نزدیک فناوری و بهره‌وری در سال ۱۴۰۲
جهان از دریچه نگاه عصر تراکنش در سالی که گذشت
عصر تراکنش ۷۹ و ۸۰؛ راضیه مینایی / فرانسیس بیکن در سال ۱۶۲۰ در کتاب «نو ارغنون» می‌گوید انسان در جریان هبوطش قدرتش را بر خلقت از دست داد و جبران این خسارت تنها با علم و فن امکان‌پذیر است. این فیلسوف انگلیسی بر این باور بود که دانش علمی، انسان را به جایگاهی همچون سیطره بر طبیعت می‌رساند. تا قرن‌ها نوشته‌های بیکن را چیزی جز رؤیاپردازی نمی‌دانستند. هرچند در سال ۱۹۶۰، پیش‌بینی او دیگر خیال‌پردازانه به نظر نمی‌رسید. از زمان انتشار اولین نسخه مجله تایم در سال ۱۹۲۷، تقریباً همیشه یک نفر، آن هم اغلب یک رهبر سیاسی یا چهره جهانی یا یکی از مدیران صنعتی آمریکا، به‌عنوان مرد سال برگزیده می‌شد، ولی در ۱۹۶۰، این مجله به جای یک نفر، مجموعه‌ای از افراد را شایسته این عنوان دانست. این مجله پانزده نفر از دانشمندان آمریکایی را به دلیل دستاوردهای چشمگیرشان در طیفی از حوزه‌ها انتخاب کرد. به گزارش تایم، بالاخره نوبت به پیروزی علم و فناوری رسیده بود. در سال ۱۹۶۰، مجله تایم از آن‌رو دانشمندان را «مردان سال» خواند که پیشرفت‌های بی‌سابقه دانش، از طریق کاربردهای عملی جدید، همه‌چیز را درباره هستی انسان تغییر داده بود و ظرفیت‌های بالقوه برای پیشرفت بیشتر نامحدود به نظر می‌آمد.
دبیران تایم درباره این اتفاق نوشتند: «جهان ۳۴۰ سال پس از «نو ارغنون»، بسیار بیشتر از ۵.۰۰۰ سال پیش از آن، تغییرات علمی به خود دیده است.» دقیقاً هر سالی که می‌گذرد سرعت تغییرات علمی و ظهور فناوری‌های نو بیشتر می‌شود. سال گذشته نیز برای صنعت فناوری پرماجرا و پرهیاهو بود و اتفاقات تلخ‌وشیرین زیادی در این صنعت رخ داد. عصر تراکنش نیز همچون سال‌های گذشته، در هر شماره صفحاتی را به فناوری در جهان اختصاص داد و مهم‌ترین رویدادهای این صنعت را در جای‌جای جهان موشکافانه بررسی کرد. در آخرین شماره سال نیز مروری داشتیم بر هر آنچه در این یک سال در صنعت فناوری پیش آمد و اتفاقات این یک سال را به‌طور خلاصه بررسی کردیم.
1. سقوط بانک سیلیکون‌ولی
دهم مارس بود که خبر سقوط آزاد بانک سیلیکون‌ولی لرزه‌ای بر پیکر بانک‌های آمریکایی انداخت. بانکی که سال ۱۹۸۳ راه‌اندازی شد تا به نیازهای صنایع فناوری پاسخ دهد و یکی از قدرتمندترین موتورهای اقتصادی جهان بود، در اوایل مارس ۲۰۲۳ متحمل زیان بزرگی در برخی از سرمایه‌گذاری‌های شرکت مادرش، یعنی SVB Financial Group شد. در پی پیچیدن این خبر، سپرده‌گذاران به بانک سیلیکون‌ولی هجوم بردند و خواستند که ۴۲ میلیارد دلار پول را یک‌روزه از بانک بیرون بکشند. پوشش بیمه‌ای هم از بسیاری از کسب‌وکارها دردی دوا نکرد، زیرا برخی مدیران بیش از چهل میلیارد دلار در این بانک سپرده داشتند. پول بسیاری از وی‌سی‌ها هم قفل شده بود و خلاصه سپرده‌گذاران بانک سیلیکون‌ولی، جهنم واقعی را به چشم خود دیدند.
این بانک بین فعالان سیلیکون‌ولی بسیار محبوب بود و تقریباً تمام آنها پولشان را در بانک سیلیکون‌ولی نگه می‌داشتند، زیرا به مشتریانش خدمات ویژه‌ای ارائه می‌داد و پذیرای همه کسب‌وکارها حتی استارتاپ‌های بدون درآمد بود، اما پول زیاد این بانک دامن‌گیرش شد. بانک سیلیکون‌ولی با سپرده‌های فراوانش اوراق قرضه خریده بود؛ اوراقی که سررسیدهای طولانی و بازده‌های کمی داشتند. این ترکیب وقتی خطرناک شد که فدرال‌رزرو نرخ بهره به را به‌شدت و به‌طور ناگهانی افزایش داد.
فروپاشی ناگهانی بانک سیلیکون‌ولی جرقه‌ای بود که ریسک‌های سیستم بانکداری را عیان کرد. قوانین سرمایه آمریکا بیشتر بانک‌ها را به کاهش قیمت اوراق قرضه‌ای که قصد دارند تا زمان سررسید نگهداری کنند، ملزم نمی‌کند. فقط بانک‌های بسیار بزرگ باید ارزش همه اوراق قرضه‌ای را تعدیل کنند که برای معامله در دسترس دارند، اما همان‌طور که بانک سیلیکون‌ولی تجربه کرد، اگر وضعیت بانکی متزلزل شود و به‌اجبار اوراق قرضه بفروشد، زیان‌های شناسایی‌نشده واقعی می‌شوند. این اتفاق زنگ خطری بود تا رگولاتورهای سرتاسر دنیا نظامی ایجاد کنند که ریسک‌های ناشی از افزایش نرخ‌های بهره را شناسایی کند.
2. استارتاپ‌های فین‌تکی؛ در انتظار پول و مشتری
به کما رفتن سهام بازار عرضه‌های اولیه سهام و سقوط ۶۰درصدی سهام فین‌تک نسبت به روزهای اوجش و توقف تأمین مالی، ما را بر آن داشت تا در هفتادمین شماره عصر تراکنش به بررسی استارتاپ‌های فین‌تکی که در انتظار مشتری و پول نشسته‌اند، بپردازیم. شرکت‌های فین‌تکی طی سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۱ توانستند در ۲۸ عرضه اولیه سهام، بالغ بر ۱۰ میلیارد دلار سرمایه جذب کنند. افزون بر این، در سال ۲۰۲۰ شرکت‌های فین‌تکی توانستند بیش از ۱۴۰ میلیارد دلار در ۵.۴۷۴ دور تأمین مالی جذب بودجه داشته باشند، اما در سه‌ماهه چهارم سال ۲۰۲۲ بودجه فین‌تک‌ها به حدود یازده میلیارد دلار کاهش یافت که پایین‌ترین حد از سال ۲۰۱۸ است.
همچنین یک نظرسنجی انجام‌شده از ۴۵۰ استارتاپ که در مراحل اولیه خود بودند نشان می‌دهد که موجودی پول ۸۱درصد این استارتاپ‌ها کمتر از یک سال دوام داشته است. فوربس نیز در همین راستا پژوهشی انجام داده و آن‌دسته از استارتاپ‌های فین‌تکی را بررسی کرده که فاقد مدل کسب‌وکار درست‌اند و صرفاً به دلیل عدم رسیدن به سودآوری بی‌پول مانده‌اند. به نظر می‌رسد که این فین‌تک‌ها به دلیل مشکلات مالی در آینده‌ای نه‌چندان دور به فروش می‌رسند یا از بین می‌روند. همچنین برخی معتقدند در پشت درهای بسته، مذاکرات زیادی برای ادغام و اکتساب در جریان است.
اما شاید هیچ دسته‌ای از فین‌تک‌ها را نتوان به اندازه نئوبانک‌ها دردسرساز دانست. مانع بزرگ پیش روی نئوبانک‌ها این است که درواقع بانک نیستند. از آنجا که این پلتفرم‌ها فاقد اساسنامه بانکی‌اند، اگر بخواهند به مشتریان وام اعطا کنند باید به بانک‌های دیگر کارمزد بپردازند یا برای تأمین وام‌های خود سرمایه پیدا کنند که همین امر هم گران تمام می‌شود. درواقع نئوبانک‌ها، مدل تجاری معیوبی دارند و با کمبود مشتری دست‌وپنجه نرم می‌کنند.
به‌طور کلی بسیاری از ارائه‌دهندگان بانکداری به‌عنوان خدمات به بن‌بست رسیده‌اند. تعدد ارائه‌دهندگان بانکداری، مضیقه مالی و پایبندی به چهارچوب‌های رگولاتوری از مشکلاتی است که این دست شرکت‌ها با آن درگیرند. بسیاری از مشکلات، نه فقط این ارائه‌دهندگان که سایر اعضای اکوسیستم فین‌تک را نیز تحت‌تأثیر قرار می‌دهند.
3. تحول سیستم‌های پرداخت
موج جدید دیجیتالی شدن در حال تغییر دادن سیستم‌های پرداخت دنیا است. به همین دلیل در شماره هفتادویکم عصر تراکنش از ابعاد مختلف به تغییر و تحولات سیستم‌های پرداخت جهانی پرداختیم. مهم‌ترین بعد این تغییر بزرگ، نبرد بر سر سیستم‌های پرداخت در سراسر دنیا است. درواقع سیستم‌های مختلفی در سراسر جهان در حوزه پرداخت در حال ظهورند. تمام این سیستم‌ها پیامدهای بزرگی برای روابط بین پول و دولت‌ها دارند. برخی دولت‌ها ممکن است از دیجیتال فایننس برای کنترل مردمشان استفاده کنند. برخی نیز از دیجیتال فایننس برای کاهش وابستگی به غرب بهره می‌برند. برخی نیز گسترش پلتفرم‌های پرداخت دیجیتال را به معنای از دست رفتن نفوذ مالی‌شان می‌دانند. به هر حال پلتفرم‌های پرداخت دیجیتال مدرن به‌وضوح نظم قدیمی را به چالش می‌کشند.
یکی از تغییراتی که در سیستم‌های پرداخت به وجود آمده، ظهور رابط پرداخت یکپارچه (UPI) است. UPI پلتفرمی است که امکان انتقال رایگان و سریع حساب‌به‌حساب را با استفاده از برنامه‌های فناوری فراهم می‌کند. PI در حال جلب توجه سراسر جهان به خود است و هند از کشورهای پیشتاز در رقابت استفاده از این سیستم پرداخت است. در سال ۲۰۲۲ بیش از یک تریلیون دلار تراکنش از طریق پلتفرم ادهارو (پلتفرم UPI هند) انجام شد که معادل یک‌سوم تولید ناخالص داخلی این کشور است. UPI نه‌تنها مشوق رقابت بین فین‌تک‌ها و بانک‌ها در این کشور است، بلکه هزینه صفر آن رشد اقتصادی را نیز تقویت می‌کند. درست است که UPI یک سیستم پرداخت کامل نیست و مشکلاتی دارد، اما بهبود واضحی در پول نقد است. هند با این سیستم توانسته مدل پرداخت جایگزینی ایجاد کند و امیدوار است که UPI به‌طور گسترده در خارج از هند پذیرفته شود و رقابت جدیدی برای غول‌های بانک/کارت ایجاد کند.
تغییر دیگر، انعطاف بانک‌ها و شبکه‌های کارتی در مقابله با این تحول دیجیتالی است. بانک‌ها و شبکه‌های کارت، به‌ویژه در آمریکا انعطاف‌پذیرند. سرعت پذیرش فناوری در بانک‌های فعلی بالا رفته و کارت‌ها توانسته‌اند از طریق پاداش‌های جذاب مشتریان خود را حفظ کنند. هزینه این پاداش‌ها از طریق کارمزد تأمین می‌شود که عمدتاً محل بحث و درگیری است. درواقع همه از کارمزد شاکی‌اند، با این حال باز هم خرده‌فروشان از پذیرفتن کارت منصرف نمی‌شوند.
مسئله بعدی رمزارزها هستند و نقشی که می‌توانند و شاید هم نمی‌توانند در سیستم پرداخت ایفا کنند. در ابتدای ظهور این دارایی‌های دیجیتال به نظر می‌آمد که کل سیستم مالی زیر تیغ تهدید آنها قرار گرفته است، اما بعد از مدتی با افت اعتماد عمومی به رمزارزها، تب‌وتاب آنها تاحدودی فروکش کرد. هرچند هنوز هم در برخی شهرها و کشورهای دنیا شورواشتیاق برای این سکه‌ها زیاد است، اما به اعتقاد بسیاری از متخصصان و فعالان این حوزه، کریپتو سیستم مالی جهانی را بازسازی نخواهد کرد، زیرا ثابت کرده که نه کارآمد است و نه از مقررات مصون است. درعوض بانک‌های مرکزی شاید بتوانند نامزد بهتری برای تحول دیجیتال باشند.
درواقع بانک‌های مرکزی با عرضه ارزهای دیجیتال به دنبال جست‌وجوی راه‌هایی برای از دست ندادن کنترل بر سیستم‌های مالی‌شان هستند. در حال حاضر ۱۱۴ کشوری که بیش از ۹۵درصد تولید ناخالص داخلی جهان را تشکیل می‌دهند اکنون CBDCها را راه‌اندازی کرده‌اند یا در حال بررسی آنها هستند، اما این روند به‌قدری کند پیش می‌رود که فقط حدود ۱۰ کشور به‌طور کامل CBDCشان را عرضه کرده‌اند.
4. هوش مصنوعی
بخش «جهان» شماره‌های ۷۲ تا ۷۵ عصر تراکنش به «هوش مصنوعی» اختصاص یافت و به این موضوع از دریچه‌های مختلف نگاه انداخت. در این چهار شماره به ترس و هیجان در این حوزه، دستیابی به تحول دیجیتال و ارزش‌آفرینی به کمک هوش مصنوعی، مسئله داده‌ها، تجاری‌سازی و ادغام هوش مصنوعی در کسب‌وکارها پرداختیم.
۴.۱. خیز و گریزها در حوزه هوش مصنوعی
همان‌طور که می‌دانیم هیجان‌ها پیرامون هوش مصنوعی بسیار زیاد است و پیشتازی در این حوزه رؤیای بسیاری از دولت‌ها است. بریتانیا نیز از پیشتازترین کشورها در استفاده از پتانسیل‌های هوش مصنوعی است و رؤیای تبدیل شدن به ابرقدرتی این حوزه را در سر می‌پروراند. نخست‌وزیر این کشور، ریشی سوناک، معتقد است این فناوری می‌تواند محرک رشد اقتصادی شود و خدمات عمومی را بهبود بخشد. دولت بریتانیا بودجه‌های هنگفتی به هوش مصنوعی اختصاص داده و اهمیت فراوانی برای کسب‌وکارهای این حوزه قائل است. همچنین در سال ۲۰۲۳، شهر لندن میزبان اولین نشست بین‌المللی هوش مصنوعی بود. ریشی سوناک مسیری را در پیش گرفته که مبنی بر قرار گرفتن بریتانیا در جایگاه ابرقدرت هوش مصنوعی است. او در این راستا برای حفظ بهتر استعدادها با رگولیشن مناسب گام برمی‌دارد و سعی دارد شغل‌های این حوزه را درون کشور ایجاد شوند. البته سوناک برای جذاب‌تر کردن بریتانیا راه درازی در پیش دارد.
اما همان‌قدر که این فناوری خواهان و طرف‌دار دارد و دولت‌ها را درگیر یک مسابقه هیجان‌انگیز برای دستیابی به خود کرده، ترس فراوانی هم در دل دولت‌ها و مردم انداخته است. بسیاری از متخصصان این حوزه معتقدند که باید نگران از دست رفتن کنترل بر این فناوری باشیم. حتی بسیاری از بزرگان صنعت فناوری خواستار توفق شش‌ماهه پیشرفت‌های مدل‌های هوش مصنوعی شده‌اند. درکل این فناوری در کنار فرصت‌های هیجان‌انگیزی که ایجاد کرده، خطرهای چالش‌برانگیزی هم به وجود آورده است. ایجاد تعادل بین این فرصت‌ها و چالش‌ها مستلزم اتخاذ یک رویکرد دقیق و به‌روز است که بتواند با تنظیم و کنترل فناوری، پتانسیل‌های آن را برای خلق فرصت‌های بیشتر آزاد کند.
۴.۲. فناوری ارزش‌آفرین
واقعیت این است که دستیابی به تحول دیجیتال و ارزش‌آفرینی از آن به کمک هوش مصنوعی، یک پروژه ویژه نیست که سازمان‌ها بتوانند به‌راحتی بخشی از نیرو، انرژی و زیرساخت‌های خود را به آن اختصاص دهند. دستیابی به این هدف زمانی امکان‌پذیر است که کل سازمان قادر به ارائه نوآوری دیجیتال باشد و برای تحقق این امر نیز داشتن مجموعه کاملی از قابلیت‌ها الزامی است. چنانچه فقط ۲۵درصد شرکت‌های بزرگی که برنامه‌های تحول دیجیتال و هوش مصنوعی را در دست اجرا دارند، توانسته‌اند به صرفه‌جویی در هزینه‌های مدنظرشان دست یابند. این اعداد و ارقام نشان می‌دهند تا زمانی که رهبران کسب‌وکارها درباره ارزش‌آفرینی تحولات دیجیتال و هوش مصنوعی متقاعد نشده باشند و درباره نحوه دستیابی به این تحولات دیجیتال و ارزش‌آفرینی از طریق آن به اطمینان نرسند، بعید است تن به تغییرات سخت و طاقت‌فرسا و زمان‌بر دهند، اما واقعیت این است که برای رسیدن به ارزش‌آفرینی تن دادن به این مسائل ضروری است.
در شماره هفتادوسوم عصر تراکنش به معرفی و بررسی معیار فینالتا پرداختیم که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا ببینند تحولات دیجیتال و فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی کجا و چگونه قادر به ارزش‌آفرینی هستند. مک‌کنزی با استفاده از این معیار و بررسی عملکرد هشتاد بانک جهانی نتیجه گرفت که رهبران دیجیتال، ارزش‌آفرینی به‌مراتب بیشتری نسبت به دیگران داشته‌اند؛ ارزشی که با خلق فرایندها و تحولاتی حاصل شده که اغلب کپی کردنشان دشوار است. درست است که این پژوهش و نتایج آن صرفاً بر صنعت بانکداری متمرکز بوده، اما می‌توان نتایج و دستاوردهای آن را به هر صنعت دیگری تعمیم داد.
برای مثال، قابلیت‌هایی که در این تحقیق برای پیشی گرفتن از رقبا ارائه می‌شود در هر صنعتی کاربردی هستند. ایجاد نقشه راه‌های تحول جاه‌طلبانه و متمرکز، ساختن ویترینی از استعدادهای دیجیتال با کیفیت با تغییر سبک مدیریت برخی از قابلیت‌های مذکور هستند. این قابلیت‌ها به تمام صنایع نشان می‌دهد که برای موفقیت، چیزی که تمایز و ارزش‌آفرینی ایجاد می‌کند، فناوری نیست، بلکه قابلیت‌ها و مدل‌های عملیاتی هستند که تجارب مشتری را بهبود می‌بخشند، پاداش‌های مالی به ارمغان می‌آورند و هزینه‌های واحد را کاهش می‌دهند.
۴.۳. چالش داده‌ها
هوش مصنوعی با وجود مزیت‌هایش برای شرکت‌ها دردسرها و مجازات‌های زیادی نیز در پی دارد. این دردسرها و مجازات‌ها عمدتاً مربوط به داده‌ها و تأمین، فقدان امنیت در ذخیره‌سازی و نحوه گمنام‌سازی و آماده‌سازی آنها است. راه‌حل این مشکلات، اختصاص واحد ویژه‌ای برای ارزیابی پروژه‌ها و داده‌های افراد در شرکت‌ها است. این واحد باید در ارزیابی‌هایش به پنج مسئله اصلی در امنیت داده‌ها یعنی منشأ داده‌ها، کاربردی که داده‌ها برای آن استفاده می‌شوند، حفاظت از داده‌ها، نحوه حفظ حریم خصوصی ارائه‌دهندگان داده و نحوه آماده‌سازی داده‌ها برای استفاده تمرکز کنند.
اولین مسئله منشأ داده‌ها است. شرکت‌ها باید هم درباره داده‌هایی که می‌خواهند جمع‌آوری کنند و هم داده‌هایی که دارند، منشأ را در نظر بگیرند. بسیاری از شرکت‌ها پیوسته داده‌های تاریک جمع می‌کنند. داده‌های تاریک به‌ندرت استفاده می‌شوند، اغلب فراموش می‌شوند و گاهی حتی ناشناخته‌اند. درباره کاربرد داده‌ها هم باید توجه داشت که در بافت شرکتی، داده‌هایی که برای کاربردی خاص با رضایت نمونه انسانی جمع‌آوری شده‌اند، اغلب بعدتر برای کاربردی دیگر استفاده می‌شوند که به اطلاع ارائه‌دهندگان داده نرسیده است. درنتیجه شرکت‌ها در بهره‌برداری از داده‌های موجود باید بررسی کنند که آیا کسب رضایت بیشتر نیاز است یا خیر.
در حفاظت از داده‌ها نیز هیئت ارزیابی نهادی باید به‌صورت شفاف بداند داده‌های شرکت کجا ذخیره می‌شوند، چه افرادی ممکن است به آنها دسترسی داشته باشند، آیا (و چه زمانی) گمنام‌سازی می‌شوند یا خیر و چه زمانی نابود می‌شوند. درنتیجه بسیاری از شرکت‌ها باید پروتکل‌ها و مناسبات موجودشان را تغییر دهند. چهارمین مسئله حریم خصوصی است. دوراهی پیش روی بسیاری از شرکت‌ها انتخاب بین گمنام‌سازی خیلی کم و خیلی زیاد است. در اغلب رگولیشن‌های دولتی گمنام‌سازی خیلی کم بدون رضایت آگاهانه افراد دخیل پذیرفتنی نیست.
و اما مسئله آخری که شرکت‌ها باید به آن توجه داشته باشند آماده‌سازی داده‌ها است. شرکت‌ها باید از خود بپرسند که داده‌ها برای تحلیل چطور آماده می‌شوند؟ صحت و دقت آنها چطور تأیید می‌شود یا اگر نیاز بود، چطور اصلاح می‌شوند؟ مجموعه‌های داده ناکامل و متغیرهای جامانده چطور مدیریت می‌شوند؟ داده‌های جامانده، نادرست و پرت می‌توانند تأثیر چشمگیری روی کیفیت تحلیل آماری بگذارند، اما کیفیت داده‌ها اغلب پایین است.
۴.۴. تجاری‌سازی با هوش مصنوعی
اما یکی دیگر از مباحثی که در سال گذشته در حوزه هوش مصنوعی تکرار می‌شد، بحث استفاده از ظرفیت‌های این فناوری در صنایع گوناگون به‌ویژه در صنعت فناوری‌های مالی بود. درواقع استفاده از هوش مصنوعی برای جمع‌آوری داده‌های مشتریان و تجزیه‌وتحلیل آنها به ایده جدید کسب‌وکارها تبدیل شده تا بتوانند سفر مشتری را در هر نقطه تماس برند با مشتری تنظیم کنند. به عبارت دیگر تصور شرکت‌ها مبنی بر اینکه هوش مصنوعی ابزاری برای خلق فناوری است، از بین رفته و شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که برای استفاده از پتانسیل‌های هوش مصنوعی و دستیابی به نوآوری باید این فناوری را با یک زمینه تجاری خاص ادغام کنند.
به بیان ساده‌تر وقتی شرکت‌ها روی ادغام منابع و تحول فرایندها متمرکز می‌شوند، آنچه را از هوش مصنوعی می‌خواهند بهتر درک می‌کنند و راحت‌تر هم به آن دست می‌یابند. در این رویکرد، شرکت‌ها داده‌های خود را در نظر می‌گیرند و براساس این داده‌ها فناوری مختص به خود را طراحی می‌کنند و دارای یک دارایی ارزشمند رقابتی می‌شوند. به این ترتیب، سایر بخش‌های مجموعه نیز ملزم به فراهم آوردن داده‌های بیشتر می‌شوند. در این روند به‌مرور زمان سیستم هوش مصنوعی شرکت را تغذیه و تقویت می‌کند و مسیری پیش روی آن می‌گذارد که به موفقیت منتهی خواهد شد.
اما باید توجه داشت که هوش مصنوعی فقط 10درصد ادغام را تشکیل می‌دهد. ۹۰درصد این فرایند داده‌ها، آزمایش‌ها و استعدادها هستند. این سه مورد همچون سوخت برای هوش مصنوعی عمل می‌کنند و به بهبود، فعال‌تر شدن و آگاه‌سازی بیشتر این فناوری منجر می‌شوند. درواقع هدف از ادغام هوش مصنوعی شخصی‌سازی است. هوش مصنوعی درحقیقت یک ابزار برای رسیدن به شخصی‌سازی است که ساختار استراتژیک یک شرکت را تشکیل می‌دهد. آنچه قرار است سازنده فردای ما و صنعت خدمات مالی باشد، ادغام ابزارهای هوش مصنوعی در زمینه‌های تجاری، تمرین و تکرار مداوم، تولید یادگیری مداوم و وارد کردن داده‌های جدید به این ترکیب است تا درنهایت سفر مشتری اصلاح شود و بهبود یابد.
۴.۵. فناوری و آینده کسب‌وکارها
در شماره هفتادوششم عصر تراکنش نگاهی داشتیم به کتاب «فناوری در سال ۲۰۲۴» هاروارد بیزینس ریویو. این کتاب مجموعه‌ای از بهترین مقالات HBR درباره فناوری‌های پیشرفته، مدل‌های کسب‌وکار و نوآوری‌های جدید است. در مقالات این کتاب به فناوری‌های گوناگونی پرداخته شده که رهبران کسب‌وکارها باید سود، ضرر و تحول‌آفرینی آنها را در نظر داشته باشند. یکی از نکات جالبی که در کتاب مذکور مطرح شده این است که بسیاری از فناوری‌های پیشرفته درواقع پیشرفت‌هایی در فناوری‌های موجود هستند و نمی‌توان آنها را نوآوری‌های تحول‌آفرین یا ساختارشکن دانست.
یکی از فناوری‌هایی که در این کتاب به آن پرداخته شده، وب ۳.۰ است. وب ۳.۰ تغییر چشمگیری در نحوه فعالیت شرکت‌های دیجیتال ایجاد می‌کند. ضمن اینکه توانایی کاربران در جابه‌جایی داده‌هایشان بین پلتفرم‌ها فشارهای رقابتی جدیدی به وجود می‌آورد و به‌روزرسانی استراتژی کسب‌وکار را ضروری می‌کند. همچنین، وب ۳.۰ با مدیریت دارایی‌های دیجیتال در دفاتر کل عمومی و درنتیجه ایجاد شفافیت و اعتبارسنجی بدون اتکا به واسطه، هزینه‌های ایجاد اعتماد نزد کاربر را کاهش می‌دهد. افزون بر این، وب ۳.۰ تشکیل جامعه را برای شرکت‌های جدید آسان‌تر می‌کند و به پلتفرم‌های تثبیت‌شده این امکان را می‌دهد که از طریق شبکه‌های محتوایی مبتنی بر بلاکچین، مالکیت داده‌ها را به کاربران واگذار کنند. به این ترتیب می‌تواند اینترنت ارزشمندتری ایجاد کند.
فناوری پیشرفته مهم دیگر برای کسب‌وکارها از دید این کتاب، فناوری هوش مصنوعی مولد است که ناگهان برای بخش گسترده‌تری از جامعه مفید شده است. توانایی تولید لحظه‌ای متن و کد درخواستی به افراد امکان انجام کار بیشتر با سرعتی بیشتر از همیشه را می‌دهد. توانایی هوش مصنوعی مولد در پاسخ‌گویی به بازخورد و اصلاح کار خودش باعث می‌شود پتانسیل چشمگیری برای کار تلفیقی انسان و هوش مصنوعی وجود داشته باشد.
در مقاله دیگری از این کتاب بحث خریدوفروش داده‌های شرکت‌ها در دارک وب مطرح شده است. گاهی اوقات شرکت‌ها داده‌های خود را در دارک وب می‌بینند که برای فروش گذاشته شده‌اند. در چنین مواقعی شرکت‌ها سعی می‌کنند داده‌ها را بخرند که این اقدام آسیب بیشتری در پی دارد. با پذیرفتن خریداری کردن داده‌ها، نه‌تنها داده‌ها را گران‌تر می‌کنند، بلکه باعث می‌شوند این‌طور برداشت شود که شرکت‌ها حاضرند باج بدهند و درنتیجه به هدفی مطلوب‌تر برای اخاذی‌های سایبری و حمله‌های باج‌افزاری آینده تبدیل می‌شوند.
متاورس، فناوری دیگری است که در کتاب «فناوری در سال ۲۰۲۴» بررسی شده است. این کتاب معتقد است که جهان دیجیتال را باید مکملی برای جهان فیزیکی دید. شرکت‌ها باید استراتژی‌های مکانی‌شان را طوری تدوین کنند تا از ابرشهرهایی که به مراکز استعداد و نوآوری تبدیل شده‌اند و همچنین از فرصت‌های جدید ناشی از متاورس بیشترین بهره را ببرند. شرکت‌ها در تدوین این استراتژی باید دنیای فیزیکی و متاورس را کانال‌هایی ببینند که در انتقال انواع متفاوت اطلاعات مؤثرند. دنیای واقعی برای ایجاد ارتباط احساسی خوب است، در حالی که متاورس در انتقال مقادیر انبوه اطلاعات بهتر است. شرکت‌ها باید استراتژی‌های مصرف‌کننده و دفتر کارشان را به‌نحوی متناسب‌سازی کنند که از نقاط قوت هر دو کانال بهره ببرند.
۵. سودای سوپراپ در سر خاورمیانه‌ای‌ها
رقابت بر ساختن سوپر اپ در خاورمیانه داغ‌تر شده است، اما این کار مستلزم نگاهی به گذشته و سرگذشت دیگر سوپراپ‌ها در این منطقه است. کارشناسان معتقدند دلیل غالب نشدن برخی سوپراپ‌ها، مانند وی‌چت، در خاورمیانه درسی آموزنده برای کسانی است که قصد دارند سوپراپ راه‌اندازی کنند. به اعتقاد آنها چون فضای پیام‌رسانی به‌سرعت تغییر می‌کند، پلتفرم‌های پیام‌رسان برای موفق شدن باید با نیازها و ترجیحات کاربران همخوانی داشته باشند.
وی‌چت یک شاهراه برای ارتباطات اجتماعی و حرفه‌ای محسوب می‌شود که به بخش جدایی‌ناپذیر زندگی مردم تبدیل شده است. وی‌چت اکنون با رقم تحسین‌برانگیز ۱.۳۰۹ میلیارد کاربر فعال ماهانه پنجمین اپ پرکاربر رسانه‌های اجتماعی جهان است. هرچند بیشتر کاربران وی‌چت چینی هستند، این پلتفرم در کشورهای دیگر مثل ایالات متحده، اندونزی، ویتنام و مالزی نیز کاربر دارد که ایالات متحده بیشترین کاربر را در میان این کشورها دارد، اما چرا برخلاف کل جهان، وی‌چت در خاورمیانه غالب نیست؟
وی‌چت در زمان ورود با چالش‌هایی مثل استفاده محدود، نیاز به استفاده از وی‌پی‌ان‌ها، ممنوعیت‌ها و نگرانی‌ها درباره شهرت چین به سوءمدیریت داده‌ها روبه‌رو بود. همچنین عوامل رگولاتوری در خاورمیانه، مثل رگولیشن‌های رسانه‌های اجتماعی، حریم خصوصی داده، محدودیت‌های محتوا و تماس‌های اینترنتی می‌توانند برای شرکت‌هایی مثل وی‌چت مشکل تطبیق ایجاد کنند. به‌علاوه، یکی از دلایل اصلی غیبت وی‌چت در بازار خاورمیانه نگاه مصرف‌کنندگان خاورمیانه‌ای به این پیام‌رسان است. مصرف‌کننده عادی در خاورمیانه وی‌چت را نه «سوپراپ» یا سیستم‌عامل، عنوانی که وی‌چت در چین و آسیا برای خودش تبلیغ می‌کند، بلکه اپی ارتباطی و رقیبی برای واتساپ می‌بیند. افزون بر این عوامل فرهنگی و اجتماعی نیز احتمالاً بر تصمیم وی‌چت درباره گسترش در خاورمیانه تأثیر گذاشته‌اند. اغلب مردم خاورمیانه بیشتر رسانه‌ها و سرگرمی‌های اروپایی و آمریکایی را مصرف می‌کنند.
اساساً ارزش سوپراپ در توانایی آنها در عمل کردن به‌عنوان مرکزی برای همه نیازهای مصرف‌کننده است. کاربران برای بهره بردن از این قابلیت باید بتوانند در اپ چت، هم خرید کنند و هم از خدمات بهره بگیرند و مهم‌تر از همه در آن تراکنش مالی انجام دهند یا پول نگهداری کنند، اما خاورمیانه در پذیرش کامل مفهوم سوپراپ با مانع بزرگی روبه‌رو است؛ نبود چهارچوبی مستحکم برای تراکنش‌ها و فعالیت‌های مالی در این اپ‌ها. درواقع شرکت‌هایی می‌توانند در این فضا موفق شوند که تجربه‌ای روان و یکپارچه در خدمات و کانال‌های مختلف ارائه دهند و درک بهتری از نیازهای مصرف‌کنندگان این منطقه داشته باشند. افزون بر این، سوپراپ‌های موفق در سطح جهان با دولت‌ها مشارکت می‌کنند و در مواجهه با چالش‌های رگولاتوری و تطبیق با ذی‌نفعان، ازجمله دولت‌ها، ارتباطاتی قوی می‌سازند؛ این ارتباط در عبور از موانع و ایجاد اعتماد نزد کاربر کلیدی است. از طرف دیگر تأمین امنیت تراکنش‌های کاربران اهمیت بسیار زیادی برای سوپراپ‌ها دارد. مسئله دیگر جلب اعتماد سرمایه‌گذاران است که وی‌چت به دلیل تبعیت از قوانین حریم خصوصی داده چین نتوانست در این امر موفق باشد.
درنتیجه، کسانی که قصد راه‌اندازی سوپراپ را در فضای اکوسیستم خاورمیانه دارند باید بدانند برای موفق شدن باید اعتماد سرمایه‌گذاران، رگولاتورها، دولت و عموم مردم را به دست آورند.
۶. سال سم آلتمن
همان‌طور که در ابتدا اشاره شد مجله تایم از سال ۱۹۶۰ در انتخاب شخصیت سال خود نگاه ویژه‌ای به فعالان حوزه فناوری داشته است. چنانچه تایم در سال ۲۰۲۳، سم آلتمن، مدیرعامل OpenAI و سازنده چت جی‌پی‌تی را مدیر سال معرفی کرد. دقیقاً این انتخاب در راستای سیاست تایم بود و نشان از پیروزی علم و فناوری داشت. آلتمن، شخصیت و رهبر برجسته هوش مصنوعی، در تمام صنایع و حوزه‌ها تحول آفرید.
شاید پرفرازوفرودترین سالی که یک فرد می‌تواند تجربه کند سال ۲۰۲۳ بود، آن هم برای سم آلتمن. او هم‌بنیان‌گذار OpenAI است و در سال ۲۰۱۹ مدیرعامل این شرکت شد. این رهبر برجسته صنعت هوش مصنوعی و سازنده چت جی‌پی‌تی از شرکت OpenAI برکنار شد و پس از اعتراض و مخالفت سرمایه‌گذاران و کارکنان، به این شرکت بازگشت. تمام این اتفاق‌ها طی پنج روز رخ دادند. هیئت‌مدیره OpenAI روز جمعه هفدهم نوامبر به‌طور ناگهانی تصمیم گرفت که سم آلتمن، مدیرعامل این شرکت را اخراج کند. هیئت‌مدیره اعلام کرد که سم آلتمن در ارتباط خود با هیئت‌مدیره صادق نبوده و این عدم صداقت مانع هیئت‌مدیره در انجام مسئولیت‌هایش شده است. به گفته مدیران OpenAI، هیئت‌مدیره دلایل اخراج آلتمن را حتی در روزهای پس از خروج او هم مشخص نکرد.
پس از اخراج آلتمن، تقریباً همه کارکنان OpenAI نامه‌ای تنظیم کردند و خواستار بازگشت او شدند. آنها تهدید کردند در صورت عدم بازگشت آلتمن، شرکت را ترک می‌کنند و به مایکروسافت می‌پیوندند. ۷۰۰ نفر از ۷۷۰ پرسنل این شرکت خواستار استعفای هیئت‌مدیره فعلی و بازگرداندن آلتمن به کار شدند. البته نقش مایکروسافت را نیز در بازگشت آلتمن نباید نادیده گرفت. مایکروسافت، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار OpenAI، بعد از این اتفاق اعلام کرد که آلتمن را برای رهبری تحقیقات هوش مصنوعی به همراه رئیس سابق OpenAI، گرگ براکمن، استخدام کرده است.
به هر حال آلتمن به صندلی مدیریت خود بازگشت و احتمالاً از این به بعد نگاه‌های بیشتری به او معطوف خواهد بود، اما آلتمن همچنان یکی از معماران اصلی فناوری بالقوه تحول‌آفرین و ساختارشکن هوش مصنوعی باقی خواهد ماند.
